1. 전략이 멈춘 순간
전략은 한 번 세워두면 오래 가는 정적 구조가 아니다. 시장은 움직이고, 고객은 변하고, 기술은 진화하며, 경쟁자는 새롭게 등장한다. 그런데 우리는 과연, 언제 마지막으로 전략을 점검했는가?
많은 조직은 전략 수립 이후 그것을 ‘결정된 것’으로 간주한다. 하지만 전략은 단지 출발선일 뿐이며, 이후 지속적인 점검과 조정 없이는 금세 현실과 괴리된다.
전략 회의는 1년에 한 번, 또는 연초에만 존재한다
OKR 수립 시 전략이 반영되었는지 확인하지 않는다
프로젝트는 진행되지만, 전략적 방향성과의 연결은 희미하다
리더조차 전략 이야기를 꺼내지 않고, 실적과 일정 중심의 운영이 계속된다
지금의 전략은 여전히 유효한가?
시장이나 고객의 반응이 바뀌었는데, 우리는 반응했는가?
지금 우리가 하고 있는 실행은 어떤 전략적 가설 위에 있는가?
최근의 실패나 성공은 전략의 어떤 부분을 다시 설계하게 만드는가?
전략 점검은 단순히 성과를 평가하는 일이 아니다. 그것은 ‘현재의 방향이 여전히 유효한가’를 묻는 질문이다.
분기별 전략 리뷰, 월간 전략 실험 회고, 전략 KPI 리뷰 등 정기적인 점검 루틴이 필요하다
점검은 단지 리더의 몫이 아니라, 팀 전체가 함께 해야 할 대화다
전략 점검이 습관이 되면, 전략은 문서가 아니라 조직의 언어로 살아 있게 된다
반복되는 프로젝트가 계속되는데 새로운 고객 반응이 없다
“왜 이걸 하고 있는지 모르겠다”는 피드백이 팀에서 자주 들린다
리더는 숫자에만 집중하고, 전략을 이야기하지 않는다
전략 문서가 마지막으로 열려본 날짜가 3개월 이상 전이다
전략은 ‘짰으니 됐다’는 완료형이 아니다. 그것은 ‘지금도 맞는가’를 끊임없이 묻고, 조정하고, 실험해야 하는 현재진행형이다.
Lean Strategy는 전략 수립이 아니라, 전략 순환을 강조한다. 지금 우리 조직이 어디로 가고 있는지를 알고 싶다면, 지금 우리가 어떤 전략을 가지고 있는지를 먼저 다시 점검해야 한다.