프로세스의 속성
프로세스를 구성하고 있는 6가지 속성을 이해하라.
프로세스 혁신이 실패하는 이유…
많은 기업이나 조직에서 ‘프로세스 혁신(PI)’을 추진하지만 성공보다는 실패에 가까운 성과를 보이는 경우가 대부분이다. 일반적으로 프로세스 혁신이 성공적으로 수행되는 경우는 30%전후라고 한다. 프로세스 혁신을 추진하기 위해 많은 영역 별 전문가들이 투입되는 등 적지 않은 자원이 투입됨에도 불구하고 성공의 확률이 낮은 이유는 무엇일까? 필자는 크게 두가지 관점으로 생각한다. 첫번째는 Hidden Flow가 존재하기 때문이다. Hidden Flow는 표준 업무 절차 상에서 드러나 있지 않는 채 운영되고 있는 업무 흐름을 의미한다. 이 부분은 암묵적 관점에서 진행되고 있는 업무 흐름으로 인해 아무리 전문가라고 하더라도 이를 명확하게 드러내기는 용이하지 않다. 두번째는 프로세스에 대한 속성을 명확하게 인지하지 못하고 프로세스 혁신에 임하는 경우이다. 상당히 많은 실무자들이 프로세스를 워크 플로우로 인식하고 있는 많다. 워크 플로우는 프로세스 상에서 업무가 진행되는 액티비티의 순서이다. 물론 워크 플로우를 통해 프로세스의 성과가 도출되지만 약속된 워크 플로우에는 영향을 주는 여러가지 요소들이 존재한다. 이들 요소에 대한 인지와 접근이 배제된 채로 진행되는 프로세스 개선은 소위 수박 겉 핥기와 같은 수준에서의 접근이라고 할 수 있다. 전자의 Hidden Flow의 경우에는 최근과 같이 정보화시스템 기반의 업무수행 체계 하에서는 ‘프로세스 마이닝’ 방법론을 통해 접근할 수 있다. 이 영역은 추후 별도 다루기로 한다. 이번 챕터의 경우에는 후자의 경우인 프로세스 속성에 대한 인지부족에 대해서 좀 더 상세히 언급해 보기로 한다
프로세스 6대 속성
프로세스의 속성은 6가지로 구분할 수 있다. 이를 6DP(Design Parameter)라고 한다. 여기서 6DP는 Rule & Policy(사내규정 및 회사 내 정책), People & Organization(인력과 조직), Work Flow(업무 흐름), Input & Output(인풋과 아웃풋), ICT System(정보시스템), PPI(Process Performance Index, 프로세스 성과지표)를 의미한다. 모든 프로세스는 알게 모르게 이 6DP에 의해 설계되어 있다. 그러나 6DP에 대한 인식을 제대로 갖지 못하고 프로세스를 관리∙운영하며, 개선하고자 노력하고 있다. 6DP는 개별적으로 존재하는 것이 아니라 상호 의존성에 기인하고 있다. 따라서 어느 하나를 놓친 상태에서 프로세스를 관리하거나 개선하고자 했을 때는 반드시 관련 이슈가 발생되어 문제를 일으키는 경우가 많다. 6DP에 대해 하나씩 살펴보면서 프로세스 운영구조에 대한 이해를 높여 보도록 한다.
[ 프로세스의 6대 속성 ]
1. Rule & Policy (사내규정 및 정책)
모든 기업에는 업무를 수행하기 위한 내부 규정과 정책이 수립되어 있다. 내부 규정과 정책은 일반적으로 기업의 업무 표준체계에 준하여 수립되어 있는 경우가 일반적이다. (다음 장에서 프로세스 체계에 대해 소개할 예정임) 표준체계는 프로세스에 대한 구분과 내용 그리고 프로세스에서 달성하고자 하는 목적과 목표, 타 프로세스와의 연계성으로 구성되며, 프로세스를 수행함에 준수해야 역할이나 책임 등 여러가지의 기준 등을 정의해 놓은 것으로 이해하면 된다. 프로세스에 대한 개선이나 혁신이 추진될 때 이러한 규정과 정책 내에서 진행되는 것인지, 아니면 이러한 규정과 정책을 넘어선 것인지에 대해 충분히 검토를 진행해야 한다.
2. People & Organization (인력과 조직)
프로세스에 가장 중요한 것은 프로세스 오너(Process Owner)를 명확하게 선정하는 것이다. 프로세스 오너란 해당 프로세스에 대한 책임을 가지고 있는 조직이나 담당자를 의미한다. 프로세스 상에 문제가 발생되어 이에 대한 대응을 하려고 할 때 해당 프로세스 오너가 명확하지 않음으로 인해 문제에 대한 대응이나 해결에 상당한 지연현상이 발생되는 경우가 있다. 프로세스에는 반드시 담당부서와 담당자가 지정되어야 하며, 이는 조직 내 인력이나 조직변동과 병행하여 우선적으로 진행되어야 한다. 초기에는 프로세스 오너가 지정되어 있으나, 조직이나 인력의 변동 시 이에 대한 변경이 병행되지 않음으로 추후 프로세스 개선이나 혁신 추진 시 프로세스 오너가 명확하지 않은 경우들이 상당 수 발생하는 경우가 있다. 또한 프로세스 오너가 지정되어 있다고 하더라도 프로세스가 수행됨에 다른 부서와의 협업이 필요한 경우가 있을 경우에는 해당 프로세스에 대한 역할과 책임에 대한 부분도 앞서 언급한 정책이나 규정과 연계하여 명확히 수립하고 이에 대한 모든 담당자들이 인지할 수 있도록 조치를 해야 한다. 이 부분 또한 조직이나 인력변경 발생 시 반드시 짚고 넘어가야 할 영역이다. 일반적으로 프로세스에 대해서는 최소 1년에 한번, 특히 조직이나 인력변경 시기와 병행하여 프로세스 오너에 대한 리뷰를 진행해야 한다.
3. Work Flow (업무흐름)
Work Flow는 실제로 업무(Task)가 진행되는 순서이다. 일반적으로 Work Flow를 프로세스로 생각하는 경우가 많지만 Work Flow는 프로세스를 이루고 있는 하나의 요소이며, 가장 실질적인 역할을 하고 있는 프로세스의 핵심이다. 일반적으로 프로세스 표준화라고 하면 Work Flow의 표준화라고 언급한다. 실제로 Work Flow에서 직접적으로 프로세스가 실행되는 행위에 대한 약속된 절차이다. 따라서 약속된 절차가 사람에 따라 달라지면 프로세스가 진행됨에 혼란과 프로세스 운영에 대한 결과 또한 들쑥날쑥한 현상이 발생될 수 있기 때문에 가장 최적화된 절차로 Work Flow를 약속한 것이 표준화이다. 물론 표준화를 추진할 때도 반드시 Work Flow이외 나머지 5예를 충분히 검토하고 고려해야 한다. 그리고 Work Flow는 추후 언급할 ICT System에 직접적인 영향을 미치게 되므로 Work Flow는 매우 실무적 경험과 업무적 지식에 기반하여 설계되어야 한다.
4. Input & Output (인풋과 아웃풋)
프로세스는 반드시 인풋과 아웃풋이 존재한다. 그리고 인풋과 아웃풋은 반드시 정의되고 정형화되어야 한다. 인풋과 아웃풋이 정의되어 있다는 의미는 인풋이 어디로부터 들어오는 것인지와 해당 프로세스의 아웃풋이 어디로 제공되어야 하는 지가 명확히 설정되어 있어야 함을 의미한다. 또한 인풋을 통해 아웃풋을 만들어내는 과정에 있어서 어떤 내용들을 참조하고 활용해야 하는가에 대한 부분도 역시 명확하게 정의되어야 한다. 개중에는 프로세스의 인풋과 아웃풋이 명확히 정의되어 있지 못함으로 인해 어려움을 겪는 이유가 상당 수 존재한다. 따라서 프로세스를 실행하는 실무자들은 반드시 해당 프로세스의 인풋과 아웃풋이 명확히 정의되고 있으며, 프로세스의 시작과 끝에서 이에 대한 확인과 검토가 필요하다.
5. ICT System (정보시스템)
대부분의 Work Flow는 ICT System으로 구현되어 운영된다. 따라서 시스템의 구현은 신속하고 정확한 프로세스의 수행에 있어서 절대적인 영향을 미치게 되므로 이에 대한 설계와 구현은 매우 중요한 사안이다. 정보시스템의 효율적인 운영을 위해서는 프로세스 상에서 어떤 데이터를 취합하고 활용해야 하는 지와 어떤 시스템들이 활용되는 지와 그 기능에 대해 명확히 정의되어야 한다. 최근에는 기업의 디지털 혁신이 가속화되면서 ICT기술의 적용범위의 넓이와 깊이가 동시에 확대되어가고 있다. 그리고 이에 따라 업무의 변동성 역시 이와 비례하고 있으므로 ICT System에 대한 유연성 역시 고려해야 할 영역이다. ICT의 유연성이란 처리해야 할 업무가 추가되거나 제외될 때, 업무 내용이 변동될 때 오랜 시간이 소요되지 않고 이에 대해 ICT System이 대응하는 정도를 의미한다. 사람의 업무가 단순해질수록 ICT System의 복잡도는 더욱 높아질 것이므로 이에 대한 대응체계의 확보가 향후 ICT System 에서 매우 중요한 고려사항이 될 것이다. 이 부분에 대해서는 추후 언급할 “프로세스 마이닝 기반 프로세스 분석” 영역에서 상세히 다루기로 한다.
6. PPI(Process Performance Index, 프로세스 성과지표)
모든 프로세스는 인풋과 아웃풋이 있다고 언급했다. 이는 프로세스는 프로세스 단위 별로 성과를 측정할 수 있음을 의미한다. 따라서 프로세스는 프로세스 단위 별로 성과를 측정할 수 있는 지표를 정의해야 한다. 이것을 ‘프로세스 성과지표’ 라고 한다. 프로세스 성과지표는 프로세스 아웃풋에 기반해서 설계해야 하며, 객관적인 측정이 가능해야 한다. 아울러서 해당 지표는 전사적 경영목표와 관련성을 감안해야 한다. 모든 프로세스는 궁극적으로 경영목표의 달성을 위해 운영되는 것인 만큼 해당 PPI의 경영목표에 대한 기여가 연계되어야 한다. 물론 이 부분을 수치화로 표현하는 것이 쉽지 않지만 해당 PPI가 전사 경영목표의 어느 영역에 대해 기여를 하고 있는 지에 대해서는 연계를 해 놓는 것이 필요하다. 아울러 가능하다면 프로세스의 운영적인 측면을 염두 해 둔 프로세스 운영지표에 대한 부분도 설정한다면 프로세스의 지속적인 개선에 큰 도움이 될 것이다.
이상에서 프로세스를 구성하고 있는 6DP에 대해 간략히 정리해 보았다. 6DP는 상호 의존적인 관계에 있다. 따라서 프로세스의 설계와 개선, 혁신을 추진함에 있어서 어느 한가지를 소홀하면 전체적인 프로세스 밸런스에 영향을 받게 될 가능성이 매우 높다. 내부적으로 프로세스 상에 문제가 있다고 판단된다면 우선적으로 현재 운영되고 있는 프로세스 정의서를 6DP에 기반하여 정리하여 현재 프로세스에 대한 AS.IS에 대해 파악해 볼 것을 추천한다.
