전략이란 무엇인가?
Playing to Win
이 글은 A.G. Lafley, Roger L. Martin의 Playing to Win: How Strategy Really Works를 번역, 의역, 재구성한 글입니다.
[전략에 대한 착각]
대다수의 회사들은 전략을 만들고 있지 않다. 많은 회사들은 자신들의 회사가 명확하고 매력적인 전략을 가지고 있다고 생각하지만, 어느 회사들은 실행없이 생각만 하고, 어느 회사들은 생각없이 실행하며 회사는 망하는 길을 걷게 된다. 왜 이러한 비효율이 발생할까?
(1) 전략이 ‘비전’과 같은 말이라고 착각한다.
비전과 미션은 전략의 한 요소일 뿐이지, 그 자체로서 전략이 될 수 없다. 비전과 미션은 최종적으로 결정할 실행 전술을 안내할 기준이 되는 것이기 때문에 이 자체로는 충분하지 않다.
(2) 전략이 ‘계획’과 같은 말이라고 착각한다.
어떻게 시장에 진입할 것인지에 대한 전술을 계획하고 생각하는 것 또한 전략의 한 요소지만, 이 자체로는 충분하지 않다. 근거없는 전술의 나열은 그저 피상적인 행동에 지나칠 뿐, 회사가 시장에서 우위를 점할 수 있는 힘을 제공하지 못한다.
(3) 전략은 장기적일 수 없다고 착각한다.
많은 회사들은 ‘세상이 너무 빨리 바뀐다’며 전략을 세울 수 없는 시대가 왔다고 불평한다. 하지만 이런 회사들의 공통점은 그저 시장에 반사적으로 반응만 하며, 이리저리 휘둘린다. 그리고 결국에는 전략적인 경쟁자에게 잡아먹히고 만다.
(4) 최적화가 전략이라고 착각한다.
많은 회사들은 기존에 하던 사업을 최적화하는 것을 전략이라고 여기며 회사의 모든 리소스를 최적화에 투입한다. 하지만 이미 잘 되고 있는 사업을 최적화하는 데 집중하는 것은 회사에 의미있는 가치를 더 해줄 수 없으며, 경쟁자에게 쉽게 따라잡힐 위험성을 가중시킨다.
(5) 대기업과 같이 잘 되고 있는 회사를 따라하는 것이 전략이라고 착각한다.
벤치마킹이라는 이름 하에 다른 회사들이 한 것들을 무작정 따라하는 것을 전략이라고 생각하는 회사들이 많다. 하지만 전략은 산업과 시장에 따라 맥락이 완전히 다를 수 밖에 없다. 그리고 ‘전략’은 회사마다 같을 수 없다. 따라하는 것은 ‘그저그런 회사’가 되는 지름길이다.
전략의 핵심은 ‘시장에서 성공하는 것’이다. 시장의 성공은 실행없는 생각들이나 근거없는 행동들로 이뤄질 수 없다. 여러 선택지들의 가능성들을 밝히고 회사의 자원들을 소수의 가능성에 집중하는 것이 시장에서 성공하기 위한 시작점임을 기억해야 한다.
[전략(Strategy)이란 무엇인가?]
전략이란, 시장에서 성공하기 위해 일련의 선택지들을 결정하는 것이다. 구체적으로 말하자면, 경쟁자들보다 더 큰 가치를 만들어내고 지속 가능한 경쟁 우위(sustainable competitive adavantage)를 차지하기 위해 차별성있는 위치를 차지할 수 있게 만드는 선택지들을 구축하는 것을 의미한다.
즉, 전략은 ‘결정’하고 ‘집중’하는 것이다. 모든 것을 하는 것이 아니라, 회사에 성공을 안겨다 줄 수 있는 선택지들을 신중하게 가려내 실제 시장에서 실행하는 것이 전략인 것이다.
[전략은 무엇으로 이뤄져있는가?]
전략은 종종 구체적으로 설명할 수 없는 무언가처럼 여기는 경우가 많다. 하지만 전략은 추상인 개념이 되어선 안 된다. 전략은 다음과 같은 분명한 다섯 가지 요소로 이뤄진다.
(1) 어떤 목표를 이룰 것인지 (a winning aspiration)
- 회사가 이루려는 열망과 존재 목적이 무엇인지 구체화하여 임직원들이 회사의 목표를 이해하고 동기가 부여될 수 있도록 해야한다.
- 결정해야 할 것: 전략을 통해 이루고자 하는 바(이상적인 결과, 상황, 목표, 수치)를 구체화
- 하지말아야 할 것: 너무 빈번하게 목표를 변경하며 조직에게 혼란을 주는 것
(2) 어디서 경쟁할 것인지 (where to play)
- 회사의 목적을 이룰 수 있는 산업과 시장이 구체적으로 어딘지 알 수 있어야 한다.
- 결정해야 할 것: 산업, 시장, 지역, 제품/서비스 카테고리, 고객군, 채널, 생산 및 공급망
- 하지말아야 할 것: 집중이라고 볼 수 없을 만큼 추상적이고 넓거나, 다른 경쟁자들과 별반 다르지 않은 시장을 선정하는 것
(3) 어떻게 승리할 것인지 (how to win)
- 목표 산업과 시장에서 어떤 방식으로 이루려는 바를 현실화 시킬지를 구체화해야 한다.
- 결정해야 할 것: 가치 제안, 경쟁 우위, 시장 진입 방법, 제품 생산 방법, 가격 책정
- 하지말아야 할 것: 제공하는 가치가 차별성이 없어 경쟁 우위에 영향을 전혀 미치지 못하는 것
(4) 핵심 역량이 무엇인지 (core capabilities)
- 목표를 이루기 위해 활용할 수 있는 현재 회사의 핵심 역량은 무엇인지 분석하고, 추가적으로 필요한 핵심 역량은 무엇인지 밝혀내야 한다.
- 결정해야 할 것: 현재 회사의 핵심 역량 분석, 목표를 이루기 위해 필요한 핵심 역량, 부족한 핵심 역량을 충족하기 위해 필요한 것 분석
- 하지말아야 할 것: 고객에 대한 깊은 이해가 결여된 채 현재 회사가 지니고 있는 핵심 역량을 현실적으로 분석하지 못하는 것
(5) 어떻게 관리할 것인지 (management systems)
- 목표를 향해 다가가고 있는지, 그리고 실행 중 어느 부분이 부족한지 기민하게 알아내고 의사결정을 도울 수 있는 체계를 구축해야 한다.
- 결정해야 할 것: 체계, 지표
- 하지말아야 할 것: 전략이 제대로 실행되고 있는지 확인할 기준과 도구 없이 전략을 실행하는 것
[전략은 층위를 따라 위아래로 오르내린다.]
전략은 가장 거대한 개념부터 작은 개념으로 흘러내리며, 전략이 실행됨에 따라 각 개념들이 상호작용하며 발전한다. 예를 들어, 여러 계열사를 지닌 대기업은 ‘대기업 차원의 전략’으로 시작해, ‘전략에 따라 묶인 계열사 차원의 전략’으로, 그 다음은 ‘개별 계열사 차원의 전략’으로, 그 다음은 ‘그 계열사의 각 부서의 전략’ 등과 같은 순서로 흘러내린다.
전략이 논의되고 실행되는 과정에서, 실무자들은 시장의 최전선에서 전략의 특정 전술을 강화시키거나 약화시켜야 하는 필요성을 목격하고 전략을 개선시키며 상향으로 영향을 끼친다. 이렇듯, 회사의 모든 조직과 개인들이 유기체적으로 움직이며 전략을 더욱 고도화 시킬 수 있다.
[전략은 단방향적이거나 선형적이면 안 된다.]
전략은 단순한 체크리스트가 아니다. 전략은 어떠한 행위를 했다고 해서 완료되는 것이 아니다. 명확한 목표와 방향을 가지고 회사의 자원을 투입하고 전술을 실행하며, 다양한 곳에서 나오는 정보들을 반영하고 지속적으로 발전시켜 나가야 한다.
즉, 전략은 회사의 다양한 이해관계자와 조직간 역동적인 상호작용으로 고객을 향해 움직이는 반복적인(iterative) 과정인 것이다. 어떤 행동을 했다고 해서 전략이 완성됐다거나 달성했다고 볼 수 없다. 전략은 반드시 위의 다섯 가지의 요소들로 정의되어야 하며, 목표가 실제로 달성됐는지를 기준으로 ‘명확하게’ 판단할 수 있어야 한다.
