일곱 번째 이야기 : 흔들리지 않는 원칙과 신념을 가져라 ⑤
인사담당자로서의 가치는 무엇으로 증명할 수 있을까? 급여지급이나 근태관리, 평가 운영과 같이 어떤 맡겨진 업무분야에서 정해진 절차대로 수행하거나, 상사나 경영자가 그때그때 지시하는 업무를 문제없이 수행하면 되는 것일까? 그것만으로는 부족할 것이다. 그런 일이라면 누구라도 할 수 있으며, 어쩌면 당연히 해야 할 일일 뿐, 자신의 가치를 증명할 수 있는 일이 되지는 않을 것이다. 그럼 무엇으로 가치를 증명할 수 있을까? 그것은 아마도 인사담당자로서 가지는 자신에 대한 확신이 아닐까 싶다.
인사담당자로서 자신이 갖고 있는 신념에 대해 ‘확신’을 가진다는 것은 상당한 수준의 경험이 없는 한 어려운 일이다. 오랫동안 인사업무를 해 오는 동안 스스로에 대한 의문을 갖는 일이 많았다. 과연 이 방향이 옳은 것일까? 괜한 고집을 피우는 것은 아닐까? 상황에 맞게 원칙과 방향을 수정하는 것이 유연한 판단이며, 또한 옳은 것은 아닐까?라고 말이다.
하지만, 그런 의문이 드는 것은 당연한 것이다. 아니, 어쩌면 인사담당자는 사람에 대한 일을 담당하는 자이기에 그런 의문을 갖지 않는 것이 오히려 문제일 수 있다. 사람은 인사담당자의 실험동물이 아니기 때문이다.
상황에 따라 자신의 생각이 잘못되었을 경우는 언제나 있을 수 있다. 그것은 부족한 지식 때문일 수도 있고, 좁은 시야나 부족한 경험 때문일 수도 있다. 그리고 그것은 크게 문제 되지 않는다. 그런 것은 자신의 부족함을 인정하고 바로 고치면 되는 것이다.
인사담당자가 자신의 가치를 증명하기 위해 가져야 하는 ‘확신’이라는 것은 그런 세세한 일을 이야기하는 것이 아니다. 바로 인사담당자로서 가져야 하는 대원칙을 이야기하는 것이다.
대원칙이라는 것은 인사담당자로서 어떤 일에 대해 가지는 판단기준으로, 어떤 의미에서는 희사의 경영방침과 같다고 할 수 있다. 이 대원칙이라는 것은 여러 가지가 있을 수 있다. 인사를 담당하는 담당자로서 어떤 상황에서든 경영을 우선시한다는 것이 대원칙이 될 수도 있고, 자율 속에서 규율을 지키도록 한다는 것이 될 수도 있다. 즉, 어떤 상황에서든 이것만은 결코 양보할 수 없다고 생각하는 어떤 원칙을 의미하는 것이다. 물론 그것은 하나가 될 수도 여러 가지가 될 수도 있으며, 사안에 맞게 각기 다른 원칙이 적용될 수도 있다.
경영위기를 겪었던 때의 일이다. 경영진이라 하더라도 매번 어떤 확신을 갖지는 못한다. 경영자도 사람이기 때문에 실행하는 데 있어서 망설일 수도 있고, 때로는 실행하자고 결정했지만, 도중에 흔들릴 수도 있다. 경영자마다 기질도 성향도 다르기 때문이다.
당시 회사에서는 경영상황이 회복될 것이라 낙관하면서 그동안 여러 시책을 추진하면서 고용을 유지하고자 노력했지만, 상황은 점점 나빠지기만 했다. 고객사의 주문은 급격히 떨어졌고, 회사에서 사활을 걸고 추진했던 수율 개선 프로젝트는 실패했다. 결국, 인원마저 줄이지 않으면 안 되는 상황까지 오게 되었다.
구조조정은 현 경영상황에서 살아남기 위해 반드시 해야만 하는 일이었지만, 실제로 추진하는 것은 그리 쉽지 않았다. 사실, 구조조정을 성공적으로 하기 위해서는 인사담당자 혼자서는 어렵다. 각 부서의 부서장도 다 같이 참여해야 성공적으로 실시할 수 있는 일이다. 구조조정 과정을 보면, 모든 계획을 수립하고 책임을 지는 것은 인사담당자가 되겠지만, 실질적으로 구조조정 대상자를 선정하는 것이나, 대상자에게 해고 통지 면담을 진행하는 것 등은 해당 부서의 도움이 절실히 필요하기 때문이다. 그리고 그 모든 과정을 원활히 수행하기 위해서는 무엇보다도 경영자의 확고한 의지가 반드시 수반되어야 한다.
그런데, 경영자를 설득하는 것부터가 어려웠다. 경영자가 참여해서 힘을 실어 주어야 하는데, 인사담당자에게 모든 것을 맡기려고만 했기 때문이다. 이대로라면 구조조정을 진행하는 것 자체가 어려워질 수도 있는 상황이었다.
사실 경영자가 그런 행동을 하는 것도 이해가 되는 일이다. 구조조정이라는 것은 내가 살기 위해 나와 같이 근무하던 내 동료를 회사에서 내보낸다는 것을 의미한다. 그 동료는 분명 가정을 가지고 있을 것이고, 그 가족들은 그 동료에게 많은 부분을 의지하고 있을 것이다. 퇴직 후, 다른 회사에 입사하게 된다면 다행이지만, 그렇지 않을 경우에는 그 가족 모두가 생활에 어려움을 겪을 수도 있다. 그리고 대상자를 선정한 사람이나, 그 대상자에게 나가주었으면 한다는 의사를 전달하는 쪽도 마음이 편하진 않다. 그만큼 구조조정의 과정은 나가는 사람이나 내보내는 사람이나 모두를 아프게 하는 일인 것이다.
그 당시, 인사담당자였던 나로서는 정말 구조조정이 필요한 상황인가에 대해서 다시 한번 생각해 보지 않을 수 없었다. 이렇게 마음을 굳게 다지고 모두를 생채기 내 가며 구조조정을 진행했음에도 불구하고, 회사의 경영상황이 나아지지 않는다면, 의미가 없는 구조조정이기 때문이다.
각종 경영 데이터를 다시 한번 분석하기 시작했다. 내부적으로 하기 어려운 것은 외부 전문가에게 도움을 얻어 분석했다. 안타깝게도 결과는, 획기적으로 개선되지는 않지만, 많은 부분 나아질 수 있다는 것이었다.
이제 결정을 해야 했다. 모두 같이 죽을 것인가, 아니면 일부라도 살릴 것인가를 말이다. 사실 결론은 그 분석 결과가 나온 순간 이미 결정된 것이었다.
결국, 검토 결과를 바탕으로 경영자의 참여를 유도해 냈고, 각 팀의 부서장에게도 어쩔 수 없는 가운데 최선의 선택임을 들어 참여를 이끌어 낼 수 있었다.
인사담당자는, 회사 내에서 사람을 운영하기 위해 존재한다. 사람들이 살아갈 수 있는 제도를 설계하고 운영하며, 어떤 방향성이나 방침을 결정하며, 그 결정된 사항을 실행하는 또 다른 경영자이다. 그런 만큼 항상 좋은 사람일 수는 없다.
때로는 구조조정처럼 누군가에게 아픔을 주는 일을 해야 할 때가 있다. 정해진 정책이나 방향, 제도 도입 등을 추진할 때에 사원들의 비판을 감수해야 하기도 하며, 예기치 못한 많은 반대에 부딪쳐 실패하기도 한다. 어떻게 해서든 사원을 설득하기 위해 고군분투해야 할 때도 있고, 때로는 경영자의 판단과 맞서 싸워야 할 때도 있다.
이 모든 일은 인사담당자로서 확신을 갖지 않는 한, 절대로 할 수 없는 일이다. 때로는 양보하거나 타협하기도 하고, 인사담당자인 자신의 생각이 잘못되었다는 것을 인정해야 할 때도 있다. 하지만, 어떤 일이 있더라도 절대로 양보하지 않아야 하는 것이 있다. 대원칙이 그러하다.
앞으로 인사담당자가 될 당신에게 어떤 원칙이 세워질지 알 수 없다. 사람마다 경험과 생각이 다르고, 어떤 원칙은 나쁘고 어떤 원칙은 좋다고 할 수 없기 때문이다. 하지만, 그것이 어떤 것이 되었든 인사담당자인 당신에게 그것이 옳은 것이라는 확신을 줄 수 있다면 반드시 지켜야 한다.
당신이 그런 확신 속에서 인사담당자로서의 역할을 한다면, 그때가 되어서야 비로소 당신 자신의 인사담당자로서의 가치를 높일 수 있게 될 것이다.