9. 3대 프로젝트 관리(과정, 성과, 위험) 수행
프로젝트 기획 및 수행기관 선정 등 모든 것이 중요하지만 가장 중요한 것은 착수된 프로젝트를 어떻게 관리하고 운영하느냐가 실제로 가장 중요하다고 할 수 있다. 이번에는 프로젝트의 3대 핵심 관리인 과정 관리, 성과관리 및 위험의 효율적인 관리측면을 생각해 보기로 한다. 프로젝트의 과정 관리는 크게 프로젝트 공정관리와 자원관리, 단계 별 산출물 관리 등으로 구분할 수 있으며, 프로젝트의 성과관리는 프로젝트에서 도출되는 결과물들이 프로젝트의 목적성에 부합되었는 지를 점검하는 내용으로 정의할 수 있다. 품질관리도 이에 포함된다. 그리고 프로젝트 상기의 과정과 성과관리 상에서 정상적이지 못한 상태가 지속되어 프로젝트 소기의 목적을 달성하기 어렵다고 판단되는 경우를 위험으로로 규정하고 이에 대한 관리를 진행하게 되는 것이 위험 관리이다. 대부분의 프로젝트를 주관하고 있는 발주사의 주관부서에서는 나름대로의 프로젝트 관리 기준을 설정하여 운영하고 있으나, 설정된 관리기준이 명확하지 못하거나, 설정이 되어있다 하더라도 이 부분이 프로젝트 수행그룹과 공유가 되어있지 못함으로 인해 프로젝트 진행이 원활하지 진행되지 못하는 경우가 다수 발생하게 된다. 프로젝트 관리에 대한 운영체계는 측정할 수 있도록 설계되어야 하며, 이를 통해 프로젝트 진행에 대한 전체적으로 파악될 수 있어야 한다. 프로젝트 관리체계에 대해 좀 더 상세하고 생각해 보기로 하자.
프로젝트 과정 관리 측면에 대해 먼저 살펴보도록 하자. 앞서도 간략히 언급했지만 과정 관리는 프로젝트가 착수 시 설정된 WBS(Work Breakdown Structure, 프로젝트 진행 일정을 세부과업 별로 수립해 놓은 계획서)에 의해 진행되고 있는 지를 파악하는 공정관리 영역이 있고, 당초 계획된 인력들과 비용들이 정상적으로 투입되고 집행되고 있는 지를 파악하는 자원관리 영역이 있으며, 단계 별로 산출물들이 정상적으로 생산되고 있는 지를 파악하는 산출물 관리 영역이 있다. 때로는 산출물 생산관리는 경우에 따라서는 공정관리 영역에 포함하여 관리하는 경우도 많이 있는데 본 장에서는 공정관리 영역에 산출물의 생산관리를 포함하여 생각하도록 한다. 우선 공정관리 영역에 대해 알아보도록 하자. 공정관리 영역은 앞서도 언급했듯이 계획대로 프로젝트가 진행되고 있는 지를 관리하는 영역이다. 공정관리를 관리하는 지표는 일반적으로 공정률이란 지표를 사용한다. 일반적으로 공정률은 WBS상에 나타나 있는 일정계획 대비 현재 일정 진행 수준의 비율로 산정하고 있는 것이 일반적이다. 가령 프로젝트 10주 차까지 진행해야 할 과업들이 있는데 실제로 진행되고 있는 과업이 9주 차 과업이 진행되고 있다고 하면 공정률을 90%로 산정하여 표현하는 것이 일반적이다. 그러나 이것은 진정한 프로젝트 공정률이라고 정의하기에는 무리가 있다. 프로젝트는 일정관리도 중요하지만 더욱 중요한 것은 산출물에 대한 고객만족률이다. 가령 프로젝트를 진행하는 과정에서 10주 차까지 도출되어야 하는 산출물들이 있다고 하자. 해당 산출물이 정상적인 일정에 맞추어 도출이 되었다고 하더라도 산출물들이 해당 영역의 실무진들에게 승인을 득하지 못했다고라고 하면 이는 정상적으로 공정이 진행되었다고 할 수 없다. 생산된 산출물들 중 실무진들의 승인을 득한 정도가 50%라고 하면 프로젝트의 수행 만족도는 50%가 되는 것이다. 따라서 프로젝트의 공정률은 프로젝트 일정 진행정도과 관련된 일정 준수도와 앞서 언급한 산출물에 대한 수행 만족도의 곱으로 산정하는 것이 가장 합리적이다. 가령 계획상으로 10주 차 진행이 되어야 함에 불구하고 현재 9주 차 과업이 진행되고 있는 상태이며, 관련하여 현재 생산되어 실무진들의 승인을 득해야 할 산출물의 비율이 현재 60% 수준에 있다고 하면 일정 준수도 90%, 수행 만족도 60%의 곱인 54%가 현재 프로젝트 공정률로 산정된다. 이러한 공정률은 일정과 산출물을 동시에 관리할 수 있음으로 인해 프로젝트 관리의 균형성을 맞추어 주는 중요한 지표의 역할을 할 수 있다.
공정률(%) = 일정 준수도(%) X 수행 만족도(%)
일정 준수도 : WBS상의 일정 대비 현재 진행 일정 진행 정도
수행 만족도 : WBS상 생산 산출물 대비 고객사 승인 완료 산출물 비율
이러한 공정률의 산정 방식에 대해서는 프로젝트 착수 시 반드시 프로젝트 수행그룹에게 충분한 설명을 진행하고 수행그룹에서 이를 기반으로 프로젝트 관리가 진행될 수 있도록 해야 한다. 그리고 프로젝트 기간 동안 공정관리를 체계적이고 지속적으로 운영하기 위해서는 발주 사 와 수행기관 프로젝트 수행그룹 간에 정기적인 공정관리 미팅이 진행되어야 한다. 대부분의 프로젝트 진행 시 주간 또는 격주 단위로 공정회의를 발주사의 주관으로 운영하고 있다. 공정회의 시에는 주로 회의 진행 주기를 기준으로 현재까지의 공정 진도율과 수행실적과 향후 진행계획 및 주요 이슈사항을 공유하는 내용으로 진행하는 것이 일반적이다. 공정회의는 일주일 단위로 진행하는 것이 효율적이며, 회의 시에는 많은 사람들이 참석하는 것보다는 발주 사 와 수행기관의 프로젝트 진행에 있어 핵심인력 중심으로 회의가 진행되는 것이 효율적이며, 수행 영역 중에 특별히 이슈가 되거나 공유가 필요한 영역에 있어서는 관련된 발주사의 실무진과 수행그룹의 담당 컨설턴트가 참석하여 운영하는 것이 좋다. 단. 공정회의 시에 발주사나 수행기관에서는 일정 영역에서 의사결정이 필요한 책임자급의 참석이 필요하다. 이유는 공정회의 시에도 프로젝트 진행상 발생되는 일부 사안들에 대해서는 사안의 경중에 따라 차이는 있을 수 있겠지만 가능한 신속한 의사결정이 필요한 경우들이 있다. 공정회의 시에서 의사결정을 할 수 있는 영역에 대해서는 그 자리에서 신속히 의사결정을 진행함으로써 프로젝트 진행에 지연이 발생되지 않도록 해야 한다. 상당수의 프로젝트는 의사결정이 지연됨으로 인해 프로젝트 진행에 적지 않은 장애요소를 불러일으키는 경우들이 적지 않다. 공정회의 운영에 있어서 가장 중요하게 운영되어야 할 부분은 진행사항에 대한 점검도 중요하지만 진행상의 이슈에 대해 최대한 신속한 의사결정을 통해 프로젝트의 원활한 진행을 도모하는 것도 또한 매우 중요한 사항임을 인지해야 할 것이다. 또 한 가지 유념해야 할 부분이 있다. 프로젝트를 진행하다 보면 여러 영역에서 수시로 많은 회의가 진행된다. 이때 반드시 회의록을 작성하는 것이 좋다. 회의록을 통해 해당 회의 시 언급되었거나 협의, 합의된 사항에 대해 문서화하고 이에 대해 회의 참석한 인원들이 확인하는 절차를 반드시 운영해야 한다. 프로젝트가 진행되는 과정에서 많은 이슈들이 발생할 때 상호 간에 이견이 발생될 여지를 사전에 방지할 수 있는 가장 중요한 절차와 과정이 회의 시 회의록을 작성하는 것이다. 이 부분은 반드시 프로젝트 착수 시 모든 이해관계자들에게 주지시켜 놓아야 할 사항임을 명심해야 한다.
자원관리는 프로젝트에 투입되는 인력, 시간, 비용 등에 대한 관리를 진행하는 것을 의미한다. 프로젝트 자원관리에 있어서 어느 하나 중요하지 않은 것은 없지만 그중 가장 중요한 부분은 인력운영에 대한 부분이다. 프로젝트 진행과정에서 투입된 인력이 정상적으로 과업을 수행하는 데 있어 문제가 없는지에 대해 수시로 점검을 할 필요가 있다. 실제로 프로젝트를 진행하다 보면 가장 문제로 부딪히는 부분 중의 하나가 투입된 수행기관의 컨설턴트가 정상적으로 과업을 진행하지 못함으로 인해 인력을 프로젝트 중간에 교체하는 사안이 발생되는 경우이다. 프로젝트의 과업은 연속성과 지속성을 가지고 수행되어야 함에 불구하고 중간에 해당 영역의 컨설턴트가 교체된다는 것은 여러 측면에서 많은 로스가 발생될 수밖에 없다. 따라서 투입 인력에 대한 관리는 보다 철저히 점검을 해야 할 필요성이 있다. 제안 단계에서 투입 인력에 대한 철저한 검토를 진행하지만 실제로 실무를 함께 해 보지 않은 상태에서 투입 인력의 역량을 확신하기에는 어려움이 있는 것은 사실이다. 인력에 대한 관리 방안에 대해 한 가지 방안을 제시하도록 한다. 프로젝트 착수 후 최소 2주, 길게는 한 달 이내에 투입된 컨설턴트들에 대한 평가를 진행하고 평가기준에 미치지 못하는 컨설턴트들에 대해서는 수행기관 측에 빠른 대체를 요청하는 것이 좋다. 평가방식은 일차적으로 컨설턴트 개인별 면담과 수행기관의 평가 기간 동안의 수행한 과업내용에 대한 산출물에 대한 평가를 통해 수행기관의 PM과 사업총괄 책임자와의 미팅 등 세 가지를 과정을 진행하는 것이 효율적이다. 면담은 해당 프로젝트에 대한 얼마나 이해하고 있으며, 담당 영역에 대하여 어느 정도의 경험을 가지고 있는 지를 30분 내외로 진행하는 것이 좋다. 산출물 작성과 관련해서는 프로젝트 착수된 지 얼마 되지 않은 상태이므로 깊이 있는 산출물을 요구하는 것은 현실적으로 불가능하므로 본인이 담당하고 있는 영역에 대한 실무진 인터뷰 내용이나 수행 계획서를 작성토록 하고 이를 받아서 검토하는 방식으로 진행하면 된다. 마지막으로는 상기의 면담과 산출물 내용을 바탕으로 의견을 수행기관의 PM과 사업총괄과의 미팅을 통해 교체가 필요한 컨설턴트에 대해서는 의견을 전달하여 조치를 받는 것이 좋다. 프로젝트가 30% 이상 진행되었을 경우 프로젝트 수행그룹의 컨설턴트 중 특정 과업을 주관하여 진행하는 컨설턴트를 교체하는 경우는 전체적인 공정 진도율에 있어 10% 이상의 로스가 발생한다고 한다. 50% 이상 진행 후 인력 교체가 발생하게 되는 경우에는 프로젝트를 정상적인 기간 내 마무리하는 것이 쉽지 않다고 한다. 투입인력에 대해서는 반드시 프로젝트 수행 초기에 이에 대한 검증을 통해 필요한 조치를 취할 수 있는 관리 체계를 반드시 운영해야 한다. 이러한 검증 체계는 필요에 따라서는 프로젝트 수행 PM에 대해서도 진행하는 것도 필요하다. 초기 검증 단계 이후에도 프로젝트 진행과정에서 정기적인 투입 컨설턴트에 대한 수행역량 점검은 필요하며, 이때의 수행역량 검증은 해당 영역의 실무 담당자의 의견과 산출물 수준을 파악하여 판단해야 하며, 컨설턴트의 교체가 필요하다고 판단되는 경우에는 즉시 이를 수행기관 PM 또는 사업총괄 책임자와 협의를 통해 이행해야 한다. 그것이 사업 진행 상의 로스를 최소화하는 방안이다. 시간과 관련된 부분은 또한 매우 중요한 자원관리 영역이다. 일반적으로 프로젝트를 진행함에 있어 전체 시간의 약 10~20%가 대기 로스라는 것을 알고 있는 발주사의 담당자들은 모르고 있는 경우가 대부분이다. 여기서 이야기하는 대기 로스는 수행 컨설턴트들이 수행을 진행하지 못하고 대기하는 시간을 의미한다. 프로젝트를 진행하다 보면 수행 컨설턴트들이 발주사의 실무담당자들에게 프로젝트 수행을 위한 여러 자료나 정보를 일정 시점 내에 요청하는 경우가 많다. 그러나 실제로 자료나 정보가 정해진 기한 내 제공되는 경우는 일반적으로 볼 때 30%가 되지 않는다. 대부분 정해진 기한보다 짧게는 2~3일 지만 한 달 이상 자료나 정보제공이 늦어지는 경우도 다반사이며, 경우에 따라서는 프로젝트 종료 시 까지도 자료를 제공받지 못하는 경우도 있다. 그리고 자료 또한 컨설턴트 나 프로젝트 주관부서의 실무자가 현업 실무 담당자를 찾아다니면서 자료를 제공받는 경우도 비일비재하며, 제공받는 자료 또한 내용이 미흡함으로 인해 지속적인 보완 요청을 통해 어느 정도 활용 가능한 자료를 제공받는 데도 초기 자료를 제공받은 이후 수 일 또는 수 주, 많게는 한 달이 넘게 시간이 소요되는 경우가 발생된다. 이 기간 동안 컨설턴트는 과업을 정상적으로 수행하는 데 한계가 있음으로 인해 프로젝트의 진도를 정상적으로 진행하지 못하게 된다. 따라서 이러한 시간 자원에 대한 로스가 발생하지 않도록 프로젝트를 주관부서에는 관련 부서들과의 원활한 협조를 위해 담당 임원의 공문 형태로 지원 요청부서의 담당 임원 또는 부서장에게 정식 공문을 발송하는 것이 가장 효율적이라고 할 수 있다. 투입된 컨설턴트들은 수행하는 시간 자체가 비용이다. 그러한 시간을 발주사의 비효율적인 대응으로 인해 로스로 발생되는 일이 없도록 이에 대한 철저한 관리가 필요하다. 재정자원에 대한 관리는 외부 지출비용과 내부지출비용으로 구분하여 관리하는 것이 필요하다. 외부 지출비용은 프로젝트 계약을 통해 집행되는 비용이며, 내부지출비용은 프로젝트를 운영함에 있어 외부 지출비용 이외 내부적으로 프로젝트의 효율적인 운영을 위해 집행되는 비용으로 워크숍 비용, 교육비용 및 회의 운영비, 벤치미킹 등의 비용을 의미한다. 이러한 비용은 프로젝트 기획단계와 예산 승인 단계에서 산정하여 운영해야 하며, 프로젝트 내 별도 계정을 정의하여 프로젝트 착수단계부터 최종 종료 시까지 이를 정산, 운영하는 것이 좋다. 프로젝트 진행 시 수행기관의 투입인력들의 프로젝트 수행 장소와 통신비용 등의 비용 운영에 있어서는 프로젝트 계약 시 이를 반영하여 계약을 진행하는 경우도 있지만 이를 발주사에서 별도로 제공하게 될 경우에는 이 부분도 내부지출비용으로 포함하여 정산하는 것이 좋다. 이러한 비용 집행의 경우도 프로젝트 기간에 걸쳐 비용 집행 계획을 수립하고 이에 준하여 지출을 운영하는 것이 필요하다.
성과관리는 프로젝트 품질관리로도 이야기할 수 있다. 성과관리의 즉 프로젝트 품질관리의 핵심은 프로젝트 착수 시 프로젝트 품질 수준에 대해 발주 사 와 수행기관은는 명확하게 합의를 해야 한다. 그리고 착수 보고서 상에 품질 수준 합의서를 포함시키는 것이 필요하다. 프로젝트를 진행하는 데는 목적이 있고 프로젝트를 통해 달성하고자 하는 목표가 있다. 이를 명문화하고 이를 프로젝트 기간 동안 관리하는 것이 성과관리이고 품질관리이다. 프로젝트가 진행하는 과정에서 가장 많은 이슈가 발생하는 부분이 프로젝트 성과에 대한 이견이 발생되는 되는 부분이다. 따라서 프로젝트 품질 수준 합의서를 통해 이에 대한 이견사항을 사전에 충분히 조율하고 프로젝트를 진행해야 한다. 프로젝트 품질 합의서에서 중점적으로 정의되어야 할 사항은 프로젝트 수행범위와 과업에 대한 결과물의 작업 수준이다. 우선 수행범위는 프로젝트를 진행해야 하는 프로젝트의 과업범위를 명확하게 정의해야 한다. 가령 A사에서 “사업부제 운영 프로세스 통합 개선”이라는 컨설팅 프로젝트를 발주한다고 하자. 이때 프로세스 통합이란 사업범위에 대해 명확하게 정의를 내려야 한다. 일반적으로 기업의 업무영역은 마이클 포터가 제시한 가치사슬 프레임에 준하여 해당 기업 또는 기관의 특성에 맞추어 이를 재정립하는 경우가 많은데 이때 통합의 영역에 대해 명확하게 제시를 해야 하며, 가치사슬 내 개별 영역에서도 통합대상을 명확히 제시하는 것이 필요하다. 프로젝트를 진행하다 보면 가장 많은 이견이 발생하는 부분이 대상 업무영역에 대해서는 어느 정도 구분하여 놓지만 해당 업무영역에 대해서는 이를 명확하게 구분해 놓지 못하는 경우들이 발생하는 경우이다. 가령 구매 영역이라고 한다면, 구매 영역도 구매기획, 구매요청 접수, 구매 대상 마스터 관리, 업체 관리, 입고 및 대금 지불 관리, 외자구매, 사후 관리 등 많은 업무 프로세스가 존재한다. 이때 이들 전체를 대상으로 프로젝트를 진행하는 것인지 그렇지 않으면 외자관리 등 특정 영역에 대해서 진행하는 것인지에 대해 명확히 제시해야 한다. 또한 과업 진행에 있어서 프로세스 통합에 대한 부분만을 진행하는 것인지, 관련 시스템에 대한 통합을 포함하는 것인지, 통합에 따른 구매 조직에 대한 부분도 수행대상인지를 명확히 제시해야 한다. 업무 프로세스 통합과 시스템 통합은 연계성은 가지고 있지만 과업을 수행함에 있어서는 매우 큰 차이를 가지고 있다. 조직 부분도 마찬가지이다. 실제로 프로젝트의 범위 설정에 있어 이러한 부분들에 대해 착수단계에서 명확하게 합의를 진행한 후 프로젝트 착수에 임해야 한다. 또한 중요한 부분은 프로젝트의 수행범위가 현재의 이슈에 대해 명확한 원인 분석을 통해 개선과제를 도출하고 이에 대한 기본적인 개선방안을 도출하는 것인지… 아니면 개선과제에 대해 세부 이행계획을 수립하는 부분까지 진행하는 것인지… 개선과제에 대해 세부 이행과제를 도출하고 이를 실제로 수행하여 그 결과에 대한 리뷰까지 진행하는 것인지에 대해 명확하게 착수 시 협의를 진행하여 이를 명문화해야 한다. 그리고 세부 이행계획을 도출하는 부분에 있어서도 구체적인 수행주체와 수행방법, 수행 시점과 예상되는 소요예산 등 포함되어야 할 내용을 명기해야 한다. 또한 이와 연계한 기대효과에 대해서는 정량적인 부분과 정성적인 부분을 구분하여 제시하도록 협의를 진행해야 한다.
과업수행 수준에 대한 설정도 마찬가지이다. 상기 프로젝트에서 통합 프로세스를 재설계하는 부분에서 프로젝트의 수준을 몇 레벨에 맞추어 진행할 것인지를 명확하게 설정해야 한다. 통합 프로세스를 레벨 3 수준에서 정리할 것인지 아니면 레벨 4~5 수준까지 내려서 정리할 것인지는 매우 중요한 부분이다. 보통 레벨 3 수준에서 프로젝트를 수행하는 부분에 비해 레벨 4~5 수준까지 내려서 과업을 진행할 경우 하나의 프로세스에 대해 보통 1.5~2배 정도의 공수와 시간이 소요된다고 이야기한다. 시스템과 관련된 부분도 마찬가지이다. 시스템과 관련된 과업이 진행될 경우에도 시스템의 개선에 대해서 개선방안 제시에 대한 부분인지 아니면 이 보다 한, 두 단계 깊이 있는 내용인 단위 시스템에 대한 기본적인 기능설계 단까지 제시해야 하는 것인지에 따라 프로젝트 과업 수행의 정도는 매우 큰 차이를 나타내므로 이 부분에 대해서도 수행기관과 발주기관은 명확하게 합의를 통해 과업수행 수준을 설정해야 한다.
과업의 범위와 수준은 경우에 따라서는 유사한 성격을 가지고 있지만, 이에 대해서는 누구나 납득할 수 있도록 명확하게 명문화하여 설정을 해야 한다. 이 부분은 프로젝트 기획단계에서 설계를 충실히 진행할 경우에는 수행기관과 큰 이견없이 합의가 될 수 있지만 그렇지 못할 경우에는 매우 큰 이견이 발생될 수 있는 부분이다. 발주기관은 발주기관 입장에서 프로젝트 기획안을 작성을 했을 것이고 수행기관은 수행기관 측면에서 과업을 해석하게 되므로 이에 대한 차이를 어떻게 줄이고 합의하느냐는 매우 중요한 부분이다.
이렇게 범위와 수준이 결정되면 품질 수준 합의서를 작성하고 이 합의서에 의해 프로젝트는 진행하게 된다. 품질 수준 합의서에는 앞서 설명한 범위와 수준 이외 검증방안에 대한 내용이 언급되어야 한다. 검증방안 은 일반적으로 4단계 검증 방법론을 사용하는 경우가 일반적이다. 4단계 검증방법은 “Go-No-Gate”라고도 이야기를 하게 되는데 각 검증 단계를 Gate로 표현한다는 의미이다. 1단계는 프로젝트 수행기관의 PM의 검증이고, 2단계는 프로젝트 수행기관의 품질관리자(PQM)의 검증이며, 1,2단계는 프로젝트 수행그룹 내부 검증절차이고 3단계는 발주기관의 실무담당자의 검증이며, 최종 검증인 4단계 검증은 발주기관의 프로젝트 수행책임자의 검증이다. 3,4단계는 발주기관의 프로젝트 이해관계자의 검증절차이며, 이때 승인이 거부되면 거부된 사유를 첨부하여 전 단계로 되돌아가며, 각 단계에서는 내용을 확인한 후 의견을 덧붙여서 이전 단계로 피드백을 해주게 된다. 만약 피드백을 받은 단계에서 해결이 가능한 경우에는 이를 보완하여 앞 단계로 다시금 승인 요청을 하게 되는 단계이다. 이러한 단계에 대한 운영방안을 품질 수준 합의서에 명기한다. 산출물에 대한 검증 기준은 해당 과업에 대한 내용에 따라 다소 차이는 있을 수 있지만, 과업의 품질 수준을 정량적으로 표현하기에는 다소 어려움이 있으므로 이에 대해서는 프로젝트 초기 워크숍 시 성과 품질을 승인할 각 게이트의 담당자들이 별도 협의를 통해 이에 대한 기준을 정리하여 의견을 일치시켜 놓는 방안이 가장 효과적이라고 할 수 있다. 성과 즉 품질관리 프로세스는 매 산출물 생산 시에 운영할 경우에는 오히려 프로젝트 일정을 지연시키는 현상이 발생될 수 있으므로 중간 산출물의 경우에는 Go-No-Gate 1,3단계를 운영하는 것이 효율적이며, 중간보고회 이후 생산되는 최종 성과물 성격의 산출물부터는 1~4단계의 모든 프로세스를 운영하는 것이 가장 바람직하다.
상기에서 설명한 과정 관리와 성과관리의 사안들이 정상적으로 진행되지 못할 경우를 프로젝트의 위험상황으로 정의하며 이를 프로젝트 위험관리라고 이야기한다. 프로젝트에서 언급하는 위험의 유형은 프로젝트에서 수립해 놓은 일정을 준수하지 못함으로 인해 프로젝트가 최소 보름 이상 지연될 것으로 예상되는 경우. 프로젝트에 투입된 수행기관의 컨설턴트들이 프로젝트 진행과정에서 50% 이상 변경으로 인해 프로젝트 진행 상 어려움이 발생될 것으로 예상되는 경우, 프로젝트 수행과정에서 생산되는 산출물의 수준이 기대에 상당 부분이 미치지 못할 경우, 그리고 일반적으로 발생되는 비율이 높지는 않지만 발생될 경우 매우 심각한 문제가 될 수 있는 프로젝트 진행과정에서 정보보안 상의 문제가 발생될 경우 등으로 구분할 수 있다. 그 밖에 크고 작은 프로젝트 상의 이슈가 있을 수 있지만 상기의 4가지가 프로젝트 진행 상의 위험관리 대상이라고 할 수 있다. 가장 당연한 이야기라고 할 수 있지만 위험상황은 예방이 가장 최선책이다. 프로젝트의 위험성을 방지하기 위한 가장 보편적이도 상식적인 방안은 정기적으로 운영되는 정기 회의체의 온전한 운영이다. 즉 주간 공정회의 시 예상되는 이슈들을 사전에 점검하고 이에 대한 이슈 등급을 설정하여 이에 맞는 대응을 진행하는 방법이다. 이슈 등급 산정에 대한 부분을 잠깐 살펴본다면 주간 단위 진행되는 공정률이 80% 수준이면 이슈 1단계, 공장률이 70% 수준이면 2단계로 구분하고 70% 이하로 떨어질 경우에는 위험 수준으로 관리를 진행해야 한다. 이슈 단계에서는 발주기관의 프로젝트 실무담당자와 수행기관의 프로젝트 PM이 이에 대한 대응방안을 수립하고 이를 진행하며, 위험단계로 넘어갈 경우에는 발주기관의 프로젝트 책임자급과 수행기관의 프로젝트 사업관리 책임자 급이 참여하는 대응 회의체를 운영하면서 이에 대한 관리를 진행해 나가는 것이 필요하다. 특히 산출물에 대한 성과가 정상적으로 생산되지 못할 경우에는 수행기관의 품질책임자도 위험관리 대응 회의체에 참여하여 이에 대한 대응이 진행되도록 해야 한다. 위험사항 발생 시에 원인 분석이 가장 중요한데 위험사항의 주된 발생원인을 발주기관에게 돌려서는 안 된다. 앞서도 언급한 바와 같이 일정 지연이나 결과물의 품질이 수행기간의 원활한 협조가 지연되거나 미흡함으로 발생되는 경우도 적지 않기 때문에 이에 대한 원인을 내부적으로도 반드시 파악하여 개선이 진행되어야 위험요소를 해결할 수 있다. 위험관리에 있어서 가장 중요한 것은 발주기관과 수행기관의 원활하고 솔직한 소통체계이다. 각각 내부적인 위험요인에 대해 쉬쉬하면서 숨기면서 이를 자체적으로 해결하려 보면 더 큰 문제로 인해 어려움에 부딪힐 수 있으므로 이러한 부분들을 정기적인 회의체에서 솔직하게 소통함으로 신속하게 문제를 조치할 수 있도록 해야 한다. 이것이 위험관리에 있어서 최선의 방법이라고 할 수 있다. 보안 상 발생되는 이슈는 이와는 성격이 좀 다르다고 할 수 있다. 특히 발주기관의 정보가 수행기관의 실수로 인해 외부로 유출되는 경우는 법적인 문제로 직결될 수 있기 때문에 무엇보다도 세심하게 주의를 기울여야 한다. 최근에는 프로젝트 진행 시 사용되는 PC 또는 노트북 컴퓨터 등을 발주기관에서 제공해 주거나, 프로젝트 수행 시 활용되는 정보 네트워크 환경을 발주기관의 내부망을 사용하게 함으로써 발주기관의 정보가 외부로 유출되는 것을 막기 위한 사전적인 조치를 취하고 있는 경우들이 상당히 있다. 그럼에도 불구하고 정보를 외부로 유출하려고 마음을 먹는다면 이를 막는 데는 한계가 있다. 따라서 일부 발주기관에서는 프로젝트 수행 룸을 해당 기관 내부에 두고 빈손으로 출, 퇴근을 하도록 종용하는 경우도 있다. 퇴근 시에는 해당 기관의 경비직 직원이나 해당 기관의 당직에게 확인 절차를 거치고 퇴근을 하게끔 함으로써 하드카피에 의한 정보 유출 또한 철저히 차단하기 위한 노력을 한다. 그러나 수행 컨설턴트들이 외부에 나가 구두로 전하는 정보유출을 막을 수 있는 방법은 사실 불가능하다. 따라서 정보유출로 인한 문제 발생 시에는 이에 대한 법적인 조치를 취하고 이에 대한 배상 유무에 대하여 계약단계에서 명확히 전달하고 이를 계약서에 포함해야 한다. 그리고 프로젝트 수행 룸에 대한 보안점검은 발주기관의 프로젝트 책임부서에서 수시로 불시에 점검을 진행하고 문제 발생 시에는 이에 대한 적절한 조치를 취함으로 문제가 재발되지 않도록 관리를 진행해야 한다.
프로젝트 위험관리 부분에 대해서는 일차적으로 수행기관이나 발주기관이 모두 노력을 통해 위험 발생을 사전에 방지하는 것이 최선이며, 위험사항이 발생될 경우에는 정확한 원인을 파악하여 이를 최단시간 내 해결할 수 있도록 노력해야 한다. 그리고 발주기관에서는 이러한 위험상황 발생이 명확히 수행기관의 귀책으로 발생되었으며, 이로 인한 손실이 발생되었을 경우에는 이에 대해서는 손해배상을 청구할 수 있는 기준을 설정하고 이를 계약서 상에 명기하도록 해야 한다. 만약 발주기관의 귀책으로 인해 발생된 위험으로 인해 오히려 수행기관에서 손실이 발생될 경우에도 발주기관은 이에 대해 손실을 보정해 줄 수 있도록 해야 하며, 이를 계약서 상에 명기하는 것도 좋은 방법이다. 이것이 상호 간이 신뢰를 가지고 프로젝트를 운영해 갈 수 있는 최선의 길 중의 하나이기 때문이다.
이상에서 프로젝트를 운영해 나가면서 관리해야 할 영역들에 대해 살펴보았다. 프로젝트 진행은 정해진 과정과 절차 등에 의해 진행되는 것이 아니라 많은 돌발적인 상황과 변수에 의해 진행되는 것이 일반적이다. 따라서 프로젝트 관리라고 하면 수행기관을 통제하고 감시하고 감사하는 역할이 아니라 프로젝트에 대한 주체의식을 가지고 협업하고 지원하며, 외부로부터의 변수를 최소화 함으로써 프로젝트 수행기관이 믿음과 신뢰를 가지고 프로젝트를 수행할 수 있는 환경을 제공해 주기 위한 활동이 되어야 한다. 프로젝트 기획단계에서 프로젝트의 성격과 주된 방향성을 감안하여 중점적으로 관리해야 할 영역과 프로젝트 진행과정을 측정할 수 있는 측정지표의 선정, 효율적인 회의체 운영 등을 합리적으로 설계하고, 수행기관이 선정됨과 동시에 이에 대하여 정확하고 명확하게 전달함으로써 상호 협력관계 속에 프로젝트가 소기의 목적을 달성할 수 있도록 해야 하며, 정해진 관리체계는 철저히 준수함으로써 프로젝트의 성공적인 진행을 도모해야 한다.
