몬드라곤에서 배우자[Making Mondragon]
윌리엄 F. 화이트, 캐서린 K. 화이트
이 책의 영어 원본 제목은 ‘Making Mondragón’으로 1988년에 초판이 나왔다. 원본의 부제는 노동자협동조합의 성장과 역학(The Growth and Dynamics of the Worker Cooperative Complex)이다.
이 책의 역자는 80년대 민주화 운동권에 속했던 사람으로 사회주의 이념을 기반으로 우리사회의 문제 해결을 위하여 노동운동을 적극적으로 실천했던 사람이다. 이 책의 역자는 20대 후반의 젊은 나이에 노동분야 조직활동에 열심이었던 1992년에 이 책을 번역하여 출간하였다. 이 책의 번역을 계기로 협동주의자가 된 역자는 우리나라의 노동 현실에서 노동자의 권리를 보호하려는 노동운동가의 시각에서 노동문제의 해결을 위한 실천적인 모델을 이 책에서 찾으려 했다고 보인다.
역자가 처음 번역한 책의 제목에 달은 부제는 ‘자본주의의 부정의와 사회주의의 비효율을 넘어선 정의와 효율의 통일’로 지식인 출신 노동이론가의 모습이 보인다. 처음 번역 후 20년이 지난 2012년에 역자는 최초 번역서의 용어와 어법을 다듬어서 이 책을 다시 출판하였다.
두번째 역서인 이 책의 부제는 ‘ 해고 없는 기업이 만드는 세상’으로 몬드라곤이 지향하는 회사의 본질을 ‘해고 없는’이라는 노동자의 한정된 시야로 좁힌 아쉬움이 크다. 부제의 변경은 책을 더 많이 팔기 위한 출판사의 마케팅만으로 이해되기 보다는 역자가 사회를 해석하는 시각이 여전히 노동운동 중심이라는 한계에 갇혀있기 때문이라고 보인다.
우리나라에서 1980년대를 휩쓴 민주화운동은 자본의 이익만을 추구하는 자본주의 체재가 인간성을 말살하고 소외시키는 사회적 모순을 극복하기 위하여 노동자.농민 세력의 주체적인 역활에 의한 사회주의 사회의 건설을 목표로 하였다. 지금 되돌아 보면 어이가 없지만 많은 운동권 세력이 이러한 목표의 달성을 위한 기본 이데올로기로 마르크스 계급투쟁 이론을 선택하였고 당시 대표적인 사회주의체재 국가였던 소련과 중국을 민주화운동의 성공모델로 보았다.
이러한 배경에서 2000년대를 전후하여 노동자(사원,근로자)가 소유한 우리사주조합을 통하여 정상적인 기업경영이 불가능하거나 부도난 기업의 노동자에 의한 인수가 적극적으로 시도되었다. 이러한 점에서 민주적인 조직과 참여방식으로 회사의 소유, 경영, 분배 등의 핵심 요소를 노동자가 주도하여 세계적인 규모의 협동조합그룹으로 성장한 노동자소유기업인 스페인의 몬드라곤 그룹은 노동운동가의 입장에서는 따라하고 싶은 이상적인 모델이었을 것이다. 그러한 측면에서 역자는 책의 제목을 '몬드라곤에서 배우자.'로 정했다고 보인다.
우리사주제 또는 종업원지주제는 자본주의 경제에서 ‘주식’이라는 비민주적인 의사결정수단으로 노동자가 회사의 경영에 참여할 수 있는 방법 중의 하나다. 이러한 시스템에서는 노동자가 직접 경영참여를 통하여 자본이라는 권력을 가지는 순간 다시 자본가일 수 밖에 없기에 자본가와 노동자 사이의 갈등구조라는 자본주의 경제의 근본 한계를 결코 뛰어 넘을 수 없다.
수십명 수준의 작은 단위의 노동자생산협동조합은 노동자 중의 경영을 잘 할수 있는 리더가 있다면 기업으로 생존이 가능하다. 그러나 체계적인 경영조직과 유기적인 시스템이 필요한 규모의 기업을 인수한 노동자조합은 실물경제에 대한 이해와 기업경영 경험의 부족으로 회사의 제품과 서비스를 시장에 공급하여 이익창출과 성장을 해야하는 기업 본연의 활동을 수행하지 못하고, 기업의 생존을 정부의 구제금융과 지원제도에 매달리다 정상적인 경영에 실패하는 상황이 만들어 지기도 한다.
회사와 책정한 급여를 정해진 주기로 고정적으로 지급받고 해마다 급여가 인상되는 것을 기본으로 생각하는 것이 노동자의 시각이다. 그러나 경제는 유기체인 생물과 같아서 결코 고정적이지 않고, 해마다 성장하지도 않고, 항상 변화하는 세계이다. 이러한 경제환경에서 노동자의 관점과 판단으로 경영상의 기회와 위기가 끊임없이 반복되고, 기업의 운영에 필요한 자금을 수시로 조달해야 하고, 변화하는 경영상황에 대한 종합적인 판단과 실천이 지속적으로 요구되는 경영에 직접 참여하여 기업으로 성공시키는 것은 결코 이상적인 회사형태를 추구하려는 의지만으로 가능하지 않다.
몬드라곤은 스페인 북부 바스크 지방의 소도시로 2015년 인구는 21,933명이었고 현재도 비슷한 수준이다.
몬드라곤에 본부를 둔 몬드라곤 그룹은 2022년 기준 250개의 금융, 제조, 유통, 지식의 4개 부문의 기업집단으로 이루어져 있다. 이 중에 95개 기업은 스페인 국내의 협동조합이고, 130여개는 일반기업 형태로 해외에 있다. 몬드라곤 그룹에는 전세계적으로 약 8만명이 일하고 있고, 이 중의 약 3.5만명은 출자금을 낸 조합원 신분이다.
2012년 기준 몬드라곤의 전체 자산은 약 53조원, 매출은 약 22조원이었고, 2021년 기준 약 16조원의 매출규모인 거대한 회사그룹이다. 몬드라곤 그룹의 크기를 이해하기 위하여 비슷한 규모의 한국 회사를 예로 든다면 현대자동차 그룹과 비교할 수 있다. 몬드라곤이 민주적 의사결정으로 운영되는 협동조합 복합체가 주축인 것에 비하여, 현대자동차 그룹은 총수가 의사결정의 중심인 주식회사이다.
의사결정방식 측면에서 보면, 몬드라고 협동조합은 1인 1투표권으로 개인으로서의 사람이 중심인 민주적인 방식으로 협동조합의 멤버는 노동자인 동시에 소유자이다. 몬드라곤에서는 출자한 조합원은 예외없이 노동에 참여하여야 하며 노동에 참여하지 않는 출자자는 없다. 몬드라곤 그룹에서 가장 낮은 조합원과 최고 임원의 급여는 최대 6배로 제한되어 있다. 대략 계산하면 최고 임원의 연봉은 약 2억원 정도로 추정된다. 그대신에 모드라곤 그룹에서 조합원으로 일하다가 은퇴한 이후의 노후보장제도는 매우 훌륭하다. 세계적인 그룹의 기업집단에서 이렇게 적은 급여의 차이는 최고 능력의 조합원이 돈 대신에 직업의 가치를 선택하지 안으면 절대로 운영이 불가능하다고 보인다.
자본주의의 근간이 되는 주식회사는 1주 1투표권으로 자본(돈)이 의사결정의 주인이다. 자본주의 시스템에서 자본은 권력이고 자본을 가진 자와 못가진 자는 모두 그 뒤에 숨어 있다. 한번 잡으면 결코 놓치지 않으려는 권력과 이를 빼앗아서 이익을 취하려는 세력과의 대립은 근원적이기 때문에 갈등을 줄일 수는 있어도 피할 수는 없다.
한국의 자본주의 경제에서 거대한 노동조합은 이미 이익을 취한 권력이 되었다. 상대적으로 부유해진 노동권력은 더 가지겠다고 자신의 권력인 조직력과 자금을 수시로 동원한다. 노동권력은 과거 민주화운동에서 교육받은 이론과 구호로 무장하었고, 한번 잡은 권력을 자식에게 대를 물려 주고 싶은 욕망까지 드러내면서 타도하려했던 자본가의 모습을 그대로 닮아 버렸다. 한국사회의 거대 노동조합은 비정규직이나 하청업체 노동자와 분배를 실천하려는 의지가 없기에 민주적인 운영방식으로 분배의 가치를 실천하는 몬드라곤 협동조합에 더 이상 관심이 있을 수 없다. 젊은 청년때 몬드라곤에서 사회변혁의 답을 찾으려 학습했던 민주화운동 세대는 세월이 한참 흘러서 그때의 의지는 희미해졌고 이념으로 굳어진 지식인의 머리는 남아 있다.
인구가 2만명 초반인 스페인 북부의 작은 도시에서 태동한 몬드라곤은 협동조합 복합체로 세계적인 규모로 성장한 노동자생산협동조합이다. 이는 노동자생산협동조합이 더 이상 단순히 공업경제의 외곽에 있는 이상주의자의 유토피아적 구상에 머물지 않고, 그 범위를 훨씬 뛰어 넘어 자본주의 방식 경제의 대체수단으로 현실에서 구현이 가능하다는 강력한 메시지를 세계에 널리 알렸다. 몬드라곤 협동조합 복합체는 생산과 분배를 더 효율적으로 조직하는 방법뿐만 아니라 노동자와 경영진의 더 낳은 관계를 모색하는 전 세계의 노동운동 실천가와 경제학자들에게 깊은 관심과 흥미의 대상이 되었다. 이러한 것에 구체적인 관심을 가진 것은 저자 화이트(White) 부부가 이 책을 1988년에 출판한 계기가 되었다.
저자는 이 책에서 노동자생산협동조합이 스페인의 여러 지방에서도 매우 일반화되어 있는 사실은 바스크 지방의 독특한 문화가 몬드라곤을 만들어 냈다는 견해에 부정적인 생각을 밝혔다.
그러나 몬드라곤의 공식 사명(Mission)에서 몬드라곤의 사회경제적인 기업가정신 자산은 바스크지방(Basque Country)의 문화적 뿌리와 깊은 연관이 있다고 명시하고 있다. 몬드라곤의 지도자들은 바스크 문화의 여러 요소 중에서 그들이 가치를 인정하는 것은 강화시키고 기존에 없는 요소들은 새로이 만들어서 몬드라곤 만의 독특한 조직문화를 창조했다. 그리하여 몬드라곤 협동조합 복합체의 조직과 기업문화는 스페인의 바스크 지방에서뿐 아니라 세계에서도 유일한 사례이다.
이러한 몬드라곤 협동조합은 ‘돈 호세 마리아 아리스멘디아리에타’ 신부로 부터 시작하였다. 아리스멘디는 1915년 4월에 몬드라곤에서 50키로 떨어진 마르키나에서 자영농장주의 맏아들로 태어났다. 그는 25살되는 1941년 2월에 평범한 신부로 몬드라곤 교구에 파견되었었다. 그는 강단에서의 화려한 설교에는 서툴러서 인기가 없었지만 일대일 대화나 소규모 토론에서 훨씬 더 자연스럽고 감명 깊은 인상을 주는 사람이었다.
아리스멘디는 개인의 구원에만 관심을 갖고 있던 대부분의 동료 신부들과는 달리 사회복음을 만들어 갔다. 신부로서 그의 생각에는 인간의 존엄성(Dignity), 연대(Solidarity), 노동(Work), 교육(Education)이 있었다.
기독교나 카톨릭에서 설명하는 노동은 선악과를 따먹지 말라는 하나님의 명령을 어긴 죄로 남자에게 내린 형벌이다. 그러나 아리스멘디는 설교와 집필을 통해 노동은 형벌이 아니라 자기 실현의 수단이라고 강조했다. 어떤 노동이든 노동은 존엄하며 협동과 집단적 연대가 필요하다고 주장했다. 그리고 기술지식과 기능연마를 위한 교육의 중요성을 사회적 발전목표와 연결시켰다.
초기에 몬드라곤 지역의 아리스멘디 추종자들은 그를 사회주의자로 생각했고, 주민들은 그를 '빨갱이 신부'로 불렀다. 청소년을 대상으로 하는 교육사업이 중요하다고 생각한 그는 1943년에 1개반 20명의 학생으로 학교문을 처음 열었다. 1948년에 초.중고, 고등학교, 대학교 과정을 포함한 기술전문학교에 대하여 스페인 정부의 인가를 받았다.
이 학교의 졸업자들은 그 지역의 회사에 입사했는데 그러한 동안에도 매주 아리스멘디와 만나 회사에서 경험한 내용을 가지고 토론을 계속했다. 이러한 와중에 자본주의 경제체재 하에서 자본(가)이 소유한 기업의 근본적인 개혁은 불가능 하다고 깨달은 그들은 노동자 중심의 회사조직인 노동자생산협동조합을 결성하기로 뜻을 모았다.
최초의 노동자생산협동조합이 설립되는 1956년까지, 아리스멘디는 선생으로, 토론의 지도자로 크게 활약하였다. 1956년까지 그는 2천개 이상의 공부모임을 가르치고 있었고, 평균 2.7일마다 1개꼴로 세미나를 이끌었다.
몬드라곤의 정식 출발은 이 지역학교 출신의 젊은 5명의 청년 엔지니어로 부터 시작하였고 그들의 이름에서 딴 울고르(ULGOR) 노동자생산협동조합이 1956년 11월에 몬드라곤에서 최초로 설립되었다. 석유난로를 주력으로 생산하는 울고르는 이후로 몬드라곤이 세계적인 협동조합그룹으로 성장한 밑바탕이 되었다.
초기에는 울고르 협동조합의 내규나 정관이 제대로 갖추어지지 안았지만 아리스멘디를 굳게 믿고 의지하며 서로를 신뢰하였기에 비록 조직적인 체계가 약했지만 함께 계속 일을 해 나갈 수 있었다. 그들은 하루 일과가 끝나면 협동조합조직에 대한 이론적이고 실무적인 문제를 토의했고, 아리스멘디는 자신의 사회관과 법률연구 결과를 협동조합조직의 운영에 결합시켰다.
아리스멘디의 지도로 바스크의 작은 지방도시의 학교에서 교육받은 5명의 선구자는 개인적인 능력주의의 노예가 되는 대신에 협동하는 연대를 택하였다. 세상은 결코 최고의 엘리트에 의해서만 바뀌는 것은 아니다. 그러한 의미에서 나는 BTS의 세계적인 성공도 같은 방식이라고 본다.
‘돈 호세 마리아 아리스멘디아리에타’는 자신이 생각하는 사회구원의 기본가치와 방법을 글로 남겼다. 그 중에서 이 책에서 중요하다고 정리한 내용을 다시 요약해 보았다.
「 우리가 공유하고 있는 주된 목표중의 하나는 차별없이 교육의 기회를 증진시키는 것이다. 권력을 민주화하기 위해서는 지식의 사회화가 필요하다는 생각에 사람들이 익숙해져야 한다. 왜냐하면 지식은 힘이기 때문이다. 」
「 인간은 협동주의자로 태어나지 않았다. 협동주의자가 되기 위해서는 사회적 성숙과 사회생활을 통한 훈련이 필요하다. 협동이 가능한 진정한 협동주의자가 되기 위해서는 개인적이고 이기적인 본능을 억제하고 협동이라는 원칙에 적응하는 것을 배워야 한다. 」
「 삶은 과거와 현재간의 촘촘히 짜인 직물이며, 미래는 진공 상태에서 건설되는 것이 아니다. 자신의 경험뿐만 아니라 타인의 경험도 풍부하고 실제적인 자원이다. 」
「 우리는 이론이 필요하다는 것을 잘 인식하고 있다. 그러나 그것으로는 충분하지 않다. '우리는 나아가면서 길을 만든다. 」
이러한 사고의 틀에서 몬드라곤 만의 독특한 제도가 다양하게 형성되었다. 몬드라곤의 조직문화에는 여러행동이 기존의 개방된 통로를 통해서 유연하게 결정을 내리는 과정이 있다. 특정한 주제를 놓고 서로 다른 의견들이 부딪쳤지만 지도자들과 일반 조합원들은 함께 갈등을 해소하고 사회적.경제적.기술적 발전을 가능케 하는 조직의 문화를 만들어 왔다. 몬드라곤은 종교적이지도 않고 정치적이지도 않다. 몬드라곤은 종교와 정치도 ‘노동을 통한 인간성의 추구(Humanity at Work)’라는 슬로건에 열려있다. 이것이 몬드라곤의 힘이다.
엄혹한 경제적 기술적 현실에 직명해서도 인간적인 이상을 추구하는 사람들에게 몬드라곤은 어떤 영감을 줄 수 있다. 몬드라곤은 이러한 도전이 쉽지는 않지만 그럼에도 불구하고 가능하다는 것을 보여준다.
돈 호세 마리아를 되살려 내는 것은 불가능하다. 그러나 우리는 그를 본보기로 배울 수 있다. 그 동안 여타 노동자생산협동조합의 사례를 분석해 보면 그것은 종종 한 개인의 창의와 조직적 지도력으로 설립되었으며 그에 의하여 운영되었고 그의 신봉자들은 그를 의지했다. 그러나 그가 조직을 떠나거나 죽으면 그 협동조합은 붕괴되거나 사라지는 경향이 있었다.
그러나 아리스멘디의 경우는 달랐다. 그는 새로운 도전과 지원의 비범한 조화를 보여 주었다. 몬드라곤 그룹에서 매우 중요하고 큰 역활을 담당한 노동인민금고의 설립을 제외하고는 조합원들을 대신해서 결정을 내리지 않았다. 그는 성장, 변화, 발전을 위한 기본 틀을 제시했다. 하지만, 그는 결코 결정권을 가진 직위에 앉은 일이 없었다. 그는 새로운 발전 방향을 위한 이념을 제시했지만 한 번도 협동조합 이사회에 참여한 적이 없었다. 그는 최초의 창안자이자 기획자였지만 자신이 제시한 계획에 대한 판단과 결정은 항상 조합원 지도자들에게 일임했다.
호세 마리아 아리스멘디아리에타는 자신을 우상화하거나 조합원들과 함께 이룩한 성과를 그 자신의 개인 업적으로 치부하려는 어떠한 시도에도 반대했다. 아리스멘디 자신은 울고르를 포함한 몬드라곤의 어떤 협동조합에서도 공식적인 직함을 갖지 안은 채 '고문'의 위치에 남아 있었다. 그는 울고르를 만든 후 협동조합 관리기구의 어떠 공식회의에도 참가하지 않았으며, 비공식적인 개별 논의나 토론을 통해서만 정보와 의견을 교환했다.
그러나 그가 죽은 이후 그를 기리는 사진과 조각이 몬드라곤 협동조합 전역에 널리 퍼졌다.
[ APPENDIX ]
몬드라곤 협동조합 복합체(그룹)의 문화가 만들어진 '사고의 틀'은 매우 중요하다. 지속가능한 모든 조직은 강력한 철학을 가지고 있다.
몬드라곤 그룹의 ‘기본 가치’는 평등, 연대, 노동의 존엄, 참여의 4가지에 기반을 두고 있다. 몬드라곤 그룹의 ‘목적’은 고용 창출, 고용 보장, 인간과 사회의 발전, 자치와 자주관리, 경제 발전의 5가지 이다. 몬드라곤 그룹의 ‘지도 원칙’은 균형, 미래의 방향설정, 조직적인 자기평가, 개방성, 정치적 지향의 다원성, 정보의 자유, 협동조합 간의 보완, 협동조합 그룹의 형성, 규모의 제한의 총 9가지 인다.
나는 이달 초에 몬드라곤 본사에서 약 50여쪽의 몬드라곤 협동조합의 정관을 이메일로 받았다. 이 바스크어 자료에서 ‘사고의 틀’에 해당하는 초반 선언부를 어색하긴 하지만 최대한 번역하여 보았다.
( 원칙 선언문 )
이 협동조합의 구성원은 우리 노동 공동체에 영감을 주는 기본 원칙을 표현한다. 이러한 원칙은 보편적 협동주의의 원칙과 우리 경험의 가르침이 포함되고, 수익성 있고 견고한 사업 구조의 성취를 통해 구성원의 인간적, 사회적 열망의 충족을 목표하며, 협력을 개인의 봉사, 일의 세계와 우리가 속한 사람들과 연대하여 정의와 진보의 도구로 만드는 우리의 지침이 된다.
( 일과 연대 )
우리는 노동이 인간 열망의 점진적인 만족을 위한 자원이며 사회 진보의 성취를 위한 다른 사람과의 협력의 증거임을 선언한다. 우리는 또한 노동자의 위대한 열망이 개인적, 집단적 해방의 성취였다는 것을 인식한다.
결과적으로, 우리는 다른 형태의 회사와는 달리 자유, 평등, 요구 및 개인적 책임의 틀 내에서 일하는 공동체에서 우리를 구성할 수 있게 하는 협동조합이라는 비즈니스 모델을 선택했다.
구성원이 회사의 발전과 실제 가능성에 따라 전문적이고 인간적인 발전, 적절한 개인 및 가족 생활 수준, 생활 및 근무 조건의 점진적 개선을 달성 할 수있는 회사를 추구한다.
공동의 책임과 자기 요구에 기반한 회사는 적절한 조직을 통해 경제적, 사회적, 인간의 진보에 긍정적이고 효과적으로 기여한다.
구성원 간의 일상적인 연대를 바탕으로 각자의 능력에 따라 자신의 노력을 기울이고 지원하는 프레임워크 안에서 공평하고 비례적인 방식으로 받는다.
변혁의 도구로 이해되는 연대를 다른 협동조합 운동과 모든 노동자들에게 투사하는 회사로서, 그 운동에서 생겨났고 깊은 열망을 가지고 있는 회사이다.
자신의 비즈니스 현실에 대한 개인과 집단의 헌신을 촉진하는 까다롭고 책임있는 연대에서 출발한다.
( 민주주의와 자기 관리 )
협동조합의 모든 구성원은 평등한 입장에서 대표 및 통치 기관의 선출, 자신의 사회적 행동 규범의 정의 및 기업 운명의 결정에 참여해야 한다.
우리는 기업 체제와 협동조합의 사업 관리 모두에서 집단으로서의 완전하고 공동의 책임있는 역할을 암시하면서 노동자 자신의 자기 관리 과정을 허용하고 촉진하는 민주주의 모델을 옹호한다. 개인적 차원에서 파트너로서의 지위에 내재 된 기능과 책임, 그리고 이러한 원칙에 따라 구성된 비즈니스 조직에서 그들에게 상응하는 기능과 책임을 가정한다.
( 소유권과 자본 )
생산수단의 소유권은 노동 파트너에게 귀속되며, 사회적 권리의 행사는 자본의 소유가 아니라 개인과 연결될 것이다.
우리는 이를 통하여 협동조합의 개인주의적 성격과 노동이 경제.사업적인 과정에 개입하는 다른 요소들에 대한 구조적 종속을 통해 도구적 기능에 우선한다는 인식을 확인한다.
따라서 우리는 거의 항상 노동을 동반해 온 사람들 사이의 소외와 분열을 극복하고, 임금 노동을 연관된 노동으로 대체하려고 노력한다.
도구로서 필요한 자본 성격과 사업 기능의 집단적 가정과 일치하여 조합원의 경제적 협력은 높은 수준의 수익성을 요구하는 협동 조합의 경쟁적 발전에 필요한 요구 사항과 일치 할 것이다.
우리는 노동에 대한 정당한 보수를 침해하지 않고, 사회적 생산물의 적절한 귀속, 생존과 발전을 보장하기 위해 공동체 유산을 강화하는 동시에 주변 환경과의 연대를 강화하는 협동 기업의 지배적인 공동체 성격을 인정한다.
( 협동교육 및 개발 )
우리는 모든 구성원들의 진정한 참여를 촉진하고 심화시킴으로써 협력 경험을 공고히 하겠다는 확고한 의지를 선언한다. 이를 위해 교육이 사회 변화를 위한 도구라는 점을 감안하여고 협동적, 인간적, 사업적 교육을 추진할 예정이다.
우리는 또한 서비스, 구조 및 통합 및 지원의 공통 비즈니스 형태의 조직뿐만 아니라 우리가 보편적으로 받아 들여지는 원칙을 우리 자신의 것으로 선포하는 국제 협동 운동에 완전히 통합된 바스크 연합 프로세스의 개발에 협력 할 의지를 확인한다.
