기업의 성장 정체를 막기 위한 자세
그로스 해킹 (Growth Hacking)
이 글은 Sean Ellis의 Hacking Growth 내용을 요약, 번역, 의역, 재구성한 글입니다.
[시장에서 절대적인 우위란 존재하지 않는다.]
한때 엄청난 규모의 미디어 퍼블리셔였던 버즈피드(Buzzfeed)는 페이스북 뉴스 알고리즘의 사소한 변경에도 기업이 휘청거렸으며, 시간이 지남에 따라 페이스북의 영향력이 줄어들면서 기업이 치명적인 영향을 받게 됐다. 제품, 브랜딩, 채널 등 현재 기업의 현 상황에 대한 리스크를 민첩하게 파악하고, 이에 대한 대책을 마련하지 않으면 무너지는 것은 시간 문제다.
기업이 지속가능한 경쟁 우위(sustainable competitve adavantage)를 달성하려면, 시장에 대해 기민하게 반응하며 이에 맞는 전략을 꾸준히 세우고 실행해야 한다. ‘지속 가능’하다는 것은, 그때부터 영원히 1인자로 만드는 절대적인 개념인 것이 아니라, 변화하는 시장에서 적시에 다른 경쟁자에 비해 뛰어난 점을 강화시킬 수 있도록 하는, 끊임없는 고민의 결과를 의미한다.
다시 말해, 단순히 제품이나 서비스를 만드는 차원에서만의 고민이 아니라, 만든 것을 어떤 방식으로 전달할 것인지, 그리고 그러한 제품이나 전달 방식에 의존성으로 인한 위험성은 없는지, 그러한 위험성을 어떻게 단계적으로 극복해나갈 것인지에 대해 다각적으로 고민해서 나오는 고객 만족의 결과물이란 것이다.
[성장이 정체되는 이유]
성장이 정체되는 가장 큰 이유는 기업이 시장의 변화에 충분히 주의를 기울이지 않고 행동하지 않아서다. 고객이 제품 내에서나 소통 채널에서 겪는 경험에 질려버린 경우(fatigue), 위협적인 경쟁자를 인식하지 못한 경우, 시장과 고객의 변화에 맞는 적절한 대처를 하지 않는 경우, 기술적으로 뒤처지는 경우 등 성장 정체는 시장 변화와 관련된 다양한 이유로 발생한다.
대표적인 예로, 미국에서는 스카이프, 한국에서는 통신사 및 네이트온 같은 기성 메신저들이 있다. 모바일 시장이 급격하게 성장하고 통신 기술이 발달하고 있었지만, 이 기업들은 모바일 및 와이파이 기반의 무료 메신저로의 전환 필요성을 간과한 채 기존의 사업에 고수하다가 왓츠앱(Whatsapp), 카카오톡 등 새로운 회사들에게 고객들을 뺏기거나 성장 동력을 잃고 만다.
이렇게 기업이 시장의 변화를 인지하지 못한 채 전략적인 비전을 놓치는 부주의(lapse)는 ‘성장 정체(growth stall)’라는 현상을 발생시킨다. 성장 정체는 리더십 자문 네트워크인 ‘CEB’의 매튜 올슨(Matthew Olson), 데릭 반 베버(Derek van Beber), 세스 베리(Seth Verry)가 만든 용어다. 이러한 성장 정체는 눈에 띄는 형식으로 다가오기보다, 잠식적으로 기업을 갉아먹다가 예측할 수 없는 거대한 형태로 기업을 무너뜨린다. 성장 정체는 스타트업, 거대 기업 등 규모를 가리지 않고 모두 겪을 수 있다.
CEB의 연구에 따르면, 성장 정체는 강력한 경쟁 기업의 등장이나 파괴적 혁신에 의해 직접적으로 발생하는 것이 아니라, 기업이 고객을 면밀히 관찰하지 않아 초기에 변화의 신호를 찾지 않는 ‘지속적인 행동’으로 발생하는 경우가 많다고 한다. 즉, 기업들이 스스로가 시장에서 ‘안전한 우위를 선점했다’라고 착각한 채 시장을 잘 알고 있다고 자만에 빠져 스스로를 위험으로 몰게되는 것이다.
기업이 선제적으로 시장의 변화를 찾지 않는 행동은 다양한 방식으로 표출된다. 시장이 필요로하는 핵심 제품에 관심을 끄기 시작하고, 겉보기에만 번지르르한 제품 및 기능이나 신사업을 해야만 한다는 집착에 정신이 팔리는 것이 대표적인 행동이다. 고객과 시장에 대한 현실적인 고려는 없어진 채 오직 기업의 내부적 상상력과 희망에 사업적 우선순위를 정하고, 실질적인 성과와는 먼 곳에 집중을 하게되는 것이다.
[성장을 위해 필요한 것]
성장을 저해하는 시키는 요인의 반대 개념들을 생각해보면, 성장을 위해 필요한 것들이 도출된다. 활동적이고, 주도적이어야 하며, 고객의 변화에 기민하게 반응하고 그에 맞는 행동을 실행하며, 자연스레 성장을 위한 새로운 혁신의 기회를 창출하는 것이다.
(1) 상어처럼 끊임없이 시장에서 헤엄칠 것
현실에 안주하는 것(complacency)은 조직을 죽음으로 내몰게 하는 가장 치명적인 길이다. 의도치 않게 그러한 동력을 잃는 경우가 많다. 제품이나 기능을 출시했다고 해서, 자신의 일은 끝났다거나 이제 한숨 돌려야 하는 시기라고 생각하는 것이 대표적인 예다. 오히려 그 시기가 시장과 고객의 반응을 직접적으로 확인하고 어떻게 대응해야 할지 판단해야 하는 중요한 시기임에도 불구하고 말이다.
몇몇 종의 상어는 헤엄을 멈추면 죽어버린다. 성장을 바라보는 팀이라면 상어처럼 움직여야 한다. 지속적으로 시장과 고객을 바라보며 어떤 것이 중요한지, 어떤 것이 변화하고 있는지, 그리고 우선순위가 어떻게 변할지, 자원을 어떻게 활용해야 할지, 그리고 이걸 조직에 어떤 방식으로 적용해야 할지에 대해 고민하는 것이 뛰어난 팀을 판별하는 기준이 된다.
(2) 이미 했던 것들을 다시 검토하고 최대한을 이끌어내볼 것
이미 해본 것과 유사하다고 해서 시도하지 않는 경우가 굉장히 많다. 하지만 그 ‘이미 해본 것’은 그 해본 시기의 상황, 그걸 시행한 사람의 방법론 등 다양한 요인에 영향을 받는다. 그렇기에 이미 해본 것이 어떤 또 다른 가능성을 가지고 있는지, 그리고 어떤 성과를 기대할 수 있는지 분석하고 또 다른 성장 동력을 얻는 것도 중요한 전략 중 하나다.
또한, 효과를 보이기 시작한 전략을 발견했을 때는, 바로 새로운 전략으로 넘어가기보다는 그 전략을 최대한 활용해 가장 큰 성과를 볼 수 있도록 집중해야 한다. 성공 전략을 새로 발굴하는 것뿐만 아니라, 성공 전략이 그 진가를 발휘할 수 있도록 점층적인 방식으로 쌓아나가는 것도 중요하다.
(3) 데이터를 깊이 살펴볼 것
고객을 제대로 이해하기 위해서는, 고객이 ‘감동의 순간’에 도달하기 까지 거치는 주요한 행동들을 세밀하게 분석할 수 있어야 한다. 그렇기 때문에 의미있는 성장 전략을 도출하기 위해서는, 고객의 여정을 파악할 수 없는 부분이 어딘지를 식별하고 이를 보강하는 데에 주력해야 한다. 고객 여정의 각 단계의 데이터들은 새로운 성장 전략의 근거가 될 뿐만 아니라, 전략의 성공 여부를 가르는 중요한 기준으로 작용한다.
(4) 새로운 채널들을 시도해볼 것
사업 초기에는 1~2개 정도의 채널에 집중하는 것이 좋지만, 시간이 지나면 새로운 채널을 추가해보면서 성장 동력을 강화시키는 시도가 필요하다. 유료 마케팅 채널에만 의존하다가 성장이 둔화되고 있다면, SEO나 컨텐츠 마케팅 등과 같은 유기적 채널을 개발하여 보완하는 전략이 필요하다. 특히, 특정 플랫폼의 의존도가 높은 사업인 경우에는 매우 필수적인 과정이다.
많은 기업들이 범하는 실수 중 하나는 유기적인 성장을 위한 채널을 간과하는 경우다. 유기적 마케팅 채널은 좋은 컨텐츠를 꾸준히 발행하고, 이를 적절히 최적화 하는 과정이 수반되기 때문에 유의미한 결과를 보기까지 시간이 꽤 걸린다. 그렇게 만들어진 유기적 성장은 성장의 핵심 동력이 될 만큼의 가능성을 지니고 있지만, 많은 기업들은 바로바로 결과가 나오지 않는다는 이유로 제쳐두는 경우가 많다. 하지만 그만큼 유료 마케팅이나 타 플랫폼에 집중할수록, 의존성을 키워 기업만의 우위를 갖추기 힘들어진다는 것을 고려해야 한다.
(5) 협력하여 아이디어를 창출해볼 것
아이디어를 만드는 과정의 가치는 다양한 시각이 수반되었을 때 더욱 커진다. 기존의 담당자들이 아니더라도, 다른 부서, 팀, 팀원 등을 초대하여 아이디어 구상을 하면 창의적인 아이디어가 풍부하게 나올 수 있다. 고객의 관점을 다양한 방식으로 얻을 수 있을 뿐 아니라, 실제로도 중요한 문제를 다루고 있는지에 대한 논의를 진행하면서 성장에 실질적으로 도움되는 방향으로 아이디어가 나올 수 있다.
(6) 기존의 방식에 대해 과감한 시도를 해볼 것
기업의 성장 정체를 발생시키는 가치관 중 하나는 ‘고장나지 않았으면 고치지 말라(if it ain’t bnroke, don’t fix it’다. 고객에게 ‘감동의 순간’을 제공하려면 단순히 작동하는 수준을 넘어 가치있는 경험을 제공할 수 있어야 한다. 그렇기에 기존의 것에서 더 나아질 수 있는 방향, 혹은 틀을 깨더라도 의미있는 성과를 낼 수 있는 방향이 보인다면 틀을 깨고 앞으로 나아갈 수 있어야 한다.
이에 대한 조직적 저항성을 낮추고 성과를 내는 방법은, 이미 성공을 거둔 마케팅이나 제품의 기능을 과감하게 재설계하여 지표를 측정하는 것이다. 최적화된 것처럼 보이는 기능이나 화면을 개선시킨 것과, 기존의 것의 지표를 비교하여 어떤 것이 더 효과적인지 비교하고 분석해보는 것이다.
[현시점의 극대값이 아닌, 사업의 최대값을 찾아나가는 것이 성장 전략]
기업의 성장을 도모하는 것은 단순한 사업 전략이나 과정 이상의 것이다. 이는 하나의 철학이자 사고방식, 행동 방침이다. 하지만 이 ‘성장’이란 개념에 대해 오해하거나, 하기 어려운 것으로 받아들여 조직을 위험한 상황으로 내몰곤 한다.
현재에 안주하고 지금 가진 것에서만 성과를 찾는 것을 ‘최적화’라고 부른다. 최적화란, 사업이 현재 취할 수 있는 최대값을 찾아 적정한 위치를 유지시키는 것이다. ‘사업 자체의 전체적 가치’에 대한 최대값이 아니라, ‘지금 사업이 가진 것’에서 최대값을 찾는다는 점에서 ‘성장’과는 큰 차이가 있다.
[ 참고: https://brunch.co.kr/@uxn00b/265 ]
즉, 최적화는 미시적인 범위에서의 최대값인 ‘극값’을 찾는 것이다. 하지만 ‘성장’이라함은 사업이 궁극적으로 갖고있는 목표인 ‘전체 범위’에서의 ‘진짜 최대값’을 찾아나가는 도전적인 과정이다. 성장에 집중하는 조직이라면 이런 소규모 범위의 최적화를 넘어서는 대담한 문샷(moon shot) 실험이 필요하다.
