8. 컨설팅 과업 변화를 최소화하라.
컨설팅 프로젝트 진행 시 수행사의 가장 큰 애로사항을 들어보면 가장 많은 응답이 바로 “과업의 변화”이다. 특히 빈번하게 발생되는 과업 변화와 프로젝트 수행이 일정기간이 지났음에도 불구하고 과업의 방향성 자체가 바뀌는 경우는 프로젝트 자체의 성공적인 수행이 불가능하게 만드는 요인이 되고 이로 인하여 발주사와 수행사 간에 적지 않은 충돌이 발생되는 경우도 비일비재하다.
프로젝트가 진행과정에서 과업이 하나도 변화 없이 진행한다면 가장 좋은 경우이겠지만 실상은 그렇지 않다. 이러저러한 원인으로 인해 과업의 변화는 발생될 수밖에 없는 경우들이 발생하게 된다. 그러나 컨설팅 과업이 자주 변경되거나 아예 프로젝트 진행 도중에 프로젝트의 방향 자체가 바뀐다는 것은 프로젝트 진행 상 많은 문제를 야기할 수 있으므로 이에 대해서는 충분한 고려가 필요하다. 잦은 과업의 변경이 발생되는 주된 원인은 프로젝트 초기 검토 단계에서 관련 이해관계자들의 의견을 충분히 반영하지 못할 경우에 가장 많이 일어나게 된다. 앞에서도 프로젝트 준비 시 이해관계자들과 충분한 의견교환을 통해 과업의 내용에 대해 확정을 해야 한다고 강조한 바 있다. 이러한 절차를 충분하게 진행하지 못하게 되면 프로젝트 과업을 진행하는 과정에서 이해관계자들의 과업과 관련된 수정 보완이나 추가 요구사항이 상당히 발생하게 됨으로 인해 프로젝트 진행 상 많은 어려움을 겪게 된다. 실무선에서는 과업의 변경이 주된 이슈라고 한다면 경영층과 관련된 부분은 과업의 방향성의 변경이 하나의 큰 이슈로 부각되는 경우가 적지 않게 발생하고 있다. 과업의 변경의 유형 중에 프로젝트 수행사와 마찰이 일어나는 또 하나의 유형은 과업의 추가 부분이다. 프로젝트를 진행하다 보면 과업이 추가될 수 있다. 그러나 당초 제안 요청서 상에 있는 내용과는 관련성이 적거나 기존에 계약된 자원으로 도저히 수행이 쉽지 않은 과업이 추가될 경우에는 여러 가지 문제가 발생될 수 있다. 필자도 과거 프로젝트를 진행하는 과정에서 당초에는 데이터를 수집하여 분석할 수 있는 데이터 플랫폼에 대한 설계 프로젝트를 진행하는 것으로 계약을 진행하였으나 프로젝트 진행과정에서 플랫폼에서 제공할 수 있는 서비스 모델을 개발하는 과업이 추가되었다. 프로젝트 착수 시와 초기에는 플랫폼에 담을 수 있는 데이터의 유형과 데이터 수집 및 활용의 유용성에 초점을 두고 설계가 진행되었으나 일정 시간이 지나면서 데이터 플랫폼에서 어떠한 서비스를 제공할 것인지에 대해 구체적인 모델을 제시를 데이터 플랫폼을 활용할 현업 부서에서 요구하기 시작했고, 이러한 서비스 모델의 구체적인 제시 없이는 데이터 플랫폼에 자신들의 데이터를 올릴 수 없다는 의견들이 개진되면서 프로젝트는 현업 부서 별로 필요한 서비스 모델을 설계하고 이를 기반으로 플랫폼이 설계되는 형태로 프로젝트가 진행되었다. 추가적인 예산의 증액 없이 기존의 예산 하에서 프로젝트는 진행되었고 결국 서비스 모델도 형식적인 선에서 데이터 플랫폼 설계도 매우 기본적인 선에서 프로젝트가 종료될 수밖에 없었고 발주사는 해당 프로젝트에 있어 추가적인 예산을 확보하여 2차 프로젝트를 진행할 수밖에 없었다. 애초에 철저한 과업 설계를 통해 프로젝트가 진행되었을 경우에 비해 기간은 1년 이상, 비용도 100% 이상이 초과되는 결과를 초래하게 되었으며, 프로젝트 수행기관 예산 증액 없이 과업 추가에 따른 투입자원의 추가 투입과 일정의 지연으로 인해 적지 않은 손실을 안게 되었으며, 비록 과업이 추가되기는 하였지만 프로젝트의 성과 또한 고객의 요구 수준을 맞추지 못함으로 인해 고객사와의 관계에서도 문제가 발생되기도 하였다. 결국 고객사도 수행사인 필자의 회사도 어느 한 곳도 프로젝트에 있어서 만족할 만한 성과를 내지 못하고 만 것이다.
또 다른 사례는 프로젝트 진행에 있어서 당초 협의한 과업의 범위에 준하여 프로젝트를 문제없이 진행해 왔으나, 경영층이 참석한 중간보고 자리에서 기존의 프로젝트의 방향성에 대해 경영층이 본인의 생각과는 차이가 있음을 언급하면서 프로젝트의 방향성을 수정할 것을 요구한 적이 있다. 당시 프로젝트는 전체적인 진도의 약 70%가 진행된 상태였으며, 프로젝트의 결과물에 대한 리스트 업을 진행하고 있는 상태였다. 이러한 상황 속에서 경영층의 프로젝트 방향성의 변경지시는 매우 중대한 문제를 일으켰으며, 고객사와 필자의 회사는 여러 방면으로 의견을 조율하였지만 최종적으로 프로젝트는 중단될 수밖에 없었다. 후에 들었던 이야기이지만 경영층에서 생각하고 있는 프로젝트 성과물의 내용과 실무진에서 추진해 왔던 내용과는 다소 거리가 있었으며, 최종적으로 실무진에서 경영층에 대한 설득을 이끌어내지 못함으로 인해 프로젝트가 중단되고 만 것이다. 이로 인해 고객사와 필자의 회사는 상호 억대가 넘는 손실을 볼 수밖에 없었으며, 고객사와 필자의 회사와의 관계가 소원해지는 계기가 되고 말았다.
그렇다면 과업 변화를 최소화하기 위한 방안에 대해 간략히 생각해 보도록 하자. 아마도 이 책을 읽는 독자들은 대부분 감을 잡을 수 있을 것이다. 과업 변화를 최소화하기 위한 방안은 크게 사전방지 방안과 사후 대응방안으로 구분하여 생각할 수 있다. 우선 사전 대응 방안에 대해 생각해 보도록 하자. 과업 변화를 최소화하기 위해서는 지속적으로 그 중요성을 강조해 왔듯이 프로젝트에 대한 이해관계자들과 사전에 충분하게 프로젝트의 목적성에 대해 공유를 하고 목적성에 부합된 이해관계자들의 의견을 충분히 수렴해야 한다. 앞서도 언급한 바와 같이 데이터 플랫폼 구축을 한다고 가정하면 데이터 플랫폼을 구축하는 목적에 대해 정확이 공유를 하고 플랫폼에 대해 실무에서는 어떠한 활용 측면에서의 기대 방향에 대하여 충분히 의견수렴을 했더라면 프로젝트가 어려움으로 빠져들지 않았을 것이다. 개중에는 프로젝트 설계단계에서는 별다른 의견을 제시하지 않다가 프로젝트가 진행하는 과정에서 의견을 매우 적극적으로 개진하면서 프로젝트가 문제가 있다. 현업의 의견이 반영이 안 되었다 라는 등의 부정적인 태도를 취하는 실무자가 더러 있다. 따라서 초기에 이해관계자들의 의견을 수렴할 경우에는 반드시 워크숍 등의 절차를 거치는 것이 중요하며, 워크숍을 통해 충분한 의견교환과 프로젝트 기대사항을 수렴하고 이를 명문화하여 이해관계자뿐 아니라 해당 부서의 실무 책임자까지 본 사항에 대한 동의를 공식화해 둘 필요성이 있다. 또한 경영층에게는 프로젝트 설계 초기단계에 명확히 프로젝트의 목적과 기대효과에 대해 보고를 통해 승인을 득해야 하며, 이는 프로젝트의 정기적인 보고 과정을 통해 지속적인 절차를 통해 본 프로젝트에 대한 경영층의 명확한 이해를 확인할 수 있어야 한다. 경영층은 많은 사안을 다루기 때문에 지속적이고 반복적인 행위를 거치지 않을 경우 앞서 언급한 우려할 만한 상황이 벌어질 수 있다.
프로젝트를 진행하다 보면 불가피하게 추가적인 과업이 발생되거나 과업변경이 발생되는 일들이 적지 않게 있다. 이럴 경우 가장 중요한 것은 추가과업이나 과업변경의 정도를 최소화시키는 것이다. 프로젝트를 수행하는 수행사 입장에서는 추가되거나 변경되는 과업이 기존에 투입된 컨설턴트로 대응이 불가할 경우 해당 영역의 컨설턴트나 전문가를 추가 투입해야 한다. 결국 이러한 부분은 수행사의 비용 부담으로 이어질 수밖에 없다. 수행사의 추가 또는 변경되는 과업으로 발생되는 과도한 부담은 결국 기존 과업의 품질에 영향을 받을 수밖에 없다. 따라서 과업의 변경이나 추가가 발생될 여지가 있을 경우에는 일정 부분 수행사의 입장을 고려한 방안을 제시해 줄 필요가 있다. 추가되는 과업이나 변경 과업에 대해서 투입되는 추가 자원에 대해서는 전적으로 수행기관에게 운영을 맡김으로 인해 추가되는 자원에 대한 투입의 유용성을 보장해 주는 경우가 있다. 가령 지방에서 진행되는 프로젝트의 경우 수행사의 수행팀이 고객사에 상주하면서 과업을 진행해 왔다고 하면 추가되는 부분이 변경으로 인해 자원이 추가로 투입될 경우에는 고객사 상주의 개념이 아닌 과업수행의 자율성을 부여해 줌으로 인해 수행사의 부담을 줄여주는 방안이다. 또는 추가 투입인력에 대한 부대비용에 대한 부담을 발주사에서 부담하는 것도 하나의 방법이다. 또한 과업의 변경과 추가 등의 사안이 발생될 경우 소위 “갑”의 위치에서 무조건적인 수용을 요구할 것이 아니라 상황에 대한 충분한 설명을 통해 양해를 구하는 절차를 반드시 진행해야 한다. 일부 발주사에서는 차후 프로젝트를 위해 금번 프로젝트의 추가 또는 변경 과업에 대해서 수용할 것을 종용하면서 그렇지 않으면 차후 사업 진행에 애로사항이 발생될 것이란 다소 협박적인 태도를 취하는 경우도 더러 발생한다. 과업에 대한 추가나 변경 시에는 이러한 조건부적인 요구보다는 솔직한 상황을 설명하고 양해를 구하는 태도가 수행기관 입장에서는 훨씬 더 이를 수용할 확률이 높다.
과업의 변경은 가급적이면 하지 않는 것이 좋지만 변경이 된다고 하더라도 전체 과업량의 20%가 넘게 되면 프로젝트의 목적성에 대한 본질이 바뀌는 것이나 다름이 없다. 20% 이상의 과업변경이나 추가과업이 발생될 경우에는 어느 정도 수행사에 대해 비용을 보정해 주는 부분도 충분히 검토가 되어야 한다. 사전에 대한 철저한 프로젝트 준비과정을 통해 과업의 명확성을 확보하고, 부득이하게 과업변경이나 추가가 발생될 경우에는 수행사와 충분한 의견교환을 통해 양해를 구할 수 있어야 한다. 가장 성공적인 프로젝트는 발주사 와 수행사 간에 상호 신뢰를 바탕으로 프로젝트의 초기 목적성의 기반하에 진행되는 프로젝트임을 명심해야 한다.
