아마존이 일하는 방법
지구 상가장 스마트한 기업 아마존의 성공 원칙
1. 싱글 스레드 리더십(Single Thread Leadership)
협업하지 말고 분리하라.
혁신에 실패하기 위한 최고의 방법은,
그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.
싱글 스레드 리더십이란 '한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 그 사람이 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다'라는 뜻이다.
아마존은 빠르게 성장하면서 관리하고 있는 프로젝트도 거대해졌다. 폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦추고 수많은 이해관계자와 프로젝트를 서로 조율하는 일에 많은 시간을 쏟게 되었다. 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없게 되었다. 소프트웨어의 코드 크기가 커지면서 그들 사이의 조율이 문제가 되었고 업무는 중복되고, 뒤엉켰으며, 각 팀이 독자적으로 할 수 있는 일이 없어졌다.
이런 배경에서 아마존은 해결책으로 '싱글 스레드 리더십'을 도입했다. 타 조직 간의 의존성이 낮으면서 분리 가능한 기능 하나의 프로젝트만 몰두할 수 있는 팀을 구성하는 것이다. 다른 팀의 승인을 받지 않아도 단독으로 서비스의 변화를 추진하며 전개할 수 있는 팀은 작으면 작을수록, 독립적이면 독립적일수록 더 효과적이다.
2. 커뮤니케이션은 이미지가 아니라 글에 의존한다.
파워포인트를 금지하고, 모든 발표 자료는 글로.
아마존의 초창기 회의는 여느 회사처럼 프레젠테이션으로 시작되었다. 일반적으로 팀원이 파워포인트를 띄워가며 구두로 프레젠테이션을 진행했다. 하지만 이런 프레젠테이션이 의도했던 목적에 부합하지 않는 것을 너무 많이 경험했다.
파워포인트 슬라이드는 분절된 문구들을 띄엄띄엄 던지는 양식이라서 아이디어가 왜 이렇게 도출되었는지 충분히 표현하지 않는다. 그리고 이해를 돕기보다는 주의를 산만하게 하는 각종 시각 효과를 조장하고 있어서 하나의 아이디어를 다른 아이디어와 비교해 살펴보기 어렵다.
그래서 언변이 뛰어난 발표자는 형편없는 아이디어로도 쉽게 안건을 승인받을 수 있었다. 반면, 엉성하게 구성된 프레젠테이션은 아무리 아이디어가 좋더라도 발표를 장황하고 지루하게 만들 뿐만 아니라, 사람들을 헷갈리게 하고 진지한 논의를 이어가지 못하게 만들었다. 지루한 프레젠테이션을 들으면 뇌가 정지하기라도 하는지 청자들은 본인의 핸드폰이나 노트북을 하며 딴짓을 하느라 지루한 목소리 뒤에 숨어있는 훌륭한 아이디어를 보지 못한다.
그래서 아마존은 6페이지 내의 글로 된 문서로 프레젠테이션을 대체하기로 했다. 모든 회의 참가자들은 회의를 시작하기 전에 워드로 된 문서를 읽어야 한다. "글이 아이디어를 전달하기 더 좋은 이유는 글 형식의 이야기 구조가 '무엇이 더 중요한지', '서로 어떻게 연관되어 있는지'를 더 잘 생각하고 유도하기 때문입니다. 파워포인트 스타일의 프레젠테이션은 아이디어를 위장시키고 상대적 중요성을 인지하지 못하게 할 뿐만 아니라 아이디어 간에 상호 연결성을 무시하도록 하는 경향이 있습니다."라고 제프 베조스는 말했다.
이 부분을 읽으면서 아마존이 얼마나 혁신적인지 알 수 있었다. 대다수 사람들은 습관적으로 다른 팀에게 무언가를 발표할 때 PPT부터 켠다. 언젠가부터 [프레젠테이션 = PPT]가 되어버린 것이다. 왜 PPT를 만들게 되었는지, 왜 이런 형식으로 의견을 전달하는지에 대해 본질은 고민하지 않는다. 아마존은 의견을 전달하려면 어떤 방식이 효율적인가에 대하여 고민을 했고, 그 결과로 아마존에 맞는 효율적인 의사소통 방식을 채택했다는 점이 인상적이었다.
3. 워킹 백워드
모든 것은 고객 경험에서 시작하여 거꾸로 되짚어 일한다.
제프 베조스는 아마존이 만드려고 하는 게 무엇이고, 그것이 고객을 위해 얼마나 더 좋은지를 정확히 알고 싶어 했다.
워킹 백워드의 핵심은 '고객 경험'을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻이다.
그리고 워킹 백워드를 실현하는 가장 유용한 도구로 '언론 보도 자료'와 'FAQ'를 작성한다.
모든 조직은 제품 개발 프로세스 말미에 언론 보도자료를 작성한다. 작업을 끝마친 엔지니어와 기획자들이 마치 마케터와 영업자들에게 후속 작업을 떠넘기는 식이다. 그제야 마케터나 영업자들은 이미 제품 개발이 다 끝난 상품을 바라보며 고객 관점이 된다. 답이 정해진 '킬러 기능'과 '환상적인 장점'을 나열하며 입소문을 내고 사람들의 주목을 끌며, 그들이 지갑을 열도록 스토리를 쥐어짜는 것이다. 이런 표준화된 방식이 '워킹 포워드(Working Forward)이다.
만약 마케팅, 영업팀과 엔지니어링 팀이 제품이 끝나고 나갈 언론 보도 자료를 쓰면서 개발 프로세스에 착수했다면, 제품의 기능과 비용, 고객 경험과 가격 등을 서로 합의할 것이다. 그런 다음 무엇을 어떻게 개발해야 할지 규명하기 위해 '워킹 백워드' 했을 테고, 비용을 투입하기 이전에 제품 개발과 제조 단계에서 시장에서 직면할 도전과제들을 미리 파악할 수 있었을 것이다.
워킹 백워드의 주된 목적은 구성원들의 시각을 '내부적 관점'에서 '고객 관점'으로 전환하는 것이다. 고객은 끊임없이 수많은 신제품에 노출된다. 보도자료와 제품에 대한 FAQ가 기존 제품들보다 소비자에게 더 의미 있는 기술이나 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면 그런 제품은 개발할 가치가 없다.
4. 아웃풋이 아닌 인풋을 관리하라
스스로 통제할 수 있는 일에 매달리자.
아마존은 후행지표(아웃풋 지표) 보다 선행지표(통제 가능한 인풋 지표)에 최선의 노력을 기울인다. 인풋 지표는 제품의 구색, 가격, 편의성 같은 것들이다. 이런 지표들은 상품을 추가하거나 할인을 하거나, 빠른 배송을 촉진하기 위해 배송을 조정하는 행동으로 달성할 수 있다. 반면 매출, 이익과 같은 아웃풋 지표는 매우 중요하긴 해도 직접 조종할 수 없다. 인풋 지표가 측정할 수 있는데 반해서 말이다.
2001년 제프는 '아마존 플라이 휠'이라는 간단한 선순환 다이어그램을 그렸다. 아마존의 통제 가능한 인풋 지표가 어떻게 하나의 핵심 아웃풋 지표를 끌어올리는지를 보여주는 모델이다.
아마존 플라이 휠 Amazon Flywheel이 그림에서는 '성장'이 핵심 아웃풋 지표다. 이 순환 시스템에서는 어느 하나의 요소나 모든 요소에 에너지를 주입할수록 플라이 휠이 더 빠르게 회전한다.
사이클이기 때문에 어느 인풋에서도 시작할 수도 있다. 예를 들어 '고객 경험'을 위한 인풋 지표에서는 배송 속도와 풍부한 제품 정보와 사용 편리성 등이 포함된다. '고객 경험'을 개선하면 '고객 경험'이 '트래픽'을 늘리고 더 많은 '판매자'를 유도하며, '제품 구색'이 갖춰진다. 이렇게 되면 '고객 경험'이 향상되면서 사이클을 완성한다. 완성된 사이클은 '성장'으로 이어지고 '성장'은 '더 낮은 비용' 구조를 가능하게 된다. '더 낮은 비용' 구조는 '더 낮은 가격'으로 이어지며 '고객 경험'을 향상한다. 이렇게 더 빨리 플라이 휠이 회전하는 것이다.
하지만 여기서 심각한 함정이 발생할 수 있다.
아마존이 했던 한 가지 실수는 '제품 구색'을 갖추기 위해 많은 아이템 제공에 초점을 맞췄다는 것이다. 각 팀은 자신의 카테고리에 수십 개에서 수백 개, 수천 개의 아이템을 추가했다. 하지만 아웃풋 지표인 '판매'의 증가로는 이어지지 않았다. 각 유통 부서가 아이템 수를 늘리는 일에만 열을 올린 나머지 수요가 그다지 크지 않은 아이템까지 마구잡이로 사들였던 것이다. 이것은 재고 유지비용을 늘리는 문제를 가지고 왔다.
아마존은 곧바로 회의를 열어 '제품 구색'의 척도를 어떻게 수정하면 원하는 아웃풋을 낼 수 있을까 고민하고 더 많은 데이터를 수집하고 서비스를 관찰해 '제품 구색'에 관한 지표를 고객이 조회하지 않는 신규 상세 페이지는 인정하지 않기로 수정하였다.
인풋 지표가 어설프거나 잘못되면 아무리 노력해도 아웃풋 지표의 개선으로 이루어지지 않는다. 올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다. 올바른 인풋 지표를 찾아내는 일은 반복적으로 해야 할 꼭 필요한 프로세스인 것이다.
책을 읽으며 조직 운영 부분에서 확실히 아마존이 혁신적인 시도를 많이 하고 있다는 것이 느껴졌다. 어떤 조직 프로세스가 있으면 그것이 우리에게 왜 필요한지, 과연 이런 형식이 생기게 된 본질은 무엇인지 고민하고 아마존에 맞는 방식으로 변경하고 조율하는 과정이 보였다. 제프 베조스의 리더십과 통찰력이 보이는 책이다.
아마존은 이런 독자적인 일하는 방식을 갖기 위해 끊임없이 실패했다. 기업에 실패란 변화와 개선으로 이어지는 것들을 상당히 많이 학습할 수 있는 실험이다. 그리고 아마존은 실패를 통해 성장했다. 2021년도에 워킹 백워드라는 책이 나왔지만 아마존은 지금도 끊임없이 실패를 통해 학습하고 있을 것이다. 그러므로 이 책은 완전하지 않다. 몇 년 후에 이 책에서 소개하는 아마존의 업무 프로세스보다 더 효율이 좋은 프로세스가 나온다면 책의 내용은 남아있지 않을 수도 있다. 아마존에서 지금 진행되는 실패로 또 어떤 혁신의 결과가 나올지 기대된다.
