사업 실패를 막는 4가지 관점(단계)
성공은 실패(리스크)를 관리함으로써 '확률'이 높아질 수 있습니다
"사업을 성공하기 위해서는 무엇을 해야 할까, 아님 하지 말아야 할까요?"
이 질문의 의도를 잘 파악하여 올바른 답을 낼 수 있다면 사업할 수 있는 혹은 다룰 수 있는 준비가 되어있다고 볼 수 있습니다. 저도 종종 받는 질문이라... 우선 제 답을 알려드리면, 사업을 성공하기 위해 무엇을 해야 할까 보다는 하지 말아야 할 것들에 대해 먼저 생각해 보라고 권하는 편입니다. 왜냐하면, 성공과 실패는 서로 등을 지고 있고, 그래서 우선 실패할 틈을 막아야만, 성공 가능성이 높아지기 때문입니다.
사업은 사업입니다.
그래서, 사업답게 할 수 있어야 합니다.
사업답다는 것은 '고객을 통해, 고객과 함께, 고객에 의해' 성장하고 있다는 의미입니다.
사업을 1) 사업으로, 2) 사업답게, 3) 사업처럼 볼 수 있어야 합니다.
그럼, 세상을 살아가는데 유리할 수 있습니다. 왜냐하면, 우리는 늘 직장인, 대표자, 소비자, 투자자 중의 역할을 늘 복수로 맡고 있고, 늘 누군가의 사업에 참여하고 있기 때문입니다. 따라서, 사업의 원리를 알면, 내가 어떤 사업에 어떤 참여자로 참여하는가를 두고, 내 몫의 책임과 역할을 해당 사업의 논리와 원리, 원칙에 맞춰 적절히 할 수 있습니다. 그럼, 최소한 뒤처질 염려는 없습니다.
이때 꼭 확인해야 하는 것이 내가 어디에 누구로 참여하던지 '(A) 당장 눈에 보이는 최대의 이익을 좇아 거래만 신경 쓰는가', 그리고 (B) 중장기적 관점에서 거래 관계의 지속 및 확장을 고려하는가, (C) 약속한 가치 그 이상의 무언가를 주기 위해 노력하는가(혹은 매너 있게 요청하는가) 이 세 가지입니다. 이는 사업 성립의 기본 전제인 '거래를 통한 관계 형성과 유지'를 최대한 고려한 접근이자 관점입니다. 그리고, 저는 이러한 관점을 개인적이지만 "사업과 장사를 구분하는 중요한 기준"으로 봅니다. 결국, 사업은 고객의 도움에 의해 성장하고, 따라서 이를 더욱 지속하고, 크게 만들어가기 위해 어떤 이들을 고객으로 삼고, 그들을 고객이라고 볼 수 있는, 고객도 이를 인지, 인정할 수 있는 시스템을 얼마나 견고하게 만들었는가에 달려있기 때문입니다.
참고로 장사는 이런 면에서 고객의 본래 개념보다는 당장 내 제품과 서비스를 구매하는 손님에게 더더 잘 어울리는 시스템 구축에 더 많은 노력을 합니다. 물론, 그럴 수밖에 없는 사정이 있는 편이죠.
참고로 사업상 모든 거래와 이를 통한 관계는
홀로 존재하기보다는, 거래하려는 의지를 가진 상대방이 존재합니다.
따라서, 해당 거래에 내가 누구[직장인, 대표자, 소비자 또는 고객, 투자자]로 어떤 입장과 상황 속에 참여하고, 맞상대하는 서로가 단기적 또는 중장기적으로 무엇을 원하고, 내 상대방이 나로부터 본질적으로 무엇을 원하는가에 따라 거래 성립의 조건은 거래 전에 이미 만들어진 것이고, 결국 거래의 규칙이 만들어져 둘 사이의 관계를 헤치지 않을 제한된 선택만이 존재하게 됩니다.
물론, 관계가 어떤 이유로든 끊어지기도 합니다.
여기서 욕심을 내어 상대방보다 많은 이익을 가져가기 위해 노력하며 기존 관계를 깨뜨리거나 관계 성사를 막는 단초를 제공합니다. 이는 '사업을 바라보는 관점'의 중요성을 간과하기 때문입니다. 참고로 이들은 공통적으로 사업을 '돈을 벌기 위한 수단' 정도로 인식하고 있습니다. 그리고, 그렇게 인식한 사람이 많으면 많을수록 사업은 점차 어려워집니다. 마치 돈을 벌려고 하면 할수록, 돈이 잘 벌리지 않는 것과 같은 이치입니다. 왜냐하면, 돈을 벌려면 거래를 해야 하고, 거래를 하려면 고객을 잘 알아야 하는데, 고객 또는 고객과의 거래보다는 당장의 매출부터 중요하게 여기기 때문입니다.
그러니까, 사업에 대한 올바른 이해, 그 이해를 바탕으로 하는 최적의 관점
이 관점에 따른 최적의 실행을 통한 경험치를 다시 또 이해와 관점으로 연결하는 선순환 구조를 만드는 것입니다. 그런데, 대부분의 참업자 들은 이러한 선순환 구조를 만드는데 관심이 없습니다. 오로지 실전 경험을 하는 것에 더 큰 관심이 있죠. 그래서, 사업에 대한 올바른 이해와 관점 등을 간과하는 편입니다. 그렇게 되면, 사업 다운 사업이 아니라, 돈 벌기 위한 수단으로 사업을 택한 것이 됩니다. 그럼, 지속 가능성이라는 펀더멘털에 구조적 결함을 안고 사업을 하는 것이나 마찬가지인데 말이죠.
'사업 그리고 사업에 적합한 관점 이야기'
어떤 일을 할 때, 이해와 관점이 모든 것을 결정한다면.
우리는 사업을 각자의 위치에서만 봅니다.
직장인은 직장인의 입장에서 얼마나 가치 있는 일을 하는지(돈은 얼마를 벌 수 있고 이를 꾸준히 성장하기 위해서는 어떤 노력이 필요로 하는지에 대해 둘 중 하나 혹은 둘 다)에 대해...
대표는 대표의 입장에서 자신의 사업으로 기간과 노력, 동원되는 각종 자원 대비 얼마의 수익을 거둘 수 있고, 그 흐름이 얼마나 지속되며, 더욱 큰 흐름을 가져오기 위해서는 어떤 전략과 조치가 필요한지에 대해...
소비자 또는 고객은 구매하는 입장에서 내가 지불하는 돈 대비 기대하는 가치를 누릴 수 있는지 없는지에 대해...
투자자는 기존 수익률을 바탕으로 향후 예측 가능한 또는 기대하는 미래 수익률이 어느 정도의 수준에 가까울 수 있는지에 대해...
이렇게 네 부류 모두 각자의 입장에서 필요에 의해 사업을 봅니다.
이들이 가진 관점에 대한 공통점은 "모두가 각자의 입장과 위치에서 원하고자 하는 바가 쉽게 확인가능하다"는 점입니다. 그리고, 사업의 상황이 바뀐다고 해도 자신의 입장(특히, 투입 가능한 자원 대비 얻고자 하는 효과)은 쉽게 바뀌지 않는다는 것입니다. 오히려 자신이 얻고자 하는 효과 및 이익을 관철시키기 위해 강력한 요구(노력)를 할 뿐입니다. 그러다 보니, 간혹 내 이익을 위해 상대방의 이익을 침해해도 된다는 입장으로까지 확장되기도 합니다. 결국, 거래를 망치는 것도 모자라, 관계까지 끊어지게 되는 것입니다.
사업에 대한 제 주관은 사업상 가장 중요한 것은 '관계'라고 봅니다.
사업은 (이해관계자 간의) 거래를 통해 생존 및 성장할 수 있는 가능성을 높여가는 것이 사업의 본질이기 때문입니다.
따라서, 당장의 거래도 중요하지만, 때로는 나와 거래하려는 상대방을 배려하여 거래 내용, 수준, 방법을 조정해 줄 수 있어야 합니다. 왜냐하면, 사업이 존재하려면 그 사업을 필요로 하는 누군가(고객)가 있어야 하고, 그들이 기꺼이 거래를 통해 자신들의 문제를 해결하려는 의지와 그 실패를 확인해 줘야만, 이후의 추가 거래 성사의 확률도 높아질 수 있기 때문입니다. 이를 통해 다음 거래를 염두하여 거래를 하면 할수록 관계가 더욱 깊어질 수 있기 때문에, 결국 (거래 혹은 고객) 관계를 중심으로 사업을 리드할 수 있어야 하는 것입니다. 그래서, 거래 성사를 위해서라도 고객을 제외한 직장인, 대표자, 투자자는 '내 입장 또는 이익만' 고수해서는 안된다고 하는 것입니다. 거래마다 거래하는 상대방의 입장도 함께 생각해 줄 수 있어야 합니다. 하지만, 이게 가장 잘 되지 않습니다. 이익을 추구하는 근본적 욕망을 적절히 통제하지 못하기 때문입니다.
그래서, 그 위치에 갇혀 스스로의 성장 한계를 결정하지 않기 위해
사업을 바로 보고 '위치를 바꿔, 입장을 달리'해보려 노력해야 합니다
이를 간단히 줄이면, 역지사지(易地思之)라고 합니다.
이때 정말 중요한 첫걸음은
'(1) 우리 사업에 대한 조직 공동의 객관적 이해'입니다.
예를 들어, "남자는 여자를, 여자는 남자를 이해할 수 있을까요"라는 명제가 있다고 합시다. 답은 무엇일까요? 제가 생각하는 답은 "불가능합니다."입니다. 왜냐하면, 여기서 '이해(理解)'는 서로 간의 입장 차이에 대해 얼마나 이해하고 대응하며 갈등을 최소화할 수 있는가를 말하는 것입니다.
더욱 이해하기 쉽도록 명제를 바꿔보면, "남자는 여자가, 여자는 남자가 될 수 있을까요", 누군가는 수술을 통해 생물학적으로 비슷하게 만들 수는 있다고 주장할 것입니다. 하지만, 제가 말하는 수준은 신의 섭리에 입각한 완벽한 보통의 여자가 남자로, 남자가 여자의 삶을 살 수 있는가를 물었던 것입니다. 이건 전적으로 신의 영역으로 인간이 할 수 있는 영역이 아니라고 봅니다.
따라서, 우리가 함께 참여 중인 사업에 대한 이해를 돕기 위한, 또는 서로 간의 입장 차이를 확인함과 동시에 비즈니스에 대한 공통된 시선을 확인해야 합니다.
이때 비즈니스 참여자의 사업 이해를 돕기 위한 도구가 필요합니다.
바로 사업을 주도적으로 이끌거나 적극적 참여를 독려하기 위해 사용되며, 진정으로 참여를 원하는 이들에게 참여 전 또는 후에 갈등을 최소화하는 비즈니스 프레임(Frame 또는 Template)입니다. 통상적으로 Business Model이라고 지칭합니다.
이외에도 Business Model에 대한 다양한 논리, 그리고 그 해석이 담긴 다양한 사례를 확인하실 수 있습니다. 무엇을 가져다 쓰셔도 무방합니다. 단, 자신의 비즈니스에 주관과 취향, 업종 및 업태에 맞는 모델을 찾아 사용하시면 됩니다.
참고로 저는 아래의 프레임을 통해 '비즈니스에 대한 객관적 이해'를 하는 편입니다.
※ 비즈니스를 이해를 돕기 위해 '객관적으로 정리가능한 비즈니스 프레임'에 대한 설명은 별도의 글로 다루도록 하겠습니다
기업은 고객 문제를 자신들이 제공하는 가치를 통해 해결할 수 있게 함으로써 사업상 문제(매출)를 해결합니다.
따라서, 고객의 문제 및 욕구에 대해 파악하여 자신들이 동원 가능한 자원을 통해 적절한 해결 방법을 만들어 제공함으로써 해결될 수 있는 상태(내용 및 수준)를 제안할 수 있어야 합니다. 이를 토대로 고객은 '기꺼이 고객이 될 것인가'에 대해 고민하게 되고, 어떤 결정(구매 혹은 거절)을 내리게 되는 것입니다. 이때 거래가 성립된 내용을 토대로 다음의 거래(기존 거래의 연속 및 확장) 기회가 만들어지고, 그로 인해 기업은 매출과 이익을 얻을 수 있게 되는 것입니다. 이때, 기업은 더 많은 고객과 더욱 다양한 거래를 통해, 이른바 특정 시장 내 다양한 고객과의 거래 경험을 쌓게 되고, 자신들의 비즈니스 펀더멘털을 만들어가는 것입니다.
단, 비즈니스 모델을 도식화했다고 끝이 아닙니다.
그 속의 여러 요소(특히, 시장과 고객)는 늘 변화하고, 그 변화로 인해 다른 여러 요소가 영향을 받아 거래 성사에 끊임없이 영향을 끼칩니다. 그래서, 변화의 상세한 묘사가 담긴 현재 버전의 비즈니스 모델을 계속해서 그려가야 합니다. 그리고, 과거와 현재뿐 아니라, 되고자 하는 미래도 그릴 수 있어야 하고(As is - to Be), 영향을 주고받는 영역을 기업과 시장 및 고객으로부터 확장하여, 시장 전체(경쟁 및 데체를 포함) 및 지역과 사회를 모두 고려해야 할 수도 있습니다. 따라서 한번, 한 장의 그림으로는 비즈니스의 객관적 이해를 돕는 것이 어려울 수 있기 때문에 이를 위해 여러 관점을 도구로 사업의 올바른 이해를 위해 활용할 수 있어야 합니다.
(2) 인문학적 사고 기반의 역산 스케줄링
사업을 이해하기 위해서는 내 사업을 객관적으로 묘사하고 설명할 수 있는 내 사업에 적합한 그림(Frame, Template)도 중요하지만, 그 그림이 완성되기까지의 과정도 함께 담길 수 있도록 해야 합니다. 이때 접근이 '인문학적 사고 기반의 역산 스케줄링'입니다.
※ 역산 스케줄링에 대한 자세한 개념 소개는 위의 책에 있습니다
역산(거스르다逆, 계산하다算)은 거슬러 계산하다는 뜻입니다.
쉽게 말해, 현재 나타난 비즈니스상의 결과가 만들어지기까지 거쳐간 과정을 되짚어본다는 의미입니다.
예를 들어, 지난달 결산을 통해 확인한 매출 1XX 억은 갑자기 생긴 것이 아닙니다. 그 매출을 만들기 위해 오랜 기간 동안 꾸준히 각자의 위치에서 자신의 일을 해온 이들의 노력의 결실입니다. 그리고 그들을 일하도록 결정한 대표의 의사결정이 있습니다. 결국, 기업이 가진 현재 상태는 시간이 흘러감에 따라 원하든 원하지 않든 상태의 변화가 나타납니다. 매출은 오르기도 내리기도 하며, 그에 따라 비용도 함께 움직입니다. 때로는 본래의 움직임과는 다른 경향성을 나타내기도 합니다. 이때 해당 변화를 만든 내/외부적 요인과 그 배경을 과거로 거슬러 올라가며 살펴보는 것(추론)입니다.
나타난 (주로 재무상 지표의 최종) 결과, 현재 결과가 만들어지기까지 동일 지표상 변화의 과정, 그 과정상의 상태 변화를 불러온 내부적인 결정과 그 결정을 하게 만든 외부 배경, 그리고 그 결정을 내린 대표의 의도(대표가 기대한 사업의 긍정적 변화의 방향과 단계)까지 종합적으로 살펴보는 것입니다.
이때 중요한 것은 결과의 변화보다는 그 결과를 만든 과정상의 핵심 요인에 있습니다.
그 요인은 (1) 외부 환경의 변화와 그 환경 변화에 사업적으로 대응하기 위하여 (2) 내부 변화를 꾀한 대표의 의사결정, (3) 이때의 의사결정을 참고로 어떤 실행을 한 실무책임자에 있습니다. 참고로 이 모든 것은 '현재를 만든 과거로부터 이어진 결과의 합'입니다. 따라서, 단순히 그 결과들을 수평적으로 연결하여 현재의 모습을 해석하는 것도, 이를 필두로 우리가 나아갈 수 있는 미래의 합리적인 모습을 추론하는 것도 어렵습니다. 따라서, 대표자가 내린 중요한 의사결정의 의도와 배경에 대한 '인문학적 해석'이 필수적입니다.
왜냐하면, 결국 사업도 사람(=대표)이 하는 일이기 때문입니다.
그동안 "우리 대표가 왜 이런 결정을 내렸지?"라고 의구심이 드는 때가 많았을 겁니다. 그럼, 우리 대표가 살아왔던 과거(사업 전과 사업을 일궈가는 동안의 발자취)를 살펴보시기 바랍니다. 그 속에 현재의 모습에 대한 해석도, 나아가고자 하는 미래의 모습과 이를 위해 동원 가능한 전략과 방법도 모두 담겨 있습니다. 왜냐하면, 사람은 과거의 성공을 재현하거나, 실패를 만회하기 위해 생각보다 다양한 전략을 구사하지 못하기 때문입니다. '배운 것이 도둑질'이라는 속담처럼 과거부터 현재까지 자주 반복하고, 실수하며 성장하고 그 결과로 자신이 가진 실력의 한계를 결과로써 드러냅니다.
(3) (역산스케줄링 기반의) As is - to Be 관점으로 바라보기
소비자나 고객이라면 굳이 사업을 여러 관점으로 이해할 필요 없습니다. 하지만, 직장인, 대표자, 투자자라면 이야기가 달라집니다. 그 사업의 성패에 따라 자신의 운명도 전체 또는 일부가 함께 하기 때문입니다. 여기서 말하는 성패는 '과거로부터 이어진 현재 상태'가 전부가 아닙니다. 이를 토대로 앞으로 어디로 가려고 하고, 그것이 가능하고, 가능하게 하기 위해서는 어떤 제반 사항이 마련되고, 해당 목표를 위해 나 또는 우리는 무엇을 해야 할지를 종합적으로 살펴보는 것입니다.
이때 주로 활용되는 도구가 As is-to Be입니다.
많은 직장인들 알고 있고, 업무상 기획할 때 흔히 사용하는 개념입니다.
다만, 이를 활용할 때 오용하는 부분이 몇몇 있습니다.
하나, 단편적 또는 단기적 목표 달성의 도구로 활용한다는 점입니다.
참고로 As is - to Be는 단기적 변화(목표)를 꾀하고자 사용해서는 그 한계가 명확합니다. 그보다는 시간에 의한 원하는 변화를 현재로부터 과거와, 다시 먼 미래로까지 확장하여 <과거 - 현재 - 가까운 미래 - 먼 미래>의 기준에 의해 중장기적인 관점에서 다뤄지면 합리적으로 먼 미래(=지향하는 방향성)를 통해 가까운 미래(달성 가능한, 예측 및 예상 가능한 미래)의 모습을 목표화 할 수 있기 때문에, 훨씬 더 합리적이고 설득력이 높습니다. 이를 통해 비즈니스 목표의 당위성 확보를 통한 참여자의 달성 의지와 문제의식을 강화 가능합니다.
두울, to Be를 목표라고 착각하는 것입니다.
to Be가 목표가 맞습니다. 다만, '상징적 목표(결과)'에 가깝습니다.
따라서, 해당 결과(목표가 달성된 상태)를 만들기 위해서는 (광범위하게 정리된) As is와 to Be 사이의 gap이 있고, 실제 목표는 gap을 줄이기 위한 구체적인 기획과 계획 수립과 실행입니다. 정리하면, 앞서 설명한 첫 단계에서는 우리가 달성해야 하는 목표 또는 문제가 해결된 상태를 정의했다면, 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획과 실행 또는 문제해결을 위한 적합한 해결방법을 실행하는 것입니다. 그러나, As is - to Be에서 gap을 확인하고, 그 gap을 목표한 기한(to Be) 내에 줄이려는 접근으로 해석하기보다는, 우리의 상태 또는 해결하고자 하는 문제 또는 달성하고자 하는 목표를 이해시키기 위한 용도로 활용됨으로써 업무 현장에서 올바르게 쓰이지 못하면서 더욱 자주 사용되지 않게 됩니다.
세엣. 명확한 Input 대비 output의 인과관계를 묘사하려고 하지 않습니다.
우리 각자가 하는 일(직무상 주어진 업무를 통해 R&R 수행)을 통해 비즈니스에 긍정적 영향을 주려 하고, 모두가 바라거나 의도한 결과를 얻기 위해 노력합니다. 하지만, 내가 하는 일과 그로 인한 결과 그리고 이를 통해 만들어지는 비즈니스 효과를 연결해서 보지 않습니다.
만약, 비즈니스 레벨에서 As is - to Be으로 새로운 목표를 수립한다고 할 때, 주요 지표는 재무적 영역(매출, 비용, 이익)에서 가져옵니다. 이를 통해 현재의 비즈니스 상태와 변화를 원하는 상태를 As is - to Be의 프레임으로 정리하며 그 gap을 구합니다. 거기서부터 우리네 직장인의 일이 시작됩니다.
그렇다면, 비즈니스 하위의 직무 레벨에서는 이러한 gap을 줄이고자(매출을 높이고자, 비용을 줄이고자, 이익을 극대화하고자) 그들의 위치에서 할 수 있는 일을 계획합니다. 그러나, 이건 다짜고짜 문제를 해결하려고는 접근에 가깝습니다.
따라서, 비즈니스를 As is - to Be의 프레임에 해석했던 것과 마찬가지로 직무 레벨에서도 같은 시간상 현재와 가까운 미래를 그려보고, 그 변화가 비즈니스 레벨에서 원하는 결과를 얻기 위한 적절한 시도와 조치인지를 확인해야 합니다. 직무상 당면한 목표 그리고 그 목표를 달성한 상태가 우리의 재무상 목표에 직간접적 영향을 주기 위한 것인지에 대한 관계를 확인해 보는 것입니다. 쉽게 말해 우리의 실무상 행위가 목표한 결과의 원인으로 볼 수 있는지를 확인해 보는 것입니다. 이를 토대로 사업 목표에 적합한 직무상 목표에 대한 검증과 해당 목표에 얼마나 근접했는지, 특정 지표의 변화를 통해 확인 가능한가로 직무상 업무와 비즈니스 레벨과의 인과관계 및 효과를 확인하고, 이를 극대화하는 기준으로 활용하는 것입니다.
(4) (역산스케줄링 기반의) Macro - micro <거시로부터 미시, 그리고 다시 거시로>
거시적-미시적 관점은 높은 곳에서 낮은 곳을, 낮은 곳 중에서 중요해 보이는 것을 확인하는 것을 말합니다.
따라서, 사업상 거시적 관점은 우리 사업에 영향을 줄 수 있는 사업을 둘러싼 여러 환경적 요소를 비교적 높은 시선에서 내려다보며, 각 주요 요소의 변화를 통해 또 다른 요소에서 어떤 변화가 나타나고, 그로 인해 우리 사업에 어떤 변화가 요구되는지를 살펴보는 것입니다.
사업을 둘러싼 시장과 사회, 국가, 더 나아가 글로벌 단위의 전체적인 구도와 흐름, 그 흐름상의 변화를 야기하는 주요 요소에 대해 확인하며, 여기에 어떤 대처가 필요로 할지에 대하 함께 고민할 수 있습니다. 이때 가장 많이 살피는 것이 높게는 PEST(정치, 경제, 사회문화, 기술)와 그 하위로 우리 사업이 속한 산업과 시장의 변화, 그 속에 있는 여러 이해관계자들(경쟁사, 협력사, 고객, 투자, 각종 단체 등)의 상태 변화를 함께 동시에 살피는 것입니다.
예를 들어, 일반적인 경우는, 우리 사업에 영향을 줄 수 있는 법 또는 정책이 바뀌게 되면, 거기에 맞춰 우리를 포함한 여러 이해관계자들의 적응을 위한 각자의 변화가 예상됩니다. 그리고, 그 변화는 곧 시장과 고객의 전과는 달라진 반응으로 이어지고, 각자 얻은 새롭게 변화된 반응에 맞춰 고객 그리고 사업 성장을 위한 다음 전략을 실행하게 됩니다.
이때 당연히 나아진 고객 반응(목표한 고객으로부터 의도된 반응의 합이 점차 성장 및 확대하기를 기대)을 얻기 위한 새로운 목표와 목표 달성을 위한 계획이 만들어집니다. 그로부터 우리 각자 또는 함께 해야 할 직무상의 업무 목표가 만들어지고, 달성하기 위한 우리 각자의 노력이 시작됩니다. 여기서는 거시로부터 이어진 미시적 지표가 확인되고, 이를 기반으로 다시 거시로 연결한 대응책이 나와야 합니다.
만약, 여기서 우리의 시야가 한시적으로 직무-업무 레벨에 갇혀있다면, 직무상 변화가 요구되는 시장의 변화를 예의주시하지 않는다면, 회사 차원에서 사업을 둘러싼 거시-미시적 변화를 다각도로 살피며 대응하지 않는다면 결국 사업은 어려워질 수밖에 없습니다. 분명히 전년도, 전월과는 달라진 세상을 살고 있고, 그 변화의 속도가 점차 빨라지고 있음에도 불구하고 우리는 계속 '기존에 하던 대로 여전히 하고 있다면', 그로 인해 우리 사업이 점차 어려워지고 있음을 자각하지 못한다면, 그 길로 다시는 좋은 시절로 돌아갈 수 없게 됩니다. 결국, 사업의 운명을 다하게 만들 뿐입니다.
사업을 올바르게 보면, 사업에 대한 성공이 아니라,
사업의 실패, 리스크를 위한 적절한 조치에 대해 생각해 볼 수 있습니다.
지금까지 설명한 사업에 대한 접근과 이를 통한 다양한 관점의 투영은 사업을 보다 객관적으로 이해할 수 있게 도와줍니다. 그리고, 자신이 사업을 통해, 사업에 의해, 사업으로 얻고자 하는 이익을 위해 '어떤 선택과 결정을 하는 것이 옳은 것인지를 쉽게 알게 해 줍니다. 그리고, 동시에 사업에 함께 하는 이들에게 우리가 걸어온 길과 앞으로 나아갈 길을 설명해 줄 수 있습니다. 그럼, 우리가 현재 어떤 문제(목표)에 당면했고, 그걸 위해 우리가 할 수 있는, 해야 하는 일이 무엇인지를 보다 쉽게 상호확인할 수 있게 합니다. 이렇게 되면, 혼자서는 쉽게 풀 수 없는 구조적 문제의 해법을 생각보다 어렵지 않게 찾고 실행해 볼 수 있다는 뜻입니다.
사업의 과거로부터 현재까지의 변화와 그 변화를 만든 원인들이
결국 앞으로 사업상 미래의 명운도 함께 결정합니다.
왜냐하면, 인간은 과거의 성공을 재현하기 위해 노력하여, 자신이 옳았음을 증명하려고 하지만, 달라진 사회, 시장 환경을 충분히 고려하지 않은 채, 과거의 방법을 답습함으로써 때 아닌 실수를 하고, 이를 반복하는 경향을 보이기 때문입니다.
최근에 발생한 과거에 성공한 사업가들의 실패는 곧 사업의 원리를 거스른, 과거의 성공 방정식이 현재에도 통할 수 있다는 대표의 아집으로 인해 발생한 결과라고 볼 수 있습니다. 따라서, 위의 여러 프레임을 복합적으로 적용함으로써, 우리 사업을 보다 객관화하고, 관리해야 할 지표를 확인하고, 이를 토대로 우리 모두 또는 각자가 해야 할 업무를 추려보려는 노력을 해보시기 바랍니다.
<생각해 볼 문제>
Q. 우리 회사는 혹은 회사의 대표는 사업을 위해 어떤 관점과 시선으로 일하고 있나요?
그중에 가장 중요하게 보는 것은 무엇이고, 왜 그런 것 같나요?
#공감하신다면, #공유 #좋아요 #구독 바랍니다.
아래 Link로 고민 내용 보내주세요.
서울 및 수도권에 계신 분이면 직접 만나고,
지방 또는 해외에 계신 분들은 화상으로 유료 상담합니다.
상담 Link
[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
