회사는 목표관리, 우리는 업무 및 성과관리
화사가 성과관리까지 해줘야 한다는 선입견으로부터 벗어나야 합니다
성과관리의 시즌(?)이 찾아왔습니다.
회사는 올해 사업계획을 마무리하고 내년 사업계획을 수립해야 합니다. 개인도 올해 세운 목표와 계획을 정리하고 내년 사업계획 수립에 기여해야 합니다. 매년 반복되는 일이지만 매번 고민이 생깁니다. 어떻게 해야 할까. 답은 단순합니다. 책임 영역을 명확히 구분하고, 정리된 내용을 공유하며, 각자가 꼭 해야 할 일과 잘하는 부분을 인정한 뒤, 개선할 점을 회사와 협의해 내년 계획에 반영하면 됩니다. 이 과정에서 회사는 목표 관리를 중심으로 성과관리를 설계하고, 개인은 성과 관리를 통해 목표 관리를 체감하게 됩니다.
회사의 목표와 성과,
그 안에 개인들의 목표와 성과가 존재합니다
이를 바탕으로, 둘을 연계하여 관리해야 합니다
단, 회사는 회사의 입장에서, 개인은 개인의 입장에서.
목표 수립의 책임은 누구에게 있을까.
목표 수립이 요구되는 그 대상이 누구인가에 따라서 답은 바뀝니다.
(다만 이 글에서는 그 주체를 회사와 개인으로 단순화시켜 구분하겠습니다.)
회사 목표 수립의 책임은 회사에게 있습니다.
그럼, 회사를 책임져야 하는 대표, 대주주, 오너, 무엇으로 부르던지 리더가 그 전체를 책임지는 것입니다. 최종적으로 얻고 싶은 결과(=목표)가 무엇이고, 이를 위해 어떤 절차와 과정 및 단계를 통해 진행할 것이고, 과정상 내용 및 수준에 따라 누구를 주로 참여시킬 것이며, 얻은 결과를 어떤 식으로 선포할 것인가에 대해 전담하여 고민해야 합니다.
일반적으로 회사의 목표는 매출(이익)입니다.
무엇을 기준으로 삼던지, (A) 올해 혹은 전년도 실제 발생한 매출 및 이익을 기준으로, (B) 시장의 전반적 양상을 고려하고, (C) 회사를 대표하는 리더가 가진 의지가 얼마나 강력하고, (D) 여기에 대한 주요 책임자들의 현실적 전망 및 실현 가능성 등이 어떠한가에 따라 결정됩니다. 물론 (A), (B), (C), (D) 중에 무엇을 우선시하고, 무엇이 가장 강력한 영향을 주려고 하는가는 회사마다, 업계마다, 전부 다를 것입니다.
그러나, 한 가지 확실한 것은 4가지 모두를 그들 나름의 균형감으로 보는 회사는 없다는 것입니다. 언제나 넷 중에 한 가지가 강력한 힘을 발휘하여 결정되고, 목표 혹은 계획한 대로 이루어지는 법이 없습니다. 목표보다 높게 나오면 문제 되지 않지만, 문제는 목표보다 낮게 나올 때입니다. 그래서, 재무기반의 기획 및 전략 부서에서는 이 시기가 되면 영업과 마케팅을 쪼아 실적 끼워 맞추기에 (쓸데없는) 애를 쓰기도 합니다.
목표는 예측의 영역이 아닙니다.
리더의 의지이며, 책임자들이 생각한 가능성(전문성)의 영역입니다.
따라서, 다소 맞지 않는 목표 수립을 했다고 해도, 그건 과오가 아닙니다. 그 자체를 낮은 성과로 볼 것이 아니라, 오히려 생각하지 못한, 고려하지 못한, 예상하지 못한 변수 및 이슈가 무엇이었고, 그에 대해 어떤 대응과 대처를 했어야 했는가에 대해서 되짚어봐야 합니다. 참고로 이러한 과정이 평소에 성과관리를 하는 과정에서 염두해야 할 것이고, 이러한 업무 대상의 사유화(Thinking)가 충분히 이루어졌는가를 놓고 개인 또는 팀의 성과관리 업무의 초점을 맞춰야 합니다.
(단순히 성과를 정리하는 것이 성과관리 업무라면, 그건 어디 까진 나 HR이 담당해야 하는 영역입니다.)
그러나, 대부분 (회사 또는 개인마다) 목표 따로,
성과(라고 쓰고 목표 달성의 결과로 이해함) 따로 다루면서,
좋은 결과를 만드는 것에만 노력합니다.
그로 인해, 일의 질적 성장을 원하는 만큼 끌어올리지 못하고 있습니다.
일의 질적 성장은 일하는 과정상의 방법적 변화와 접근 및 관점의 혁신을 말하는 것으로, 이러한 노력이 전사적으로 뒤따르지 않으면, 양적 성장 혹은 꾸준한 실적 등을 보장할 수 없게 됩니다. 참고로 전사적으로 일에 임하기 위해서는 전사를 대표하는 공감 가능한 목표가 있어야 하고, 해당 목표 달성을 위한 검증된 과정 및 방법이 있어야 합니다. 거기에 이를 실제로 혹은 가깝게 이뤄본 누군가 있다면 금상첨화입니다. 그가 무엇을 가장 전사적으로 가져야 하는 근본적 고민인지 알고 있기 때문입니다.
다만 이때 각 개인은 알아서, 따로따로 하는 것이 아닌, 실제 재무상 지표로 연계되어 사업상 목표에 따른 팀과 개인의 목표, 그리고 이를 실제 업무 추진 과정을 목표 달성을 위한 성과관리 과정으로 인식하여, 목표와 성과가 실시간에 가깝게 연동되어 유연하게 서로 반응할 수 있게 하는 것입니다. 이를 토대로 회사 및 개인의 각 주체가 목표에 몰입하고, 목표 달성을 위한 강력한 의지에 동화되어 최선을 다하여 일하는 분위기를 꾸준히 유지해줘야 하는 것입니다.
회사 입장에서는 최초 세운 목표로부터 각 개인의 업무상 활동이 목표에 차지하는 비중 또는 업무 결과를 통해 영향을 줘야 하는 것이 올바르게 자리 잡았는가 등을 위주로 생각합니다. 반면에, 각 개인(실무자)은 자신의 책임과 역할에 따른 목표의 정합성과 함께 해당 목표를 달성하기 위해 해야 하는 여러 업무들이 무엇이며, 이를 어떻게 해야 하는 만 조직에 적합한 올바른 업무 활동인지에 대한 충분한 논의 및 결정과정으로 평소의 업무 과정이 자연스레 성과관리로 이어지게 할 수 있습니다. 또한, 분야별 책임자(팀장)는 회사와 실무자 중간에서 사업상 목표와 팀의 목표, 팀에 속한 개인의 목표 및 목표 달성의 과정, 절차, 단계, 방법 등의 합리성과 실현 가능성을 평가하며 목표의 변화 혹은 목표 달성 과정의 변화를 모두 고려할 수 있어야 합니다.
이를 간단히 정리하면 아래와 같습니다.
[회사·팀장·개인의 목표 및 성과 관리 관련 책임 영역의 구분]
회사: 최초 목표 제시와 전사 전략 연계, 필요한 자원(인력·예산·생산능력) 및 리스크 대응책 제시. 목표 수립 과정에 주요 책임자를 참여시켜 Top-down과 Bottom-up이 결합되게 운영합니다.
팀장: 회사 목표를 실무 목표로 분해하고 실행 계획으로 재설계한다. 연간 목표를 분기·월 단위로 세분화하고, 세그먼트별 KPI를 설정해 개인별 할당량으로 연결합니다.
개인(실무자): 자신의 책임과 역할에 따라 목표의 정합성을 점검하고, 무엇을 어떻게 해야 할지에 대해 논의하고 결정하며 평소 업무를 성과관리 활동으로 전환합니다.
목표 관리로부터 자연스럽게 성과관리로 이어지게 하고,
각 주체가 자신의 책임을 다하기 위해서는
아래와 같은 '협력을 위한 업무 시스템'을 갖추어야 합니다.
(현장 운영 방법 예시)
예컨대 A사업부가 연간 매출 목표를 20% 상향 설정받았다고 가정해 봅시다.
회사는 해당 목표가 전체 전략과 어떻게 연결되는지, 왜 20% 인지, 그리고 달성을 위해 어떤 자원(추가 인력, 마케팅 예산, 생산능력 등)이 필요한지를 명확히 제시해야 합니다. 또한, 목표 변경에 따른 대응 방안과 함께 감내해야 하는 리스크도 미리 시장과 고객으로부터 찾아놓고 실제 그 반응 정도를 지속적으로 확인해야 합니다. 그리고, 그에 대한 최적의 대응 및 대처 방안도 함께 마련하고 전사 공유합니다. 참고로 해당 과정은 Top-down으로 내리기만 하는 것이 아니라, 목표 수립에 참여할 주요 책임자를 사전에 선정하고 논의 과정에 적극 참여시켜 목표 달성의 현실적 가능성을 높이는데 힘쓰며 Top-down, Bottom up 양 방향으로 작동될 수 있도록 하는 것입니다.
이때 팀장이 가장 중요한 책임을 갖고 있습니다. 왜냐하면, 회사와 팀원 모두를 상대할 위치에 있고, 팀 전체를 대표하여 어떤 사업적 목표를 의식하여 팀 목표를 세워야 할지에 대한 기준 결정 권한이 있기 때문입니다.
그래서, 팀장은 매출 및 이익 관련 목표를 실질적, 구체적 목표로 치환합니다. (실제로는 목표 수립 과정에서 관리해야 하는 시장 및 고객 관련-일부 지표를 미리 발굴합니다.) 회사가 구분한 지역·채널·고객군 등으로 세분화된 내용을 바탕으로 팀 고유의 책임과 역할, 그동안 해왔던 업무를 기반으로 실행계획(목표)으로 재설계합니다. 이때 연간 목표를 분기별·월별로 쪼개고, 각 세그먼트별로 핵심성과지표(KPI)를 설정해 개인별 할당량 혹은 각각의 주요 업무 등으로 연결하고 재분배합니다.
예를 들어, 영업팀은 '신규 고객 확보 수', '월간 잠재고객 발굴 수', '전환율' 등으로 구체화하고, 마케팅은 캠페인 및 프로모션 일정과 타깃 메시지를 조율하고, 정해진 예산 내에서 마케팅 효과를 극대화하기 위한 현실적 방안을 고려하고 실행합니다. 또한, 영업지원은 영업과 마케팅을 도우며, 시장 및 고객으로부터 우리가 원하는 반응을 얻기 위한 도움이 되는 여러 업무 활동을 목표로 움직입니다. 이러한 목표 달성에 이바지하기 위한 기본적 업무 활동은 업종 및 산업에 따라 조금씩 다르지만, 고객 상담(원격 대응)에서부터 각종 행정적 지원, 고객 데이터 관리, 표준화된 제안서 템플릿 업데이트, 목표 시장 내 여러 동향을 포함한 경쟁 및 대체 가능한 회사와 서비스 등의 조사를 통해 고객을 상대하기 위한 여러 무기를 갈고닦는 것의 활동 목적(책임)은 유사합니다.
이때 (고객을 상대하는, 상대하기 위한) 업무 현장에서는 명확한 역할과 협업체계가 필요합니다.
그래서, 매주 정기회의에서 장애요인과 지원요청을 공유하고, 기간별 리뷰를 통해 상황을 점검하고, 필요시 업무상 목표나 방법, 투입 인력과 자원 등의 조정을 통해 목표와 성과관리 활동이 연동되어 작동될 수 있도록 하는 것입니다.
이때 팀장은 회사의 전략과 실무 실행 간 균형을 유지하고, 개인은 자신의 업무가 팀 목표 또는 회사 목표에 어떤 부분에 기여하거나 영향을 주는지를 인식하며, 일상 업무를 성과관리 활동 위주로 이루어질 수 있도록 수시로 전환해야 합니다. 이를 모두 총괄하는 대표(리더)의 입장에서는 팀장을 포함한 각 개인의 주요 업무 활동을 보고 받고, 무엇에 더욱 힘을 쏟고 빼야 할지 등을 통해 세부 목표의 우선순위를 조율하고, 자칫 목표에 과몰입하여 조기 목표 달성을 조직들에게 종용하지 않도록 해야 합니다 왜냐하면, 자칫 조직 전체가 지쳐서 중장기 성장 에너지를 일부 잃어버릴 수도 있기 때문입니다.
이렇게 회사의 목적 및 목표 제시와 팀장의 분해·조율, 현장을 담당하는 각 개인의 협업과 주기적 점검이 유기적으로 결합될 때, 목표는 단순한 지표가 아니라 실질적 성과 및 실적으로 이어질 수 있습니다.
이로써 목표 수립의 책임이
실행 책임까지도 이어질 수 있습니다.
단지, 조심해야 할 것들이 있습니다.
회사가 관리하는 재무상 목표는 회사 입장에서는 중요한 결괏값(지표)이지만,
각 개인의 입장에서는 하늘에 떠있는 해 혹은 달과 비슷하게 느낍니다.
이를 막기 위해서는 아래와 같은 인식의 전환과 함께 방법, 과정의 변화를 추구해야 합니다.
첫째, 각 개인이 이렇게 느끼지 않게 하는 것이 매우 중요합니다.
각 개인이 하는 업무상 활동이 재무상 어떤 부분에 영향을 주기 위한 것인지, 그 효과를 극대화(효율화) 하기 위해서는 어떤 부분에 더욱 노력이 필요한지에 대해 스스로 고민하게 만들거나, 조직의 입장에서 최적의 방향 및 방법을 제시하며 함께 고민하는 제스처를 취해야 합니다. 만약, "그건 너의 일이지"라는 식으로 나온다면, 개인은 슬슬 발을 뺄 준비를 합니다. 왜냐하면, 스스로 할 수 있는 것이 없다고 느낄 수밖에 없기 때문입니다.
둘째, 의사결정에 참여할 기회 및 권한을 제공해줘야 합니다.
결정을 맡기는 것이 아닙니다. 의사결정과정에 참여하는 것입니다. 개인의 입장에서는 참여만으로도, 발언권을 갖고 있는 것만으로도 능동적으로 일할 수 있습니다. 왜냐하면, 대부분의 직장인들이 "일의 성장이 곧 나 개인의 성장으로 이어질 수 있다"라고 보기 때문입니다. 가급적 과정을 주도할 권한은 각 개인에게 일임하고 그 과정을 공유받아 '함께 결정'하는 모양새를 취하는 것이 중요합니다. 단순 눈속임이 아니라, 실제 참여하는 효과를 극대화하여 책임을 나눠갖는 효과를 기대해 보는 것입니다.
셋째, 실패의 책임은 묻기보다는, 과정을 되짚는 것에 초점을 맞춰야 합니다.
성과의 올바른 의미는 성공과 동일시하지 않는 것에서부터 시작됩니다. 예를 들어, 계란으로 바위 치기도 성과가 있습니다. 스스로 계란인 줄 알았고, 내가 부딪힌 것이 바위란 것을 알았습니다. 그럼, 바위를 꼭 깨야 한다면 스스로를 계란이 아닌 더욱 바위만큼 단단한 것으로 바꿔야 하는 것을 깨닫습니다. 깨달은 바도 성과라고 볼 수 있고, 그렇게 봐야 합니다. 그럼, 다음에 더 좋아진, 나아진, 향상된 성과를 기대해 볼 수 있습니다.
넷째, 목표수립과 실행의 책임을 별도로 구분하지 않고, 가장 큰 업무로 이해하는 것입니다.
목표를 수립하는 이와 실행하는 이를 구분하지 않고, 이 둘을 연결하는 것입니다. 연결은 생각보다 어렵지 않습니다. 리더가 솔선수범하는 것입니다. 리더 입장에서 가장 어려운 일이라고 볼 수 있지만, 만약 회사 성과 및 실적 하락이 있었다면 그 책임 통감을 리더가 구성원들에게 가장 먼저 보여주는 것입니다. 그리고, 어떤 과정 및 방법상의 보완을 하면 좋을지에 대해 별도의 현안으로 설정하고 관리하는 것입니다. 그럼, 별도의 현안을 위해 일을 해야 하는 실무자는 리더의 높은 관심 속에 일하며 높은 수준의 목표 몰입도를 경험할 수 있습니다. 그럼, 자연스럽게 성과는 향상될 가능성을 가지며, 일종의 턴어라운드 효과를 가질 수 있습니다.
그래도 리더의 일과 책임자 및 실무자의 일은 정해져 있습니다.
각자가 담당해야 하는 목표의 내용과 수준에 따라 의사결정의 영역 및 범주, 수준 등을 서로 이해하고, 존중하고, 적절히 대응할 수 있어야 합니다. 그로 인해 조직 전체가 유기적으로 운영될 수 있도록 해야 합니다. 왜냐하면 '조직(Organization)'이기 때문입니다. 그래서, 우리가 조직답게 일을 할 수 있는 조직으로 일한다고 볼 수 있는 우리만의 방식이 있어야 합니다.
일방적으로 또는 회사를 다녀본 보통의 이들이 갖는 상식선에만 이루어지는 것으로는 여러모로 어렵습니다. 회사들마다 각자 사정이 다르기 때문입니다. 그런데, 한 가지 공통된 것은 '올바른 방식에 의거하여 꾸준히 결산을 해왔고, 그걸로 꾸준히 부족하거나 모자라다고 생각한 부분을 개선해 왔는가'를 살펴보면 쉽게 알 수 있습니다. 참고로 이를 주도할 책임은 리더 및 책임자 그룹에 있습니다. 만약, 정기적으로 해야 할 결산조차도 성장을 위한 것이 아니라, 결과 품평회 혹은 마녀재판 처럼 하고 있다면, 회사의 미래는 불 보듯 뻔합니다. 목표에 의한 관리(MBO)만이 가장 비즈니스 다운 관리 방식입니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
