직장인에게 일을 잘한다는 것은...
일을 잘하기 위한 업무 시스템의 7가지 요소
다들 "일을 잘하고 싶은데...."라는 생각을 갖고 있지만, 이를 얻지 못한다. 결정적 이유는 '일을 잘하는 것'이 구체적으로 내 기준에서, 또는 유사한 일을 하는 그룹 모두에게 통용되는 개념, 이미지 등을 갖고 있지 못하기 때문이다. 쉽게 말해, 누가 일을 잘하는지 절대적 기준이 없다. 과연 있기나 할까?!
일 때문에 고민하지만,
일을 위한 투자는 망설인다
갑자기 몰린 일로 인해 괴로워서 '도망'가고 싶었던 적이 한두 번이 아닐 것이다상담자를 만나 '일과 관련 고민'을 들어보면, 하나같이 '일을 잘하고 싶다'는 의지(?)를 드러낸다. 그럴 때면 정말 그러고 싶은지 확인하기 위해 물어보는 5가지 질문이 있다. 대부분의 직장인은 일을 잘하고 싶은 특별한 이유가 없음에도, '일을 잘해야 한다는 선입견'을 학습을 통해 다들 조금씩 갖고 있기 때문이다.
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일을 잘해야 할까요?
또는 일을 잘해야 한다면 무엇이 일을 잘한다고 볼 수 있을까요?
그럼, 주변에 그렇게 일을 하는 사람은 몇이나 될까요?
나는 그런 사람처럼 '일을 잘하고' 싶은 마음이 얼마나 되고,
이로 인해 얻고 싶은 단기, 중장기적 결과는 무엇인가요?
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위 질문에 대부분 확실한 답을 내지 못한다. 일을 잘해서 얻고 싶은 나만의 특별한 결과가 없기 때문이다.
차라리 오늘 정시에 집에 가고 싶다는 소박한 욕구라도 드러내면 다행이다. 하지만, 그걸로는 충분히 오래가지 못하다. 진짜 나를 움직일 수 있는 동기가 필요하다는 생각을 하게 된다. 그러나, 대부분의 생각은 여기까지다. 그 이상으로 넘어가지 못한다. 그렇게 자신의 일을 해나가는 사람을 본 적이 없기 때문이다.
사실, 이런 사람들이 '진짜로 일을 잘하는 사람'이다. 자기 스스로 동기를 찾아, 이를 원동력 삼아 지금 하고 있는 일에 대한 가치와 의미를 수시로 되새기고, 이렇게 발생한 가치를 다시 일에 불어넣어 일에 대한 다채로운 경험을 쌓는 것이다. 그것도 자발적으로 말이다.
하지만, 대부분은 직장 내에서 자발적이지 못하다. 일을 더욱 빨리 하기 위해 손과 발을 더욱 빨리 하거나, 이를 돕기 위한 도구를 사서 무언가로 대체하는 등의 미봉책을 쓰는 수준이다. 그거라도 하면 다행이다. 적어도 내 시간을 확보하기 위한 최소한의 노력은 하고 있으니까. 그러나, 여전히 일을 잘하는 것과 거리는 멀다.
따라서, 일에 대한 투자와 비용에 대한 전략적 접근을 해야 한다.
일을 잘하기 위한 개인, 조직적, 단기적, 중장기적 이유를 찾고, 이를 위한 구체적인 방법 등의 실행을 위한 고민이 필요하다. 그 고민으로부터 실행까지 그리고, 다시 재적용을 통한 '일을 잘하기 위한 나에게 맞는 일하는 시스템'을 구축하는 것이다.
직장인 입장에서
일을 잘하기 위한 시스템의 7가지 요소
일을 잘하기 위한 시스템의 주인은 '나'이다. 나를 주체로 함께 일하는 이들과 무엇을 원리 삼아, 기준을 만들고 공증된 방법론을 만들 것인지 그 주체가 '나'가 되어야 한다. 내가 잘하면, 내 일과 함께 일하는 이들에게 긍정적 영향을 주고, 실력이 올라가, 일에 대한 장악력을 높일 수 있다.
1. 자신이 맡은 바 '책임(Responsibility - Accountability)'을 다하려고 노력한다.
회사는 목표하는 시장 및 고객과 리더의 철학 사이에서 균형을 잡기 위한 원리와 원칙으로 둘러싸여 있다. 그 원리 원칙을 통해 회사의 구조와 문화가 만들어진다. 이때, 고객 needs에 부합하는 무언가를 만들어낼 수 있는 가치(생산 시스템)를 고객으로부터 인정받게 되며 점차 성장할 수 있는 기반을 갖추게 된다.
그 성장의 책임을 다수의 동료들(리더 및 직장인)과 나눠가진 것이다.
결국, 그들에게 '책임감 있는 사람'으로 인식되면, 일을 (보통 정도로) 잘한다고 볼 수 있다. 가장 열심히, 그리고 잘하는 모습은 일과 일 사이의 관계를 기준으로 협력과 협업하는 자세를 꾸준히 보여주는 것이 자신에게 주어진 보이지 않는 책임을 다하는 것이다.
이를 토대로 동료들과 신뢰 관계를 오래도록 쌓고, 회사가 나아가고자 하는 성장 방향에 맞춰 신뢰를 쌓아 업무상 바운더리를 확장하고 그 깊이를 깊게 가져가려고 애쓰는 것이다. 그 과정에서 자연스럽게 주변의 인정도 받고, 실력도 쌓을 수 있는 힘을 얻을 수 있는 것이다.
주어진 역할을 적절히 수행하는 것만으로는 주변의 인정도 실력 향상도 기대하기 어렵다.
2. 일은 목표와 목표 달성의 다양한 방법으로 구성되어 있고, 계속 만들어질 수 있다.
회사에서는 목표 달성을 위한 권장 방식이 존재한다.
그동안 해왔던 Business Routine이 있고, 이에 대한 맡은 바 책임에 대한 역할 수행을 통해 보여주는 것이다. 따라서, 우선은 이를 최대한 따르는 것이 원칙이다. 이를 개선하고자 하는 노력이 추가적으로 할 수 있는 성과 향상의 노력 중에 하나이다.
이때 방향은 두 가지다. 하나는 목표에 대한 조정이다. 업무상 주어진 목표에 대하여 최선을 다해 달성하기 위한 노력을 하지만, 생각보다 시장이 호황이라 쉽게 달성할 수 있다. 이때 자발적으로 목표에 대한 조정을 통해 달성 여부에 관계없이 단순히 결과가 아닌 과정의 발굴을 위해 노력하는 것이다.
그 새로운 과정 발굴을 위한 노력이 유사한 목표 달성을 위한 방법의 검증으로 이어진다. 목표와 목표 달성 과정 방법을 늘 연구하고, 어떻게 하면 더욱 빠르고 정확하게 주어진 일을 할 수 있을까에 대해 고민하며, 때때로 시도해보는 것이다.
목표에 대한 적합성과 달성 방법과 목표의 정합성을 수시로 따져보는 것이다.
3. 말(언어)에 대해 유의하는 것이다.
비즈니스 현장 속 사용하는 말은 '모호'할 때가 많다.
같은 말을 쓴다고 해도 각자 다른 해석이 있을 수밖에 없으며, 그로 인해 소통이 어려울 때가 한두 번이 아니다. 그러한 소통이 반복되면서, 갈등이 나타나고, 그 갈등은 각자가 일하는 개인들의 시스템에 악영향을 미친다.
예를 들어, 우리 사업의 목적과 목표에 대해 대표가 이야기하는데, 그 속에 우리 모두가 얼마나 정확한 뜻을 공유하고 있는지가 대부분 결여되어 있다. 각자 말하고 싶은 대로 말하고, 결국 사업을 위한 목적과 목표는 조직이 아니 리더만의 욕망의 결정체가 되어 공감을 얻기 어렵게 된다. 공감 없는 목적과 목표는 동기로 작용할 수 없고, 결국 내가 하는 일이 '어쩔 수 없이 시켜서 하는 일'로 둔갑하게 된다.
따라서, 그와 관련한 질문을 구성원과 주도받는 연습을 수시로 해야 한다. 이를 토대로 서로 간에 '말로부터 얻을 수 있는 오해'를 최소화하기 위한 노력을 해야 한다. 이는 '언어의 본질적 의미'를 꿰뚫기 위한 연습이다. 모든 애매한 단어에 사전적 의미를 통한 현장의 뉘앙스가 담긴 뜻으로 체화하는 것이다.
우리는 현장에서 말로 대화한다. 서로가 하는 말을 알아듣지 못하는 것만으로도 매우 치명적이다.
4. 일에서 발생한 가치를 일에게 되돌려줄 수 있어야 한다.
일에는 순간순간의 발생하는 여러 종류의 데이터가 있다.
일하는 동안에 이용하는 다양한 채널 속 여러 활동이 모두 경험 데이터로 누적되어, 일을 되게 만들기도 하고, 실력을 쌓는데 기초 데이터로 활용되기도 한다. 이때, 데이터의 접근 및 해석, 취급 방향에 따라 '지적 자산(Know-how Assets)'으로 활용 가능한 요소가 될 수 있다.
일을 잘하기 위해서는 첫째도, 둘째도, 셋째도 무조건 레퍼런스(Reference)이다. 그 레퍼런스를 내가 만들었다면, 그리고, 이를 꾸준하게 일정한 기준 아래 정리하고, 폴더 트리로 관리했다면, 이를 활용할 수 있는 가치는 단순히 메모 그 이상을 뛰어넘는다.
해당 데이터를 통해 일 또는 사업에 필요한 새로운 아이디어가 나올 수 있다. 게다가, 나온 아이디어의 내용에 따라 유관된 부분을 고려하여, 빠르게 시뮬레이션하거나 실제 실현할 수 있는 가능성을 높이는 추가 기획 등의 가능성을 높일 수 있다. 따라서, 일에 대한 최소한의 정리는 필요하다. 목적과 목표 단계별 목표, 과정 방법 등에 대해서는 꼼꼼하게 메모하여 기록하고 관리할 수 있어야 한다.
일에서 발생한 데이터를 어떤 기준으로 모으고, 처리할지를 늘 생각하고 있어야 한다.
5. 일을 '잘' 하려고 하지 않아도 됩니다.
아이러니 하지만, 일을 잘해도 일이 잘 되지 않을 수 있다.
나만의 노력으로 우리 모두가 원하는 결과를 가져가지 못할 수도 있다는 말이다. 이때 스스로 또는 우리에게 기대를 하여, 괜히 실망할 필요는 없다. 명백한 누군가의 실책이 없는 한 누구의 탓도 할 수 없다. 또 누군가를 탓해도, 결과는 바뀌지 않는다. 그저 또 하는 수밖에 없다.
그러나, 일이 잘 되기 위해서는 일을 잘해야 한다. 따라서, 일을 위한 목적 및 목표를 설계에서 보다 내가 아닌 우리를 위한 세심함을 갖추어야 한다. 혼자가 아니라, 우리의 일이 더욱 잘 되기 위해 무엇을 더 또는 덜 해야 할지 생각하는 자세가 필요하다.
따라서, 일을 잘하기보다는 주어진 목표 달성을 위해 최선의 노력을 하는 것이 우선이다. 주어진 순간과 상황에 최대한 집중하는 것이다. 자칫, 잘하려고 하다가, 무리를 하게 되고, 그 무리가 주변에 악영향을 미칠 수도 있다. 나보다는 우리를 생각하고, 동시에 방향, 속도, 단계에 대한 나와 우리의 적절한 수준에 대해 늘 고민해야 한다.
일을 잘하기보다는, 계속하기 위한 것이 때로는 더 중요할 수 있다.
6. 관찰보다는 관조가 더욱 좋은 태도이다.
관조[觀照]는 '보고, 비추는 것'이다.
스스로에게 적용할 때는, "무엇에 주의해야 하는지, 관찰 대상을 정해 놓고 꾸준하게 중심과 주변부를 여러 개체와 비교하면서 보고 또 보는 것이다. 현재 드러난 모습만을 놓고 단순 비교하는 것이 아닌, 연결성과 연속성을 모두 고려하여 다각도로 (의도적으로) 살펴보는 것이다.
이를 토대로 다양한 관점으로 관찰하려는 노력이 자연스러운 습관으로 이어질 수 있도록 노력해야 한다. 멈춰있는 것을 보면서 그에 대한 과거와 현재 그리고 미래까지도 보려는 '서사적 관점'의 접근과 함께, 일에 대한 Hierarchy를 바탕으로 성장을 위해 하위의 어떤 변화가 이루어지면 좋을지에 대한 인과/상관관계를 파악하려고 하는 것이다.
모든 사물과 현상은 움직인다. 이때 어디로 움직이고, 왜 그렇게 움직이고, 다음에 어떤 모습이 될 것인지 주의 깊게 살펴보는 것이 필요하다.
7. 일의 구조, 과정, 흐름, 맥락을 보려고 해야 한다.
조직에서는 사람보다 일이 먼저일 수밖에 없다. 사람보다 일이 먼저 생겼기 때문이다.
이러한 원리를 바탕으로, 우리가 하는 일의 구성 요소에 대한 고민이 필요하다. 내가 하는 일이 누구와 연결되어 있고(구조), 이는 어떤 고객을 위한 여정 중에 형성되었으며(과정), 그동안 어떤 시장 분위기 속에 어떤 변화를 겪고 만들었으며 앞으로 어떤 변화 등이 예상되는지(흐름), 그 속에 통제 가능한 요소 간의 재결합을 통해 분위기 반전 등이 가능한 타이밍은 언제인지 등(맥락)을 보려고 하는 것이다.
어떤 비즈니스든지 구조, 과정, 흐름, 맥락에서 자유로울 수 없다. 목적과 목표를 이루기 위한 노력에 의한 성과(결과와 과정)를 기반으로, 더 나아진 상태를 위하여 한없이 성장을 꿰하는 것이다.
문제는 조직의 성장하기 위한 시스템에 대한 이해 없이는 나의 성장도 유지하기 어렵다는 것이다. 위와 같은 사고 흐름을 기반으로, 일의 구성 요소에 대한 관조적 태도로 '내 업에 대한 본질이 무엇'이고, 지금 하는 일에 적용한다면, 어떻게 적용하고 이를 위해 노력할 것인지를 염두하고 있어야 한다.
이를 통해, 그 일의 가치와 의미를 스스로 납득할 수 있도록, 또는 함께 하는 우리가 공감대를 가질 수 있도록 해야 한다. 또한, 함께 일을 하는 사람들에 대한 최소한의 이해가 뒷받침되어야 한다. 일하는 과정에서 '합의'는 늘 있기 때문이다. 따라서, 일하는 과정에서 일(비즈니스)의 구조 과정 흐름 맥락을 놓치지 않기 위해 무엇을 하고 또 하지 말아야 할지를 세심하게 살펴야 한다.
'일은 사람의 합' 보다는 '일 그 자체의 합'이 맞다. 관련 요소가 어떤 변화를 겪어왔고, 앞으로는 어떤 변화가 예상되는지 예의 주시해야 한다.
위와 같은 개인의 업무 시스템도 성장을 위한 충분한 동기가 발현될 수 있는 목적성(성장하고자 하는 모습)이 밑바탕이 되어야 한다. '지속가능성' 없이 단기적인 시선에서는 한계가 분명하기 때문이다. 일을 잘하는 것은 절대 '단기전'이 아니다. 중장기적으로 누가 보든, 보지 않든 나 혼자 알아서 하는 것이기 때문이다.
그래서, 단순히 남에게 인정받기 위한 실력 쌓기는 오래갈 수 없다. 나도 남도 인정할 수 있을 만큼의 실력을 갖추기 위해서는 그 초점이 '남이 아닌 나'에게 있어야 하기 때문이다. 누가 뭐래해도 내가 잘하고 싶은 것으로 부터 오래갈 수 있는 에너지를 얻을 수 있다.
그래서 일을 잘해야 하는 특별한 이유가 있는지 끊임없이 묻는 것이다. 만약, 그게 없다면, 굳이 일을 잘해야 하는 이유가 없는 것이다. 그럼, 잘하기 위해 노력할 이유도 없는 것이다. 그런데, 어떻게 잘할 수 있겠는가.
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