언제까지 눈치로만 먹고살 것인가
직장인 생존은 눈치보단 OO OO가 더 중요합니다
눈칫밥으로 먹고 산지 어언 XX 년...
계속 이렇게 해도 괜찮을까?
(직장 내에서) 눈치가 특출 나게 빠른 사람이 있습니다.
그 사람은 자신의 빠른 눈치로 업무상 상대방이 필요한 것을 기가 막히게 찾아내곤 했습니다. 게다가 안되면 될 때까지 하려고 하는 끈기와 인내를 가졌기 때문에, 다수의 동료 및 선후배들로부터 평판이 좋았습니다. 그런데, 직책자가 된 이후로는 가장 중요한 무기이자 전략이었던 '눈치가 예전만큼 먹히지 않'습니다. 그 이유가 무엇일까요?
답은 '우리 모두가 직장인'이란 것에 있습니다.
다만, 그 직장인도 여러 계층으로 구분될 수 있습니다.
그리고, 각자가 계층에 맞는 일을 해야 하고, 회사가 원하는 일을 해야 합니다.
가장 높은 층은 리더(Top) 층입니다. 이들은 눈치를 특별히 볼 필요는 없습니다. 다만, 스스로 눈치 볼 상황을 만들지 않도록 주의할 뿐입니다. 가령 회사 사정이 어려워져 월급조차 주지 못할 상황에 이르지 않도록 하는데 가장 많은 애를 씁니다. (원래라면, 시장과 고객의 눈치를 가장 많이 살펴야 하지만, 이러한 대표를 리더를 만나는 일은 이상하게도 거의 일어나지 않는 일입니다.)
그 아래층은 책임자(Mid) 층입니다. 이들은 특별히 책임질 일을 벌이고 싶지 않습니다. 되도록이면 모험을 하기보다는 기존에 해오던 대로 하려고 합니다. 그것이 가장 안전하고, 그중에 최고봉은 '리더층의 눈치를 살피는 것'입니다. 이를 통해 그들의 눈 밖에 나지 않도록 애씁니다. 그걸로 자신의 안위를 지켜냅니다.
가장 아래층은 실무자 혹은 담당자(Low) 층입니다. 이들은 책임과는 거리가 멀지만, 확실한 자신의 영역이 있는 경우가 많기 때문에, 위 층에 어느 누구보다 책임질 일이 많습니다. 그래서, 더욱더 눈치를 살필 수밖에 없습니다. 마치 강력한 시어머니와 시누이와 함께 사는 며느리의 심정이랄까요. 그래서, 최소한 눈치라도 있어야 합니다. 눈치껏 행동해야 하니, 눈치가 원래부터 빨라진 것인지, 아님 눈치를 살피는 것이 습관이 된 것인지 좀처럼 구분이 되지 않습니다.
그런데... 리더층, 책임자층, 실무자층 모두 '회사에 소속'되어 있습니다.
따라서, 회사의 이익을 위해 일을 해야 하는 사람입니다.
회사의 이익을 위해서는 구성원 모두가 목표로 하는 시장과 고객을 바라봐야 합니다.
우리가 제공하는 가치, 그 가치가 담긴 제품과 서비스에 대한 시장 내 다양한 이들의 반응, 그 반응을 확인할 수 있는 다양한 접점과 그 속 지표의 변화에 따라서 기업이 대응이 어떻게 변화해야 하며, 그 대응을 위해 리더, 책임자, 실무자는 각 직무별로 어떤 대비를 해야 하는지에 대해 고민해봐야 합니다.
그러나, 이러한 비즈니스 원리에 입각한 근본적 접근은 온데간데없고, 모두가 가장 가까이에 있는 서로의 눈치만 살피고 있습니다. 이래서 과연 시장과 고객의 꾸준한 선택을 받을 수 있을까요? 아마도 고객이 가장 먼저 알아차릴 수밖에 없습니다. 모두가 하나같이 고객을 보지 않고, 오히려 서로의 잿밥에만 관심이 있다는 것을 알아차린 고객은 '남는 사람들끼리 밥그릇 전쟁을 하는 이들을 뒤로' 하게 됩니다.
그래서, 눈치보다는 일의 원리
일의 원리는 관계 중심적으로 바라본 사업 작동의 원리와 같습니다
사업 작동의 원리는 '거래를 통한 관계 쌓기'입니다.
'사업이 사업다워'지려면 다수, 다양한 고객과의 꾸준한 거래를 창출되어야 합니다.
왜냐하면, 사업은 '성장을 통한 생존을 기본 모토'로 갖습니다. 이를 위해 기업은 고객과의 첫 거래도 다음 두 번째, 세 번째 거래도, n번째 거래를 통해 또 다른 거래 대상, 내역 등으로 확장되려는 전략을 펼치는 것이 지극히 자연스럽습니다. 이는 B2B, B2C, B2B2C 등 사업의 형태에 관계없이 모두 동일합니다.
**대부분의 사업이 최근 들어 본의 아니게 플랫폼을 지향하게 되는 것도 같은 이유입니다. 사업은 계속 성장을 해야 하고, 이를 위해서는 우리를 구매해 줄 고객을 계속 찾아야 하고, 그러기 위해서는 사업이 전방위적으로 성장이 가능한 체제로 발전할 수밖에 없기 때문입니다. 결국, 오프라인에서 온라인으로, 온라인에서 오프라인으로, 국내에서 해외로 또는 다른 대륙으로 뻗어나가기 위해 노력할 뿐입니다. 이를 토대로 고객의 일정 부분을 점유하여 '쉽게 빠져나오지 못하게 하는 것이 최고의 전략'이기 때문입니다.
그리고, 요즘 사업다워지려면, 거래가 일정한 관계로 이어질 수 있게 만드는
우리 사업에 적합한 다양한 전략과 도구가 존재하며, 없다면 스스로 만들 수 있어야 합니다.
비유하자면, 우리는 모두 브랜드에 의해 거래되고, 관계가 만들어집니다. 따라서, 사업상의 거래는 무조건적으로 중간에 '브랜드'가 끼어있을 수 있습니다. 이때 기업은 단순히 판매하는 것이 아니라, 다음의 거래를 염두하여 '확실히 기억 및 상기할 수 있게 하려는 장치로 브랜드를 활용'합니다. 또한, 구매자(고객)는 내가 구매한 제품과 브랜드를 함께 인지, 기억함으로써 다음에 유사한 종류와 내용을 구매할 때 가장 먼저 브랜드를 상기하고 구매로 이어질 수 있게 하는 것입니다.
하지만, 이제 브랜드는 너무 많고, 브랜드만으로는 부족합니다.
그래서, 디지털이 더욱 강력한 관계 구축 및 유지를 위한 전략 및 도구로 활용되는 것입니다.
첫 거래하는 과정 전체에 온오프라인이 자연스럽게 걸쳐져 있고, 이를 통해 고객과의 관계 구축 및 확장, 또 다른 거래로 연결(연동)될 수 있게 여러 채널과 장치를 만들어볼 수 있습니다. 이는 언제든 여러 도구(디지털 채널 등)를 통해 일정 수준의 관계(사업에서 정의한 최소한의 고객 관계)를 확인하고, 확인된 관계를 통해 기업과 고객 서로가 원하는 바를 즉시 얻을 수 있어야 합니다.
기업과 고객, 둘 사이의 관계는 '상호 간 기대 충족이 거래 성립'의 핵심입니다.
따라서, 기업은 목표로 한 시장과 고객, 그들에게 제공하고자 하는 가치가 담긴 제품과 서비스, 이를 제공하는데 들여야 하는 각종 자원(인력, 비용, 시간, 전략과 절차 등)을 상대하고자 하는 고객이 구매할 만한 가치(효용, 기대)를 충족시킬 수 있게 하는 것입니다. 그리고, 구매했다면, 구매한 이들이 재구매하는가에 따라 "누가 우리에게 가장 높은 만족을 경험하고 있고, 기대를 충족시켜 주는지에 대해 탐구할 수 있어야 합니다." 참고로 이때의 탐구는 어느 부서(팀)의 핵심 업무일 수도 있지만, 전사적으로 챙겨야 하는 핵심 과제로 삼아야 합니다. (특히, 단일 제품 및 서비스를 통해 사업을 하고 있다면 대표가 직접 챙겨야 하는 부분입니다.)
직장인도 기업과 고객사이 그들의 거래 성립의 원리에서
조직이 자신에게 하는 실제 기대를 찾을 수 있어야 합니다.
1) 내가 속한 조직이 상대하는 시장과 고객, 2) 그들에게 어떤 가치(제품 및 서비스)를 어떻게 제공함으로써
3) 어떤 만족도를 주고 있고, 4) 이때 어떤 부류가 가장 만족을 느끼는지를 염두하며, 이를 고려하여 5) 자신의 맡고 있는 일의 내용과 수준(R&R)을 스스로 조절하거나, 6) 타인과의 업무 공유 과정에서 조율하여, 7) 참여하는 사업에서 나에게 요구 또는 기대받는 일을 적절히 수행할 수 있도록 하는 것입니다.
단순히 이전과 크게 다르지 않게, 이전보다 조금 나을 수 있도록 하는 것은 곧 내가 해야 하는, 하지 않으면 안 되는, 당연히 해야 되는 일을 조금 더 나아지게 할 뿐입니다. 쉽게 말해 회사의 요구에 대해 전보다 조금 빠르고, 향상된 정확도만을 노리는 것입니다. 문제는 이렇게 되면 자신이 맡고 있는 업무 성과에 대한 향상이 속한 사업에 '어떤 부분에 어떤 영향을 줄 수 있다'라는 식의 생각을 할 수밖에 없습니다. 우리가 종종 보는 "개인의 성과는 나아졌지만, 조직의 성과는 나아지지 않았다."는 현상이 바로 이런 지점 속 원인을 발견할수 있는 것입니다.
따라서, 눈치가 있어야 합니다.
하지만, 그 눈치를 나에 대한 평가 권한이 있는 사람을 예의주시하는데 씌여서는 한계가 명확합니다.
단기적, 일시적으로는 효과가 있을지 모르지만, 중장기적, 전략적으로는 오히려 적합하지 않습니다. 그 눈치를 오히려 내가 참여하는 사업에 대한 과거-현재 그리고 바라보는 미래까지의 변화에 쏟는다면, 적어도 '눈치 없이 내려준 일만 열심히 한다'는 식의 소리는 듣지 않을 수 있습니다. 게다가 언젠가 직책이 있는 자리에 오를 때 비로소 제대로 일을 할 수 있는 기회를 얻을 수도 있고, 잘 살릴 수도 있습니다. 왜냐하면, 내 상사가 원하는 일이 아니라, 회사가 시장과 고객으로부터 받는 기대가 무엇인지를 쉽게 알 수 있기 때문입니다. 그리고, 나중에 혹시라도 직접 사업을 리드할 때는 최소한 어떤 업무와 사람이 사업을 위한 것인지에 대해 헷갈리지 않을 수 있습니다. 그것만으로도 실패(율)를 반으로 줄일 수 있습니다.
일을 빠르고 정확하게 하는 것은 일을 잘하는 게 아닙니다.
일처리를 잘하는 것입니다. 우리는 일처리만으로는 부족합니다.
드러난 혹은 숨겨진 문제를 규명하고, 적절히 관리할 수 있는 방법을 만들 수 있어야 합니다. 왜냐하면, 비즈니스는 고객의 문제를 해결하는 과정에서 자신(기업)의 문제를 해결하는 것이기 때문입니다. 고객의 문제를 해결 및 해소할 수 있어야만, 거래를 성사시킬 수 있고, 그래야만 매출과 이익의 성장도 기대해 볼 수 있기 때문입니다. 이는 사업을 성장시키는데 기여할 수 있어야 하고, 그 기여하는 과정에서 나 자신도 성장할 수 있습니다. 그래서, 성장하는 비즈니스에서 성장에 기여한 이들이 올바른 커리어 성장을 하는 것입니다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
