관광 벤치마킹의 정석

100개의 프로젝트 중 엑기스만을 빼내어 '한량' 교재 만들기!

관광사업에 대한 벤치마킹의 필요성     

하늘 아래, 완전히 새로운 것은 없다고나 할까? 어차피 인간이 바퀴를 만들 때에도 통나무가 굴러가는 것을 보고 만들었을 것이고, 상상속의 동물인 용을 창조할 때에도 갖가지 맹수들의 특성을 조합하여 만들었을 것이다. 물질이 의식을 규정한다는 유물론을 굳이 설명하지 않더라도, 무언가를 창조하는 과정은 기존의 다양하게 볼 수 있는 사물이나 사업, 장소를 보고 만들 수밖에 없다. 우리는 그래서 이를 벤치마킹이라 부른다.   

   

관광사업에 있어서도 마찬가지일 것이다. 벤치마킹은 그러한 이유로 어떠한 사업을 구상할 때 핵심적인 역할을 한다. 대부분의 관광사업 구상 보고서에서는 유사사례분석이라는 부문이 존재하며, 이 안에서 벤치마킹을 한 내용을 담고 있다. Kozak은 관광분야의 벤치마킹을 책으로 정리하여 목적지 벤치마킹이라고 하는 Destination Benchmarking을 출간한 바 있다. 

Kozak의 Destination Benchmarking 책표지

(코작의 목적지 벤치마킹 책 구입은 아마존 다음의 링크를 참조하기 바란다)

이 책 짱 좋아요!! (갑자기 외판원이 된 것 같은 느낌적인 느낌?)

          

현재 관광사업 보고서에서의 벤치마킹     

관광사업 구상 보고서에서 통상적으로 벤치마킹을 하는 유사사례분석은 어떠한 내용을 다루게 될까? 그동안 필자가 참여했던 몇 가지 보고서의 벤치마킹 내용을 살펴보자. 참으로 부끄러운 보고서들이 많다.

첫 번째 보고서에서는 오사카에 있는 인공 스포츠섬을 사례로 분석한다. 보고 있으면 "근데 뭐?"라는 말이 절로 나온다. 잘 되는데, 근데 뭐? 이렇게 이야기가 나올 뿐이다.

한 보고서의 스포츠 섬 개발 사례분석

                    

두 번째는 건강 리조트 중 상당히 유명한 치바솜이다. 사례분석과 함께 이것을 바로 도입한다고 생각할 경우 위험성이나 주의해야할 점은 어디에도 분석되어 있지 않다.

치바솜 리조트 사례

죄송합니다. 이따구로 보고서를 써서...

벤치마킹의 허와 실     

그런데, 벤치마킹은 도대체 무엇일까?     

김선철 국어원 학예연구관은 진정한 벤치마킹에 대해 정확하게 지적하고 있는데, 영어 ‘벤치마크’라는 말은 애초 토목 분야에서 쓰던 것이었다. 측량사들이 물의 높이를 재기 위해 둑과 같은 곳에 그었던 가로 눈금이 바로 이것인데, 원래는 수준가늠자가 나중에 같은 자리에 올 수 있도록 거멀장으로 하여금 수준가늠자의 자리를 잡게 그었던 표시다. 여기서 ‘자리를 잡게 하다’라는 뜻으로 ‘벤치’(bench)라는 말이 쓰였다고 한다는 것이다. 그런데 우리 사회에서는 ‘벤치마킹’의 원래 뜻에 더하여 엉뚱하게도 ‘모방하다’ 혹은 ‘표절하다’는 뜻으로 통용되는 면이 있다. 그러나 더 좋은 성과를 내는 남의 것에 자기 것을 요모조모 뜯어 견주어서 단점을 고쳐 나간다는 것이 원래의 뜻이라는 점과, 범죄 행위에 속할 수 있는 베끼기나 특허 침해는 벤치마킹이 될 수 없다는 점을 새겨서 더욱 건강한 사회를 만들 필요가 있어 보인다고 지적하기도 하였다. (김선철(2009). 벤치마킹. 2009년 8월 25일자 한겨레신문) 

    

우리네 관광지 또는 관광사업에서의 벤치마킹도 이 지적에서 크게 벗어나지 못한다. 필자의 졸저 <개념여행>에는 다음과 같이 관광분야 벤치마킹을 지적한 바 있다.    

 

많은 사람들은 이야기한다. 우리 나라에도 외국에 있는 멋진 관광자원을 가졌으면 좋겠다고. 빌바오의 구겐하임 박물관, 프랑스 라데팡스의 멋진 도시 거리, 이탈리아의 콜로세움과 도시 곳곳에 위치한 고대유적, 라스베이거스의 호텔카지노단지, 두바이의 버즈 알아랍 호텔 등 너무나 멋진 건물, 화려한 관광지가 즐비하기 때문이다. 그렇게 된다면 우리도 굳이 외국에 나갈 필요도 없고, 수많은 외래관광객을 유치할 수 있기 때문에 보다 많은 외화수입을 확보할 수 있지 않겠냐고 이야기들 한다.    

 이러한 이야기는 특히, 정치인이나 지방자치단체장들이 자주 꺼내는 레퍼토리이다. 선거철에만 되면 이 지역에 내노라하는 랜드마크 시설을 만들겠다며, 가장 멋진 관광지를 선보이겠다는 이야기를 하곤 한다. 부존자원이 미약하고, 재정자립도는 극히 낮은 지방 군소도시로 갈수록, 관광객 유치를 통하여 지역을 발전시키겠다는 사탕발림은 더욱 심해진다. 그들이 유치하고자 하는 것들은 참으로 대단하다. 지난 노무현 정부 때, 한창 추진을 하였던 관광레저도시(관광레저형 기업도시)의 경우, 정부 및 정부출연 연구기관에서 내놓았던 벤치마킹 지역이 두바이, 라스베이거스 등 대규모 복합관광단지 개발이었던 것은 바로 허장성세형 관광지 개발공약과 같은 맥락이라 할 수 있다. 이러한 두바이 벤치마킹은 이명박 정부들어 새만금 국제관광단지를 개발할 때에도 똑같이 쓰여지기도 했다. 물론, 그러다가 두바이 신화가 몰락하면서 언제 그랬냐는 듯이 두바이 이야기는 쏙 들어간 상태이지만 말이다.     

문제는 우리들이 관광지 개발을 접근하는 방법이다. 그 나라의 경제 상황, 정치 여건, 그리고 사회문화적 환경은 전혀 고려하지 않은 체, 눈에 보이는 멋진 것을 개발하면 우리도 관광객을 그만큼 유치할 것이라는 환상에 사로잡힌다는 것이다. 하지만, 실제는 외국의 좋은 관광지를 벤치마킹하여 개발한다고 해서 똑같은 효과를 누릴 수 있는 것도 아닐뿐더러, 실제 그만큼의 자금력이 있지 않아 개발 중간에 개발계획이 변경되거나, 중단되는 사례가 적지 않다.      

(중략)     

우스갯 소리로 “호박에 줄긋는다고 수박되나”라고 이야기하곤 한다. 호박은 호박 나름대로의 매력이 있는데, 수박의 멋을 위해 마치 줄만 그으면 수박이 되겠지라고 예상하는 미련한 행동이 바로 대한민국 관광지 개발에서는 일어나고 있다. 일반인들은 워낙 해외여행을 가서 좋은 관광지를 보기 때문에 부러움에 ‘우리나라에도 이러한 멋진 관광지가 있었으면’하는 바램을 할 수 있다고 치자. 도대체 전문가라는 사람들은 왜 이러한 외국 관광지 모방에 열을 올리는 것일까? 그 원인은 여러 가지가 있을 수 있으나 다음과 같은 세 가지 문제가 주요 원인이 되지 않을까 생각한다.     

(중략)     

재미있는 것은 관광지를 개발 계획함에 있어서 대부분의 발주처라 할 수 있는 정부, 지자체, 그리고 관광기업들은 계획 보고서에 외국의 좋은 사례를 써달라고 이야기들 한다. 이 지역에는 이러한 관광지를 만드는 것이 어떠냐고 제안을 하면, 그들이 하는 이야기는 "그렇다면 외국에는 그러한 사례가 있습니까?", 또는 "외국에 그러한 비슷한 관광지에는 몇 명 정도의 사람이 방문합니까?"라고 늘 묻고는 한다. 그러다보니 어떠한 관광지를 개발함에 있어서 창의적이고 독창적인 사업을 제안하거나, 그 지역의 독특성을 강조하는 것이 쉽지 않다. 

개념여행 책표지

   

벤치마킹 방법론     

그렇다면, Kozak이 제시한 벤치마킹 방법론이란 무엇일까? 사실 Kozak은 벤치마킹을 외부적 벤치마킹, 내부적 벤치마킹, 일반화된 벤치마킹 등으로 나누고 있으나, 어차피 분야별 접근하는 방법의 차이라 여겨지어, 여기에서는 상세한 이야기보다 벤치마킹의 순서를 위주로 이야기해보고자 한다.     

벤치마킹 기법에 대한 연구자인 코자크(Kozak)는 벤치마킹방법에 대하여 설명하기를, 비교연구는 단지 하나의 제품이나 서비스를 비교 분석하는 것이 목적이지만, 벤치마킹방법은 단순한 비교를 넘어서, 제품과 서비스에 대해 운영하고 관리하는 기술에 대한 적용 및 활용을 목적으로 한다고 밝히고 있다. 이를 위하여 벤치마킹방법에서는 벤치마킹의 모델을 삼고자 하는 그룹(benchmarkers)과 벤치마킹을 적용하고자 하는 그룹(benchmarkee)로 나누게 되며, 이들에 따른 특성을 파악하는 것이 벤치마킹방법의 핵심이라고 보고 있다.      

벤치마킹이라는 것은 

첫째, 벤치마킹을 적용하고자 하는 그룹의 현재 성과를 측정하고, 

둘째, 벤치마킹의 모델을 삼고자 하는 그룹의 성과를 측정하며, 

셋째, 현재 두 그룹간의 차이를 판단한 후, 

넷째, 이 둘 간의 간격을 좁힐 수 있는 모델을 설정한 후, 적용 검토하는 단계를 거치게 된다.      

이렇듯, Kozak의 벤치마킹 방법은 다시 말해

첫째, 미션의 정의, 

둘째, 파트너 선정, 

셋째, 자료 수집, 

넷째, 성과물의 차이 파악, 

다섯째, 어떠한 것을 벤치마킹할지를 결정, 

여섯째, 벤치마킹 부분의 표현, 

일곱째, 액션플랜 설정 

등으로 구성되고 있다고 본다.     

다시 이야기해보자. 벤치마킹의 순서는 먼저 잘 되는 관광사업을 찾아서 가는 것이 아니다. 지역마다, 기업마다 역량이 다르기 때문에 남이 잘 되는 것을 무조건 찾아나가는 방법은 벤치마킹 범위를 무한정 늘려서 조사를 하는 것이기 때문에, 조사가 명확히 되지 않을뿐더러 시간과 비용도 많이 든다.      

처음 해야 할 일은 무엇보다도 우리 사업을 직시하는 것이다. 관광사업의 가능성과 한계, 사업비를 명확히 하고, 무엇을 개발하고자 하는지를 고려하는 일이 첫 번째 요소이다. 즉, 우리의 현실과 미션을 파악하는 것부터 시작되어야 한다.     

다음 할 일은 파트너, 즉 벤치마킹 대상을 찾는 일이다. 우리의 사업군과 유사하거나, 실현 가능한 미션을 파악할 수 있는 파트너를 찾아 자료를 조사하고, 데이터를 수집하는 일을 해야 한다.     

셋째는 두 그룹의 차이를 표현하는 일이다. 나의 현실과 벤치마킹 상대의 성과를 비교하여, 극복해야 할 수준이 무엇인지를 파악해야 한다. 다만, 이 극복해야 할 내용이 쉽게 가능한 부분인지, 다른 원인이 있는 것인지의 파악이 필요하다.     

마지막으로는 극복할 부분을 모델화 또는 액션플랜으로 세우는 일이다. 우선적으로 극복해야 할 것과 중장기적으로 해결해야 할 사항 등을 우선순위로 세우고, 차근차근 달성해야 하는 이른바 로드맵을 작성하는 것이다.      

지역의 리조트 개발을 예로 들어보자. 지역 리조트를 개발할 경우, 우선 해야 할 일은 그 지역의 입지 및 접근성, 그리고 시장환경을 파악하여야 한다. 투자가능한 기업체가 어느 수준이고, 그들의 자본 수준을 파악하는 일이 필요하다. 입지가 불리하고, 자연환경이 불충분하며, 투자 가능한 기업 수준도 작은데 벤치마킹 상대가 호주 골드코스트의 베르사체 리조트나 포시즌즈 체인을 검토하면 안 되지 않겠는가.    

  

이 리조트의 도입을 위해, 벤치마킹 대상의 리조트는 어떠한 특성을 가졌는지, 또 무엇을 요구했는지를 검토해보아야 한다. 유명 디자이너인 베르사체 리조트는 아니더라도, 한국의 대표 디자이너인 이상봉 리조트를 만든다고 가정해보자. 기존의 유명 디자이너 리조트에서는 어떠한 요구를 받아들였는지를 파악하고, 이를 디자이너와 협상해야 하지 않겠는가.           

호주 골드코스트에 위치한 베르사체 리조트

관광 벤치마킹 시의 질문지   

   

그렇다면, 벤치마킹 때의 의문나는 것들은 무엇이 있고, 이를 어떻게 질문지로 작성해야 할 것인가? Kozak은 본 책에서 몇 가지 항목을 구성하여 다음과 같이 벤치마킹의 질문지를 설정하였다. 이 부분은 벤치마킹을 위해 인터뷰를 할 때 곧바로 적용 가능하기 때문에 도움이 될 것이라 여겨진다.  

    

What(무엇)
목적이 무엇인가?
벤치마킹할 것은 무엇인가?
제공되는 서비스의 특징은 무엇인가?
고객에게 제공되는 상품과 서비스는 무엇인가?
우리의 고객들은 우리로부터 무엇을 얻기를 원하는가?
우리는 무엇을 찾으려고 하는가?
가장 중요한 상품과 서비스는 무엇인가?
우리는 파트너로부터 무엇을 배울 수 있는가?
쉽게 이용가능한 정보는 무엇인가?
우리는 경쟁자로부터 수집이 필요한 데이터가 무엇이 있는가?
파트너의 목표는 무엇인가?
우리 사이에 공동점과 다른점은 무엇인가?     

Why(왜)
왜 벤치마킹을 하려 하는가?
왜 특별한 조직 또는 장소를 선택하였는가?     

How(어떻게)
어떻게 얻을 것인가?
어떻게 파트너와 벤치마킹을 하게 될 것인가?
우리의 고객은 우리를 어떻게 보는가?
그들의 고객은 그들을 어떻게 보는가?
벤치마킹으로 찾아서 어떻게 실행할 것인가?   

Who(누가)
누가 가장 최고인가?
누가 질문을 진행하여야 하는가?
우리의 고객은 누구인가?
그들의 고객은 누구인가?     

How much(얼마나 많이)
얼마나 많은 정보를 필요로 하는가?
벤치마킹하는데 얼마나 비용이 소요될 것인가?     

How long(얼마나 오래)
얼마나 오래 걸릴 것인가?     

How well(얼마나 잘)
우리는 지금 얼마나 잘 수행하고 있는가?
우리 파트너는 지금 얼마나 잘 수행하고 있는가?     

When(언제)
언제 벤치마킹할 것인가?
언제 방문할 것인가?
찾은 실행계획을 언제 행할 것인가?     

Where(어디에)
고객들이 가장 높게 또는 낮게 만족하는 곳은 어디인가?     

Which(어떠한)
가장 증대될 수 있는 기대가 되는 것은 어떠한 기능인가?
경쟁자와 비교할 때 가장 다르게 잠재적으로 개발 가능한 것은 어떠한 기능인가?     

영어실력이 약하기도 하고 이해가 안 되는 부분은 약간 의역을 해보았다. 제대로 된 표현은 원서를 참조하시길 바란다. 어찌되었든간에 강조하는 부분은 벤치마킹은 남이 잘하는 것만 가져오는 것은 아니라는 것이다. 나를 이해하고, 나의 고객을 이해한 다음, 벤치마킹 상대를 분석하고, 거기에서 끝나는 것이 아니라 내 경쟁자까지도 고려를 하는 것을 벤치마킹으로 보고 있다.          

제 영어실력을 너무 믿진 마시고.. 관심있으시면 책을 직접 보시길 권해드림 

벤치마킹의 좋은 사례 1 : 뉴질랜드 i-site     

몇 해전, 뉴질랜드의 i-site를 벤치마킹을 할 때에는 비교적 벤치마킹의 방법을 준수하려고 노력했으며, 특히 외적으로 보이는 부분만이 아니라, 벤치마킹 대상이 왜 그러한 형태의 개발이 이루어졌는지를 원인 분석을 하려고 했었다.      

뉴질랜드 로토루아에 위치한 i-site 전경

i-site의 분석 내용은 너무 길다보니 본 글에서는 필자의 브런치 다른 글인 여행?희망! _ 노동의 가치, 뉴질랜드에 물어보기를 링크해본다. 제목은 벤치마킹과 전혀 연관성이 없으나, 내용은 i-site를 벤치마킹함에 있어서 우리의 관광안내소와 어떠한 차이가 있는지를 원인 분석을 한 글이 되겠다. 

    

이 벤치마킹의 가장 큰 특징은 우리나라의 관광안내소를 선진화하기 위해 뉴질랜드의 관광안내소를 벤치마킹할 때의 방법이다. 링크된 글에서는 자세히 나와있지는 않았으나, 사실 뉴질랜드 관광안내소는 지역의 관광객들이 언제나 들리는 대표적으로 성공한 관광안내소이다. 얼마나 성공했으면, 관광안내소가 하나의 브랜드가 되어 통용이 되겠는가. 그런데, 잘 이루어진 외관의 모습과 조직의 구성 등은 물론 좋은 벤치마킹이 될 수 있을지언정, 그렇게 된 원인을 규명하는 것이 필요했다. 무턱대고 우리나라에 도입할 수는 없으니깐.     

따라서 우선은 뉴질랜드와 뉴질랜드 관광, 그리고 관광안내정보를 구성할 수 있는 제반여건부터 다시 검토를 시작하였다. 특히, 바로 도입 가능한지를 판단하기 위해 우리와 다른 제반여건을 검토할 때, 정치적 여건, 경제적 여건, 사회문화 여건, 관광에 대한 여건, 법률적 여건 등을 검토했다. 흔히 PEST 분석이라고 하는 정치, 경제, 사회문화, 기술적인 분석을 통해 벤치마킹 대상의 성과를 우리의 사업으로 받아들일 때, 단순하게 받아들이지 못하는 요인은 무엇이 있는지를 검토하였다. 좋은 점만 벤치마킹하는 것이 아니라, 벤치마킹 상대의 근본적인 개발 배경부터 파악한다면 보다 현실 도입 가능한 벤치마킹을 찾을 수 있을 것이다.          

벤치마킹의 좋은 사례 2 : 스위스 테르메발스     

테르메 발스는 스위스의 고급 스파 리조트이다. 발스라는 작은 마을에 위치한 이 스파는 유명한 건축가가 지었기 때문에 유명한 건지, 그 지역의 물이 좋기로 소문이 나서 유명한 건지에 대한 벤치마킹 궁금점이 생기게 되었다. 테르메 발스는 지역 출신의 스위스 유명 건축가인 피터 줌터가 건축을 하였으며, 이 지역은 스위스의 대표적인 생수인 발서라는 물의 원천을 뽑아내는 장소이기도 하다.

테르메발스 벤치마킹 내용 1

이를 분석하기 위해서는 테르메 발스의 현황을 파악하는 것도 중요하지만, 잘 되는 원인을 파악하는 것이 더 필요해 보였다. 무턱대고 한국에 도입할 수는 없지 않겠는가.

테르메발스 벤치마킹 내용2

테르메발스는 많은 관광객이 오지만, 이상하게도 4월에 휴장을 하기도 하였다. 그 이유에 대해서는 외부환경에 원인이 있었다. 또한 완전히 외진 지역에 있었지만, 1시간 권에 비교적 교통의 요지가 위치해 있었기에 관광객 유입이 비교적 원활해 보이기도 했다.

테르메발스 벤치마킹 내용3

각종 운영의 경우에도 호텔과 온천의 운영이 공동으로 이루어지는 것도 특이했으며, 이에 따른 수익구조를 유추해볼 수 있었다.

테르메발스 벤치마킹 내용4

마지막으로는 국내 도입시 어느 정도의 수익이 나올지에 대해 나름 다시 수익성분석을 해보았다. 벤치마킹 시설이 국내에 도입 가능한지를 다시 우리 상황에 맞게 도입하는 것이었다.

테르메발스 벤치마킹 내용5

                         

세부적인 벤치마킹 방법들을 참고하려면     

벤치마킹 분석에 대해서는 다양한 방법론과 툴을 가지고 분석을 하고 있으며, 각 컨설팅 기관에 따라 제각기 다르다. ENAXIS 컨설팅의 경우, 몇 가지의 방법과 툴을 자사의 웹사이트를 통해 소개를 하고 있다. 

구체적인 내용이 적혀있지 않지만, 각 절차별로 구성된 분석기법들의 이름을 보더라도 대충은 이해 가능하니 참고하기 바란다.          

ENAXIS 컨설팅이 제시한 벤치마킹 방법과 툴 1

ENAXIS 컨설팅이 제시한 벤치마킹 방법과 툴 2

결론적으로...     

결론적으로 벤치마킹은 그저 잘 되는 사례를 찾는 것이 아니다. 앞서 관광사업 구상 보고서의 목차에서 환경분석의 경우, 외부환경분석과 내부환경분석을 거치게 되어 있었다. (본 연재글 2번째 글인 : 관광사업구상 보고서에서 계량분석 연결고리 찾기 참조)      

이 환경분석에서 나온 외부환경분석과 내부환경분석의 시사점을 통해, 나온 소결론이 도출되어 현재의 개발 성과와 목표가 설정되는 것이 우선이어야 한다. 이 목표를 보다 구체화하기 위해 다른 기업이나 관광지는 어떻게 전개를 했는지를 파악하고 현실감 있는 벤치마킹 대상을 찾는 일이 시작되어야지, 좋은 사례만 나열하는 것은 현실감이 떨어진다. 좋은 사례의 객단가와 수요를 가지고 우리 대상에 적용하는 것은 그 자체로 소설이다. 향후 사업이 실패하는 원인도 여기에서 기인한다.      

좋은 벤치마킹은 로드맵을 세우기 위한 바탕이 되기도 하며, 현실적인 사업 아이디어를 찾을 수도 있다. 하지만, 좋은 벤치마킹 상대가 사업에 성공하기까지 이루어낸 다양한 기회와 위협 요소가 무엇이 있었는지를 고려하여, 우리와 다른 점이 무엇인지부터 찾아내야 한다. 우리가 해결하지 못할 기회와 위협 요인이 극복가능하다면 그 벤치마킹은 효과적인 분석이겠지만, 극복 불가능한 요인이라면 벤치마킹은 아무런 효과를 가져올 수 없다.   

   

여러 이유로 유사사례분석 보고서 파트를 그저 잘 되는 것으로만 적는데 그쳤다면, 이제는 조금 달리 접근해보자. 성공한 결과가 아닌 성공한 이유를 찾아내는 것이 어쩌면 벤치마킹에서 더 도움이 되는 내용일지도 모른다.