Series A의 벽: 90%가 넘지 못하는 이유
투자자들이 보는 것은 '잠재력’이 아니라 '검증된 사실’
바쁘신 분들을 위한 5초 요약
Pre-A 투자를 받은 스타트업 중 Series A로 진입하는 비율은 10%에 불과하다. 2026년 현재, 이 '죽음의 계곡’은 더욱 깊어졌다. 시드 단계의 아이디어 검증과 시리즈 A의 사업 확장 사이에는 거대한 간극이 있다. 고객은 있지만 수익 모델이 불명확하거나, 매출은 있지만 유닛 이코노믹스가 깨졌거나, 성장은 하지만 지속 가능하지 않은 경우가 대부분이다. Series A 투자자들이 보는 것은 '잠재력’이 아니라 '검증된 사실’이다.
Series A의 기준이 달라졌다
과거(2020년): 가능성만 보여도 됐다
“MAU 10만 달성했습니다”
“YoY 300% 성장 중입니다”
“시장이 빠르게 커지고 있습니다”
이 정도면 Series A 투자를 받을 수 있었다. 투자자들은 '성장 잠재력’에 투자했다.
현재(2026년): 증명된 것만 통한다
“MRR 5000만 원, 매달 20% 성장”
“LTV/CAC 비율 3.5:1, 캐시 회수 기간 8개월”
“Net Revenue Retention 120%”
구체적인 지표, 검증된 유닛 이코노믹스, 지속 가능한 성장 모델이 필수다.
투자 시장이 차갑게 식으면서, Series A는 '희망’이 아니라 '확신’에 투자한다.
패턴 1: 매출 없는 트래픽
증상
“우리는 MAU 50만 명입니다!”
“월간 페이지뷰 1000만 건입니다!”
“앱 다운로드 100만 건 돌파했습니다!”
하지만 매출은? MRR 500만 원.
왜 문제인가
사용자가 많다고 비즈니스가 되는 것은 아니다.
투자자의 질문:
“이 사용자들이 돈을 낼 의향이 있나요?”
“수익화 모델은 검증됐나요?”
“광고? 구독? 커머스? 무엇으로 버나요?”
답이 "아직 수익화는 안 했고, 사용자 확보가 우선입니다"라면? 2026년에는 투자받기 어렵다.
실제 사례
한 커뮤니티 앱은 MAU 30만 명을 달성했다. Pre-A 투자 유치에 성공했다.
1년 후 Series A를 준비하며 수익화를 시도했다. 프리미엄 구독 모델을 도입했지만, 전환율은 0.5%에 불과했다.
사용자들은 "무료니까 쓴 거지, 돈 내면서까지 쓸 이유가 없다"고 반응했다.
결국 Series A 투자 유치 실패. 자금이 바닥나며 서비스 종료.
교훈
처음부터 '돈 내는 사용자’를 확보하라. 무료 사용자 100만 명보다 유료 고객 1000명이 낫다.
패턴 2: 성장하지만 적자 폭도 커진다
증상
월 매출이 3개월 전 2000만 원 → 지금 5000만 원으로 성장.
하지만 마케팅 비용도 3000만 원 → 8000만 원으로 증가.
순손실이 1000만 원 → 3000만 원으로 확대.
왜 문제인가
매출 성장은 좋다. 하지만 '건강한 성장’이어야 한다.
투자자의 질문:
“매출 1억 만들려면 마케팅에 얼마를 써야 하나요?”
“돈을 계속 태워야만 성장하나요?”
“마케팅을 멈추면 매출도 멈추나요?”
답이 "네"라면? 그것은 성장이 아니라 '돈으로 매출 사는 것’이다.
실제 사례
한 배달 플랫폼은 쿠폰과 할인으로 사용자를 모았다. 매달 주문 건수가 2배씩 증가했다.
하지만 쿠폰 비용 + 마케팅 비용을 빼면 건당 5000원씩 손실이었다.
"규모가 커지면 단가가 내려가고 효율이 좋아질 것"이라 믿었지만, 현실은 달랐다. 경쟁사도 같은 전략을 쓰면서 할인 경쟁만 심해졌다.
Series A 투자자들은 "유닛 이코노믹스가 깨졌다"며 투자를 거절했다.
교훈
성장 속도보다 '유닛 이코노믹스’가 우선이다. 고객 한 명당 이익이 나야 확장이 의미 있다.
패턴 3: 창업자 의존도가 너무 높다
증상
창업자가 직접 모든 영업을 한다.
창업자가 모든 주요 고객을 관리한다.
창업자 없이는 회사가 돌아가지 않는다.
왜 문제인가
Series A 투자자는 '확장 가능성(Scalability)'을 본다.
투자자의 질문:
“창업자가 아닌 영업 사원도 같은 성과를 낼 수 있나요?”
“프로세스가 표준화되어 있나요?”
“창업자가 한 달 휴가를 가도 회사가 돌아가나요?”
답이 "아니요"라면? 확장 불가능하다고 판단한다.
실제 사례
한 B2B SaaS 창업자는 뛰어난 영업 능력으로 20개 기업 고객을 확보했다.
하지만 영업 사원을 뽑아도 같은 성과를 내지 못했다. 창업자의 개인 네트워크, 설득력, 도메인 지식이 핵심이었기 때문이다.
투자자는 물었다. “당신이 고객 100개를 직접 관리할 건가요? 1000개는요?”
답은 "불가능"이었다. 확장할 수 없는 비즈니스에 투자할 이유가 없었다.
교훈
창업자는 '시스템 빌더’가 되어야 한다. 개인의 능력이 아니라 조직의 프로세스로 성과를 만들어야 한다.
패턴 4: 초기 고객에서 벗어나지 못한다
증상
처음 10개 고객은 창업자의 지인, 전 직장 동료, 인맥으로 확보했다.
그 이후로는? 신규 고객 확보가 막힌다.
왜 문제인가
초기 고객은 '호의’로 써준다. 제품이 완벽하지 않아도, 가격이 비싸도 써준다.
하지만 '모르는 고객’은 가차없다. 대안과 비교하고, 냉정하게 평가하고, ROI를 따진다.
투자자의 질문:
“인맥 없이도 고객을 확보할 수 있나요?”
“재현 가능한 고객 획득 채널이 있나요?”
“CAC(고객 획득 비용)는 얼마인가요?”
답이 불분명하면? 확장 가능성이 없다고 본다.
실제 사례
한 HR SaaS 스타트업은 창업자의 전 직장과 인맥을 통해 12개 고객사를 확보했다.
하지만 13번째 고객부터는? 아무리 콜드 이메일을 보내고, 광고를 돌려도 반응이 없었다.
왜? 초기 고객들은 ‘창업자를 믿고’ 샀지, 제품을 보고 산 게 아니었다.
Series A 투자자는 "Product-Market Fit이 아직 안 됐다"고 판단했다.
교훈
'인맥 고객’과 '일반 고객’을 구분하라. 일반 고객도 기꺼이 돈을 내야 진짜 PMF다.
패턴 5: 피봇을 너무 자주 한다
증상
6개월 전: “우리는 B2C 커머스 플랫폼입니다”
3개월 전: “B2B SaaS로 피봇했습니다”
지금: “사실 우리는 AI 에이전트 회사입니다”
왜 문제인가
피봇은 나쁜 것이 아니다. 시장 피드백에 따라 방향을 바꾸는 것은 당연하다.
하지만 너무 자주 바꾸면? 투자자는 "이 팀이 뭘 하고 싶은지 모르겠다"고 생각한다.
투자자의 질문:
“이번 방향이 맞다는 확신은 어디서 오나요?”
“이전 피봇은 왜 실패했나요?”
“6개월 후에 또 피봇하지 않을 이유는요?”
답이 설득력 없으면? 투자하지 않는다.
실제 사례
한 스타트업은 2년 동안 5번 피봇했다.
소셜 네트워킹 → 커머스 → 광고 플랫폼 → SaaS → AI 도구
투자자는 물었다. “무엇 하나 제대로 해본 적이 있나요?”
대답은 "시장 반응을 보며 빠르게 조정 중입니다"였지만, 투자자에게는 "집중력 없음"으로 보였다.
교훈
피봇은 '전략적 방향 수정’이지 '이것저것 다 해보기’가 아니다. 한 방향을 최소 6-12개월은 밀어붙여봐야 한다.
패턴 6: 경쟁 우위가 불분명하다
증상
투자자: “경쟁사 대비 차별점이 뭔가요?”
창업자: “우리는 더 좋은 UX가 있습니다” / “우리 기술이 더 우수합니다” / “우리 팀이 더 열정적입니다”
왜 문제인가
이런 답변은 '지속 가능한 경쟁 우위’가 아니다.
UX는 6개월이면 따라잡힌다
기술도 1년이면 비슷해진다
열정은… 측정 불가능하다
투자자의 질문:
“왜 고객이 경쟁사가 아니라 당신을 선택하나요?”
“네트워크 효과가 있나요?”
“데이터 우위가 있나요?”
“전환 비용(Switching Cost)이 있나요?”
진짜 해자(Moat)가 없으면 투자하지 않는다.
실제 사례
한 프로젝트 관리 툴 스타트업은 "Notion보다 빠르고, Asana보다 직관적"이라고 주장했다.
투자자: “Notion이 속도를 개선하면? Asana가 UI를 바꾸면?”
창업자: “…”
경쟁 우위가 '일시적 기능 차이’에 불과했다. 지속 가능하지 않았다.
교훈
경쟁 우위는 '쉽게 따라할 수 없는 것’이어야 한다. 네트워크 효과, 데이터, 브랜드, 전환 비용 등.
패턴 7: 팀 빌딩 실패
증상
창업 팀은 3명인데, 1년 반이 지나도 여전히 3명이다.
또는 10명으로 늘었는데, 핵심 직원이 계속 퇴사한다.
왜 문제인가
Series A는 '확장 단계’다. 팀이 커지지 않으면 확장할 수 없다.
투자자의 질문:
“왜 채용이 안 되나요?”
“이직률이 높은 이유는요?”
“핵심 인재를 유지하는 전략은요?”
답이 "자금이 없어서"라면? 투자를 받아도 해결 안 될 가능성이 높다.
실제 사례
한 스타트업은 창업 1년 반 동안 엔지니어 7명을 채용했는데, 6명이 퇴사했다.
이유는? 기술 부채 누적, 불명확한 제품 방향, 창업자의 마이크로 매니징.
투자자는 "좋은 사람들이 남고 싶어하는 회사가 아니다"라고 판단했다.
교훈
채용만큼 중요한 것이 '유지(Retention)'다. 사람들이 떠나지 않는 문화와 비전이 있어야 한다.
Series A를 받는 스타트업의 공통점
1. 명확한 유닛 이코노믹스
"고객 한 명당 얼마 버는가"가 계산되고, 이익이 난다.
LTV/CAC > 3
CAC 회수 기간 < 12개월
Gross Margin > 70% (SaaS 기준)
2. 재현 가능한 고객 획득 채널
창업자 인맥이 아니라, SEO, 광고, 파트너십 같은 '확장 가능한 채널’이 있다.
“다음 고객 100명을 어떻게 확보할지” 명확히 답할 수 있다.
3. 검증된 Product-Market Fit
고객 리텐션 > 80%
NPS > 50
고객이 자발적으로 추천함
숫자로 증명된다.
4. 확장 준비된 팀
창업자만 일하는 것이 아니라, 각 직군의 전문가가 있다.
영업, 마케팅, 제품, 엔지니어링 각 영역의 리더가 있다.
5. 명확한 자금 사용 계획
“Series A 자금으로 무엇을 할 것인가?”
채용 (몇 명, 어떤 직군)
마케팅 (어떤 채널, 목표 CAC)
제품 개발 (어떤 기능, 왜 필요한가)
구체적일수록 투자자는 신뢰한다.
창업가가 해야 할 것들
Pre-A 투자 받자마자
"이제 돈 있으니 천천히 해도 된다"가 아니다.
Series A까지 평균 18-24개월. 그 안에 다음을 증명해야 한다:
유닛 이코노믹스 검증
재현 가능한 고객 획득
확장 가능한 조직 구축
마일스톤을 역산하라
24개월 후 Series A 받으려면?
→ 18개월 차에 Series A 준비 시작
→ 12개월 차에 핵심 지표 달성
→ 6개월 차에 중간 점검
역산해서 분기별, 월별 목표를 세워라.
정기적으로 투자자 피드백 받기
Series A 준비 6개월 전부터 투자자들과 대화하라.
“지금 투자는 안 받지만, 피드백을 듣고 싶습니다”
이들이 지적하는 약점을 미리 보완하라.
결론: Pre-A는 시작, Series A는 증명
Pre-A 투자는 '아이디어에 대한 베팅’이다.
Series A 투자는 '검증된 비즈니스에 대한 확신’이다.
많은 창업가들이 착각한다. Pre-A 받으면 성공한 것처럼 느낀다.
하지만 진실은? Pre-A는 '증명할 기회를 받은 것’일 뿐이다.
Series A로 못 넘어가는 이유는 단순하다:
매출은 있지만 수익은 없다
성장은 하지만 지속 불가능하다
고객은 있지만 확장할 수 없다
팀은 있지만 유지되지 않는다
Pre-A 자금을 받았다면, 축하 대신 각오를 다져야 한다.
진짜 게임은 지금부터다.
출처:
CB Insights - Why Startups Die Between Seed and Series A
First Round Review - The Series A Crunch
NFX - Crossing the Series A Chasm
Crunchbase - Series A Success Rate Analysis
Y Combinator - How to Prepare for Series A
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작성: Venture Digest 인사이트팀
문의: connect@abyplus.com
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