생산성을 관리해보기
사람은 기계가 아니기 때문에 퍼포먼스가 항상 일정할 수 없다.
그래도 계획한 일자를 맞추기 위해, 제품의 성장을 위해 스쿼드 내부의 생산성 관리는 필요하다고 생각한다.
여기서 내가 말하려고 하는 건 사람 자체(개인사?)를 관리하라는 말은 아니다.
1. 스프린트 내 측정 가능한 제품 만들기
팀장님이 예전부터 계속 말해주셨지만 요즘 들어서 피부로 느끼고 있는 게 있다.
"숫자로 결과를 보여주면 동기부여가 따로 필요 없다."
제품을 릴리스하고 측정 가능한 매트릭을 보드로 만들어 팀원들에게 공유하면
PM보다 열심히 그 매트릭을 분석하고 뭐가 잘못됐는지 나보다 더 잘 알고 있을 때가 있다.
우리가 만든 제품으로 숫자가 변화하는 걸 보여주면 목표를 못 맞추면 못 맞춘 대로 우리가 배우는 게 있고 목표를 달성하거나 넘기면 다 같이 축제 분위기로 그다음 일을 더 잘할 수 있는 힘이 생긴다.
2. 투명한 결정과 공유
사람들은 누구나 자기가 선택한 일을 하고 싶어 한다. 지금 하고 있는 일이나 결정이 합리적이라고 느끼지 않는 순간 생산성은 저하되고 일의 동력이 떨어진다.
특히 제품팀의 맥락이 아닌 다른 팀의 요구 사항이 들어간 제품을 만들 때 내가 가장 공들여서 설명하는 것은
왜 이 일을 해야 하는지 1:1로 설명하는 시간을 가진다. 사람마다 궁금한 게 다르고 다른 사람이 있으면 자신의 생각을 숨기는 사람이 있을 수도 있으니 가장 안전하다고 생각하는 장소에서 PM은 PM의 입장에서 개발자나 디자이너는 자신들의 입장에서 터놓고 말하면 서로를 이해하게 되고 그 일을 이전보다 잘 마무리할 수 있다.
그리고 타 팀 요구사항을 처리하는 일도 목표를 설정하여 숫자로 커뮤니케이션하는 것도 좋다.
3. 실패에 유연한 문화 만들기
측정 가능한 제품을 만들고 투명한 결정과 공유를 하다 보면 우리가 결정하고 우리가 실패하는 경우도 아주 많이 일어난다. 누구나 실패를 하면 아프다.
하지만 실패를 했을 때 제품팀 전체가 이 실패를 어떻게 바라보는지에 따라서 생산성에 직접적인 영향을 끼친다.
누군가가 실패를 했을 때 남 탓을 하거나 좌절을 해서 아무것도 못한다면 제품팀 문화를 다시 구축해야 할 필요가 있다.
실수를 했거나 실패를 했을수록 더 크게 떠들어야 한다. 그래야지 투명한 정보가 공유되고 왜 이 제품이 안 됐는지 더 객관적으로 이슈를 바라볼 수 있다. 그리고 릴리스에 대한 우리의 노력을 인정하고 우리가 잘했던 점 놓쳤던 점을 회고하며 긍정적인 피드백을 제공하는 문화를 만들어 동기부여를 높이고 회복 탄력성을 강화하는 게 중요하다.
실패를 했을 때 단 한 사람만의 문제가 아니라 우리가 같이 그 문제를 끝까지 해결하는 게 아주 중요하다.
사람 한 명 한 명을 들여다보며 관리할 수는 없지만
우리의 제품을 측정하고 실패를 관리하면 지금보다 더 나은 생산성을 유지할 수 있을 것이다.
