7. 수행사 선정에 심혈을 기울여라.
컨설팅 수행사를 선정하는 것은 컨설팅 프로젝트에 있어서 가장 중요한 사안이다. 발주사 입장에서는 프로젝트를 수행하기 위해 완벽에 가까운 계획을 수립하고 내부적으로 전폭적인 지지 환경을 만들어 놓았다고 하더라도 프로젝트의 실질적인 수행은 컨설팅 전문기관에서 수행한다. 따라서 컨설팅 수행사 선정에 문제가 생긴다면 생각하기 싫은 문제가 현실로 다가오게 된다. 따라서 컨설팅 수행사의 선정에 있어서 발주 사는 신중하고 면밀한 수행사 선정 프로세스를 갖추어야 한다. 이번 절에서는 프로젝트 성공의 핵심 사안인 컨설팅 수행사를 어떻게 선정해야 할 것인지에 대해 생각해 보도록 한다.
일반적으로 컨설팅 수행기관을 선정하는 가장 큰 고려사항은 유사한 프로젝트를 수행한 경험을 가지고 있는가 이며, 역량 있는 전문가를 얼마나 보유하고 있는가 이다. 이 두 가지 요소가 컨설팅 기관을 선정하는 데 있어 중요한 사항임에는 틀림없다. 그러나 이러한 사항들이 컨설팅 기관을 선정하는 데 있어 절대적인 기준이 되어서는 안된다. 적게는 수백만 원에서 많게는 수 십억 원이 투자되는 수행사 선정은 보다 객관적이고 체계적인 프로세스를 갖출 수 있어야 한다. 우선 현재의 컨설팅 수행사 선정 체계의 문제점을 생각해 보기로 한다.
첫 번째로는 컨설팅 기관의 제안서 검토와 제안 설명회의 운영 부분이다. 일반적으로 민간기업이나 공공영역 모두 프로젝트를 주관하는 부서에서 제안서를 접수하면 다른 파트의 실무자, 관련 영역의 대학 교수, 타 기업이나 기관의 유사 업무 실무담당자로 구성된 제안 평가위원단을 구성하게 된다. 공정한 제안평가를 위해서 제안서 평가 시에는 프로젝트를 추진하는 실무부서는 제안서 심사에서는 배제되는 경우도 상당수 있다. 이러한 평가체계는 겉으로 봐서는 매우 공정하고 객관성이 있다고 생각할 수도 있지만 평가에 참여하는 평가위원들이 어떠한 준비를 하고 참여하는가에 따라 매우 부정적인 결과를 낳을 수 있다. 프로젝트의 규모가 클수록 공성성을 높이기 위해 제안평가위원을 제안평가일 이, 삼 일 전 심지어 하루 전에 선정하는 경우가 대다수이다. 이럴 경우 평가는 제안 참여업체의 제안설명회 한두 시간 전에 평가위원들이 모여서 업체들이 제출한 제안서를 리뷰하고 제안업체의 제안설명회의 청취와 한두 가지의 질문을 통해 업체를 평가하고 이 결과를 가지고 업체를 선정하게 된다. 이럴 경우 과연 제안평가위원들이 컨설팅 프로젝트의 목적을 명확하게 이해하고 객관적이고 전문성이 기반이 된 제안평가가 진행될 수 있을까 하는 의문이 든다. 그러다 보니 제안 참여업체의 경우 본 제안서보다는 제안 요약서와 제안설명회를 진행하는 발표자의 발표역량에 의해 업체가 선정되는 경우가 빈번하게 발생하며, 이는 프로젝트의 수행에 있어 향후 문제의 원인이 되기도 한다.
두 번째로는 제안사에 대한 평가기준이다. 제안업체를 평가하는 기준은 제안사 현황 즉 제안사의 경영상태와 제안사의 유사 프로젝트 수행 경험이다. 그리고 두 번째로는 투입인력애 대한 내용이다. 투입인력의 경우에는 프로젝트 수행기간 동안 투입하게 되는 인력 투입 총량과 투입 입력의 등급, 투입인력의 프로젝트 참여경력 그리고 프로젝트 매니저(PM)가 역량 등으로 구분하여 평가하게 된다. 그리고 세 번째로는 프로젝트에 대한 이해도 즉, 프로젝트 진행 배경과 주요 이슈, 그리고 발주사에 대한 대, 내외적 상황에 대한 이해 등에 대하여 평가하게 된다. 네 번째로는 프로젝트 추진전략과 방법론이다. 프로젝트 이해도를 바탕으로 프로젝트를 성공적으로 추진하기 위한 추진전략과 이에 대한 수행방법론이 얼마나 체계적이고 전문적인지를 평가하게 된다. 그리고 다섯 번째로는 프로젝트 관리방안이다. 프로젝트를 성공적으로 진행하기 위해 프로젝트에 직접적으로 투입되는 수행인력들의 프로젝트 수행방안 즉 커뮤니케이션 계획, 보고회 방안, 기술이전계획 등과 프로젝트를 수주한 업체 차원에서의 품질관리방안 및 지원방안 등을 평가하게 된다. 이렇게 언급한 다섯 가지가 일반적인 제안업체의 평가기준이다. 이러한 평가기준은 매우 적절하게 구성되어 있다고 할 수 있다. 그런데 이러한 평가 기준에서 범하기 쉬운 오류 중의 하나는 제안업체에 대한 평가이다. 제안업체 평가는 앞서도 언급한 바와 같이 기업이 안정성과 사업 경험이다. 특히 IT 영역의 사업의 연속성이란 특징이 있으므로 사업을 진행한 업체와는 어떠한 형태로든 관계가 유지되어야 하는 특성이 있다. 따라서 기업의 안정성 측면은 매우 유심히 살펴봐야 하는 항목인데 실제적으로는 평가에 대한 기준은 신용평가 등 일부 지표에 국한되어 있는 경향이 있다. 그리고 기관의 실적과 관련해서는 발주기관에서는 좀 더 객관성을 가져야 필요가 있다. 유사한 경험이 많다는 것은 컨설팅 프로젝트에 있어서 유리한 것은 사실이다. 그러나 중요한 것은 유사한 경험이 프로젝트의 성공을 보장하는 것이 아니다. 실적과 경험 중심으로 컨설팅 기괸을 선정할 경우 해당 영역은 일부 특정 기관 중심으로 공급자가 한정될 수밖에 없다. 그러다 보니 특정 영역의 프로젝트의 경우 실적을 기반으로 하여 수행 구조가 불안정함에도 불구하고 수주부터 해놓고 보자는 식의 프로젝트 참여 기관이 생겨나게 되고 이는 프로젝트의 품질 저하로 이어질 수밖에 없는 문제가 생겨나게 된다.
그렇다면 컨설팅 프로젝트 추진에 있어 가장 중요하다고 할 수 있는 프로젝트 기관의 선정은 어떻게 진행하는 것이 효율적인가에 대해 생각해 보기로 한다. 이것은 앞서 언급한 내용들을 간과하자는 의미가 아니라 좀 더 정교하교 체계적인 관점을 가져보자는 의미이다.
우선 제안서의 검토와 제안 설명회 운영 부분에 대해 생각해 보기로 한다. 투명성과 객관성에 기반을 두겠다는 취지로 운영하고 있는 외부 전문가 또는 대학교수들을 통한 제안서의 평가와 제안 설명회의 운영방식을 프로젝트를 실제로 수행해 나가는 책임을 가지고 있는 실무중심으로 바꿀 필요성이 있다. 모두가 그런 것은 아니지만 상당수의 외부 전문가들이 해당 영역에 대해서는 전문성을 가지고 있다 하더라도 프로젝트 발주기관의 내부 사정이나 프로젝트 추진 목적에 대해서는 충분한 학습이나 설명을 듣지 않고서는 이를 이해하는 부분에는 한계가 있다. 특히 최근 공공영역의 경우는 조달청에서 상당 부분의 프로젝트 업체 선정을 기관으로 위탁을 받아 진행하고 있는데 이럴 경우에는 더욱더 문제가 심각해질 수 있다. 조달청의 담당자도 해당 프로젝트(용역)에 대한 이해도가 부족한 가운데서 제안평가를 담당하다 보니 평가가 공정하게 진행될 수는 있지만 프로젝트의 실제적인 실행 측면과 관련해서는 여러 가지 문제를 내포하게 되는 경우도 있다. 따라서 필자가 제안하는 방안은 제안 평가위원은 내부 인력 70%, 외부인력 30%로 제안한다. 내부 인력에는 반드시 본 프로젝트를 주관하는 책임자를 포함하는 것이 필요하다. 그리고 본 프로젝트의 진행과 관련 있는 간부급 인력들이 참여하는 것을 권장한다. 외부인력은 대학교수보다는 유사업계에서 종사하고 있는 실무 책임자급이 참석하는 것을 권장한다. 물론 제안심사의 권위와 위상을 감안한다면 대학교수의 참여는 일정 부분 필요할 수 있지만 실무적 상황에 대한 인식의 중요성을 감안한다면 대학교수의 제안평가 참여는 그다지 도움이 되지 않는다는 것이 필자의 생각이다. 굳이 대학교수를 참여시킬 필요가 있다고 하면 내부의 자문역할을 통해 내부의 사정을 어느 정도 이해하고 있거나 과거 프로젝트를 진행함을 통해 우리 기업 또는 기관에 대한 이해도가 있는 교수가 있다면 충분한 역할을 할 수 있을 것이다. 그리고 제안 발표회와 관련해서는 좀 더 운영방식에 대해 세심하게 고민할 필요가 있다. 현재 일반적으로 운영되고 있는 제안 설명회에 대한 문제점에 대해서는 앞서 언급한 바 있다. 제안의 내용을 좀 더 알기 쉽고 명확하게 설명하는 것은 매우 중요하다. 그러나 더 중요한 것은 제안사가 과연 프로젝트의 목적과 이를 수행하고자 하는 방안에 대해 명확하게 이해하고 있는가를 판단하는 일이다. 최근 제안 설명회를 보면 화려한 비주얼의 제안자료와 언변의 발표자를 선정하여 제안 설명회에 임하는 경우를 상당 부분 접하게 된다. 제안 평가위원들도 이를 감안하고 제안 평가에 임하고 있지만, 제안서나 프로젝트 내용에 대한 심도 있는 사전 검토를 진행하지 않고서는 상당수의 제안평가위원들은 상기에서 언급한 사안에 높은 비중을 둘 수밖에 없다. 일반적으로 제안 발표는 프로젝트의 수행책임자인 프로젝트 매니저(PM)가 수행하게 되는데, 발표를 잘한다고 해서 프로젝트의 수행을 효율적으로 진행해 나간다고는 단정할 수 없다. 발표역량이 다소 부족하더라도 프로젝트를 체계적이고 효과적으로 리딩 할 수 있는 역량을 보유한 인력들도 상당수 있다. 이 부분이 제안 설명회를 통해 검증하기 쉽지 않은 부분이기도 하다. 이와 관련해서 필자가 제시하는 방안은 제안 설명회보다는 제안서의 내용을 바탕으로 제안 평가위원과 제안기관의 PM을 비롯한 사업 관리책임자, 프로젝트 참여인력들 간의 제안 간담회의 운영이다. 제안 간담회는 발표자의 발표와 간략한 질의응답이 아닌 질의응답 중심의 토론 형태의 운영이다. 30분 정도의 시간을 통해 제안 평가위원들의 질문과 이에 대한 답변을 제안기관과 자유로운 분위기 속에서 진행을 하는 방안인데, 이럴 경우 제안 평가위원들은 사전에 프로젝트 내용과 제안 내용에 대해 좀 더 면밀한 검토를 진행해야 하며, 다양한 질문에 대한 답변과 의견 개진을 통해 PM을 비롯한 제안기관 관련자들의 역량과 프로젝트에 참여하는 자세 등을 좀 더 면밀하게 파악할 수 있는 장점이 있다. 일반적인 제안 설명회의 질의응답이 투입 MM나 투입인력의 경력중심으로 상당 부분 취우 침이 있는데 반해 간담회 형태의 평가회의 경우에는 좀 더 깊이 있는 내용의 질의응답을 통해 제안기관의 실질적인 역량을 명확하게 파악할 수 있게 될 것이다.
제안의 평가항목에 대해서도 간략하게 생각해 보기로 한다. 제안 내용에 대한 일반적인 평가항목은 이미 항목 별로 유용하게 구성되어 있다. 다만 좀 더 비중을 두고 평가해야 할 항목이 있다고 하면 프로젝트 관리 영역과 품질관리 영역, 그리고 투입인력에 관련된 부분이라고 할 수 있다. 일반적으로 제안서를 작성할 때 제안의 개요와 방법론 등에 많은 비중을 두고 작성을 하는 것이 일반적이다. 그리고 프로젝트의 실제적인 수행과 관련해서는 우선협상자가 선정된 이후 보다 조율을 통해 세부적인 수행 내용을 확정하게 되므로 인해 전체적인 방향성과 프로젝트에 대한 이해도 중심으로 평가를 진행하면 큰 무리는 없을 것으로 보인다. 그러나 프로젝트에 대한 관리 및 품질 측면에서 제안기관이 어느 정도의 체계적이고 효율적인 방안을 제시하는지는 꼼꼼하게 살펴볼 필요가 있다. 프로젝트 관리와 품질관리는 제안기관의 역량과도 직결되기 때문이다. 프로젝트가 성공하기 위해서는 3대 요소가 유기적으로 연계되어야 한다. 그 세 가지는 발주기관의 프로젝트에 대한 집중도, 프로젝트 수행에 참여하는 컨설턴트의 역량과 팀워크 그리고 프로젝트 수행기관의 지원 및 관리체계로 언급하고 있다. 이 부분에 대해서는 추후에 다시 설명하기로 한다. 특히 프로젝트 관리체계에서는 투입 인력 측면, 프로젝트 공정관리 측면, 산출물 관리측면, 고객의 요구사항 관리측면, 프로젝트 리스크 관리측면의 5가지를 제시할 수 있는데 이는 프로젝트에 직접적으로 투입되어 과업을 실행하는 컨설턴트들에 의해서 관리되는 부분에는 한계가 있다. 따라서 상기의 5가지 요소에 대해 프로젝트 수행팀과는 별도로 프로젝트 수행기관 차원에서의 어떠한 정책과 방안을 가지고 이를 관리하는가에 대해 면밀하게 검토를 진행할 필요가 있다. 특히 투입인력 부분과 리스크 관리 측면에서는 보다 세밀한 검토를 통해 이상이 발생할 경우 얼마나 신속하고 전체적인 과업수행에 지장을 미치지 않을 대안을 확보하고 이를 제시하고 있는지를 확인해야 한다. 또 하나는 품질관리 측면이다. 일정 부분 프로젝트 사업관리 부분과도 중복이 되는 부분도 있지만 사업관리는 과정에 대한 부분이라면 품질관리는 결과에 대한 부분이라고 할 수 있다. 수행사의 품질관리는 가급적이면 프로젝트 수행팀과는 별도의 품질관리 전문가를 두고 진행하는 것이 좋다. 일부 컨설팅 기관에서는 PQM(Project Quality Manager)을 선임하여 프로젝트에 대한 품질관리만 전담으로 일임하는 경우도 있다. 프로젝트 품질관리는 발주 사 와 약속된 결과물들이 납득할 만한 과정을 거쳐 도출되어 발주사의 요구 수준에 맞도록 도출되었는지를 관리하는 활동이다. 따라서 제안평가 시 제안사에서 얼마나 조직적인 품질관리 체계를 갖추고 단계 별로 어떠한 관점으로 산출물에 대한 품질관리를 진행하며, 무엇보다도 품질 측면에서 발주사와의 커뮤니케이션을 실행할 것인지에 대해 명확하게 평가해 볼 필요가 있다. 그리고 가장 중요한 부분이 투입인력에 관련된 부분이다. 투입인력 중 특히 PM의 경우는 프로젝트를 성공적으로 진행함에 있어 가장 중요한 역할을 담당하는 대상이므로 PM의 역량에 대해서는 좀 더 세심하게 검토가 필요하다. 앞서 제안 설명회시에도 언급했지만 PM의 역량 검증에 대해서는 좀 더 체계적인 기준을 마련할 필요가 있다. PM의 역량평가는 무엇보다도 풍부한 실적 경험이다. 그리고 수행한 프로젝트의 규모도 평가 대상이며, PM으로서의 경험 또한 매우 중요한 평가 잣대가 되어야 한다. 일부 기업이나 기관에서는 PM의 학위나 자격증에 대해서 높은 평가기준을 두고 있는데 이 부분이 PM의 역량을 평가하는 데 있어 중요한 항목으로는 추천하고 싶지는 않다. 프로젝트는 실전이다. 가장 중요한 것은 실전의 경험을 가지고 성과를 내었는가의 경험이 PM평가의 가장 중요한 기준이 되어야 한다. 투입인력들의 경우에는 컨설턴트의 등급에 따라 평가기준을 달리 둘 필요성은 있다. 특급과 고급 수준의 컨설턴트는 해당 영역에 대한 프로젝트 수행 경험 및 전문성에 초점을 두고 과업수행의 주체로서의 역량에 초점을 둔다면 중급과 초급의 경우에는 정보의 수집과 분석, 문서작성 역량 등의 관점에서 평가를 두는 것이 좋다. 그리고 가급적이면 투입인력에 있어 특급, 고급, 중급, 초급의 컨설턴트를 적정한 비율로 구성될 수 있도록 평가기준을 마련하는 것이 좋다. 특급과 고급이 두뇌의 역할을 한다면 중급과 초급이 손과 발의 역할을 할 수 있는 조화가 구성될 때 프로젝트가 효율적으로 운영될 수 있다. 일반적으로 추천하는 경우는 총 수행과제가 10개라고 가정한다면 PM을 제외한 특급과 고급 컨설턴트가 3명이 과업을 그룹핑하여 PL역할을 하고 과업 별로 1~2명 정도의 중급과 초급인력이 배치되는 형태로 PM을 포함하여 7명~9명 정도의 투입인력으로 설계하여 평가기준을 설정하는 것이 가장 좋다. 물론 과업의 종류와 수준에 따라서는 좀 더 면밀한 과업수행 설계를 진행할 필요가 있다.
이상에서 프로젝트 수행사의 선정방안에 대해서 제안서의 평가 및 발표회 운영방안과 제안사의 평가항목에 대해 생각해 보았다. 제안사의 선정 중 가장 중요한 것은 우리 프로젝트를 가장 잘 수행할 수 있는 기관을 선정하는 일이다. 그렇기 위해서는 우리의 과업을 가장 잘 이해하고 있는 사람들이 제안기관 선정에 주체가 되어야 한다. 그러나 현재 상당 수의 경우에는 실제로 프로젝트의 주체가 될 실무 담당자들은 오히려 제안의 주체에서 제외되는 경우가 많다. 바로 투명성의 문제 때문이다. 상당 수의 프로젝트는 준비단계부터 전문기관의 도움이나 상담을 진행하는 과정을 통해 일부 기관들과 사전 교감이 진행되어 프로젝트 수행사가 사전에 내정되어 진행되는 경우가 적지 않다고 일반적으로 생각하고 있다. 그리고 실제로 일어나고 있다. 물론 전문기관의 도움을 받는 것이 나쁘다는 것은 아니다. 그러나 도움을 준 기관이 반드시 우리 회사의 프로젝트를 가장 최적으로 수행할 적임자라고는 단정할 수는 없다. 따라서 프로젝트 수행기관의 선정 시에서는 모든 기관에게 공평하고 투명하게 정보를 공개하고 프로젝트 참여할 수 있는 기회를 제공해 줄 수 있는 절차를 확보하는 데 좀 더 많은 고민을 기울어야 할 것이다.
