디자이너는 PM 으로부터 뭘 기대해야 할까? - 1
Julie Zhou 의 What to expect from PMs 글에 좋은 내용이 많아 오랜만에 번역을 해 보았습니다. 원문은 여기서 보시면 됩니다. :)
Q: 전 PM 과 항상 논쟁합니다. 데이터 애널리스트들이나 엔지니어들은 저희 PM 을 좋아하고, 팀원들과도 잘 협업하는 사람입니다. 그렇지만 종종 디자인에 관해선 신경쓰지 않는 것처럼 느껴집니다. 저를 온디맨드 목업(Mock-up) 공장처럼 생각하는 것 같기도 해요. 이런 종류의 "건강한 긴장" 상태가 PM 과 디자이너 사이에서 일반적인 일인가요?
아주 좋은 질문입니다. 마침 얼마 전에 저희 팀을 위해 비슷한 주제의 글을 쓰기도 했었죠! 직장 생활을 처음 시작하면 겪는 가장 힘든 일 중 하나가, 바로 "기준" 을 찾기가 어렵다는 것입니다. 뭔가 좀 이해하기 어려운 일이 생기면, 본능적으로 "이게 일반적으로 일어나는 일인가?" 라는 생각이 들죠.
이 질문은 PM 과 디자이너의 관계에서 특히 핵심적입니다. 그리고 그 관계는 제품의 성공과 개인적인 직무 만족도에도 아주 큰 영향을 미치죠. 그런 와중에, PM 은 디자인이나 엔지니어링처럼 명확한 롤 (버그가 있다거나 느리면 개발 이슈일 것이고, 흐름이 헷갈린다거나 보기 좋지 않다면 디자인 이슈임을 모두가 알 수 있죠.) 을 가지고 있는 직무와 비교해 더 모호하고, 다양한 롤을 가지고 있습니다. 많은 디자이너들이 다양한 PM 들과 일해보는 경험이 없다는 사실에 미루어 보면, "제 PM 과 가장 효율적으로 일하는 방법이 무엇인가요?" 라는 질문을 필두로 정말 많은 질문 거리들이 생깁니다.
관계는 양 방향으로 작용한다는 것을 기억하세요. 여려분은 당신의 팀과 PM 을 돕기 위해 있고, PM 또한 마찬가지로 여러분과 팀을 위해 같은 일을 하기 위해 존재합니다. 아래 제가 쓴 내용들이 여러분들이PM 으로부터 무엇을 기대해야 하며, 더 생산적인 관계를 위해 어떠한 기준을 세워야 하는 지에 대해 좀 더 명료한 이해를 도울 수 있길 바랍니다.
PM 은 무슨 일을 할까?
가장 상위의 개념에선, PM 은 성공적인 결과물을 위해 팀을 조타(操舵, Stir) 하는 일을 합니다. 결과물에 책임 지죠. 멋진 제품을 만들기 위해 현실적이지만 충분히 고무적인 목표를 세우고, 이를 달성합니다. 만약 성공한다면 PM 이 훌륭한 성과를 낸 것이고, 아니라면 제대로 일을 못 한 것이죠.
동시에, PM 은 누구에게 무엇을 하라고 명시적으로 지시할 권한이 없습니다. (PM 은 디자이너나 개발자들의 매니저가 아니며, 누군가를 고용하거나 해고할 수도 없습니다.) 그래서 PM 은 팀원들에게 목표와 미션을 공유하고, 효율적으로 커뮤니케이션하고 프로젝트를 관리하며, 같이 일하고 싶고 믿을 수 있는 사람이 됨으로써 목표를 달성합니다.
좋은 PM 은 팀의 성공에 무엇이 방해하고 있는 지 알아보고, 문제를 해결합니다. PM 은 일반적으로 프로젝트 외부의 사람들(다른 팀, 경영진 등)이 프로젝트에 대해 이슈를 제기하거나 뭔가 논의하고 싶을 때 찾아오는 컨택 포인트가 되기도 합니다. (그럼으로써 디자이너와 엔지니어가 미팅 등에 시간을 쓰지 않고 좀 더 작업에 집중할 수 있게 해주죠.)
다음은 PM 을 인터뷰할 때 핵심적으로 찾아보아야 할 3가지 능력들입니다.
실행력: "명확한 목표와 성공을 정의할 수 있으며 일을 확실히 끝낼 수 있는가?"
리더쉽 + 드라이브: "훌륭한게 팀 빌딩을 하고 이를 서포트할 수 있으며, 일을 잘 하기 위해 필요한 정보들을 모두에게 제공하는가?"
제품에 대한 감각: "회사의 목표를 위해 적극적으로 중요한 문제를 발견하고, 문제를 해결할 만한 전략을 세울 수 있는가?"
디자이너로서, 여러분들은 PM 이 아래과 같기를 기대해야 합니다.
실행을 주도해야 합니다:
- 우선순위를 효율적으로 정하고, 좋은 마일스톤을 세팅하여, 이를 달성하게 해야 합니다.
- 모호한 문제를 명확한 액션 플랜으로 다듬을 수 있어야 합니다.
- 책임과 약속에 대해 물어보고, 팀원들에게 이를 리마인드 해 주어야 합니다. (예를 들자면 Y 일까지 X 를 끝내는 일 등)
효과적인 팀 리더가 되어야 합니다:
- 리뷰, 보고서나 다른 팀과의 커뮤니케이션 등에서 공정하고 솔직하게 본인 팀의 관점을 대표해야 합니다. (그리고 팀원들로 하여금 본인들의 전문 분야에 대해 이야기하도록 장려해야 합니다.)
- 말과 서면 커뮤니케이션에서 간결하고 투명해야 합니다.
- 팀이 하고 있는 일이 왜 중요하고, 성공하면 어떤 모습일지에 대한 논의와 맥락을 리드해 제공해야 합니다.
- 팀의 성공을 위해 여러분(디자이너)의 목표, 로드맵, 그리고 기준에 대한 관점을 진정성 있게 듣고 포용해야 합니다.
- 전문적이고, 성숙하며, 존경 받을만한 행동을 하는 사람이 되어야 합니다.
- 외부 파트너들과 커뮤니케이션 포인트가 되는 일에 능숙해야 합니다. (법무, 정책, 국제, 마케팅, PR 등과 말이죠. 조율에 대한 책임은 PM 에게 떨어집니다.)
훌륭한 제품을 만드는 데 도움을 주어야 합니다:
- 사업을 지속하기 위해 비즈니스를 충분히 이해하며, 사람들이 원하는 것과 광고주, 공급자들이 원하는 것 사이의 밸런스를 찾아야 합니다.
- 그 사이에 발생하는 문제들을 해결할 수 있는 효과적인 전략을 세워야 합니다.
- 제품의 결과에 대한 높은 기준을 세워야 합니다.
- 최선의 제품을 만드는 일에 관하여 여러분들께 디자인, 제품 내 결정 등을 도전적으로 물어볼 수 있어야 합니다.
아래 일들은 일반적으로 충분히 일어날 수 있습니다.
여러분이 PM 과 겹치는 기술들을 가지고 있는 경우
예를 들면 둘 모두 제품의 비전에 대한 아이디어를 내거나, 팀이 어떻게 우선 순위를 정해 목표를 달성할 것인지에 대한 생각이 있을 수 있습니다. 이런 상황은 괜찮습니다. 아니, 심지어 권장됩니다. 시니어 레벨로 갈수록 문제의 한 단면만을 보는 것이 아닌 제품과 팀 전반의 상황을 보아야 하기 때문이죠. PM 의 역할은 디자이너나 디자인 매니저의 롤과 겹치기도 하고, (일반적으로 후자와 겹치죠.), 엔지니어링 매니저들이나 테크 리드들과 겹치기도 합니다.
PM 이 여러분과 같은 일을 하며 계속 겹치는 상황에 대한 최고의 대처 방법은 솔직한 대화입니다. 각자의 강점과 책임을 어떻게 분산해서 팀의 아웃컴에 최고로 기여할 수 있는 지에 대해 이야기를 해야 합니다. 하지만 이런 대화 후에도 디자이너나 디자인 매니저가 사업 리뷰를 한다거나 (일반적으로 PM 의 일), PM 이 복잡한 흐름에 대한 와이어프레임을 들고 오는 것(일반적으로 디자이너의 일) 도 완전히 괜찮습니다. 제품에 대한 비전이나 아이디어들이 디자인이나 엔지니어링에서 오는 팀도 있으니까요. 반면 어떤 팀은 PM 이 제품에 대한 강력한 비전을 가지고 더 많은 영향력 행사할 수도 있죠. 각자의 롤과 경계에 대해 너무 집착하지 마세요. 여러분의 직함이 여러분을 대표하도록 두지 마세요. PM 과 직접적인 대화를 나누며, "팀을 위해 어떤 것이 최고인지" 가 가장 중요한 기준임을 명심하고 커뮤니케이션을 한다면 문제 없습니다.
PM 이 제품의 비전을 리드하고 있지 않는 경우
위와 답변과 관련되어서, 모든 PM 에게 창의적이고 훌륭한 제품 비전을 기대하는 것은 모든 디자이너에게 출중한 그래픽 디자이너가 되라고 요구하는 것과 같습니다. 일부는 뛰어날수도, 일부는 아닐수도 있습니다. 그리고 충분히 그럴 수도 있습니다. 충분히 뛰어나지 않다면, 그런 점들이 더 적게 요구되는 프로젝트를 선택하고, 해당 방면에 더 뛰어난 팀 멤버들에게 오너십을 나누어주며, 피드백을 많이 받으세요. 제품에 대한 비전이 좀 부족하더라도, 문제와 해결책을 잘 정의하는 것은 PM 에게 필요합니다. 적절한 리서치와 데이터들로 정의된 문제와 해결책을 가지고 현실적인 계획을 세워야 합니다.
디자인 안목을 키울 생각이 없으며, 팀의 지표에만 집중하는 경우
다시 한 번 말하지만, 이런 것은 괜찮습니다. PM 들은 일반적으로 어떤 것이 명확한 흐름이며, 복잡한 흐름인지에 대한 본능적 감각을 가지고 있지만, 디자이너와 같은 수준의 기대를 해서는 안됩니다. 보통 PM 들은 디자인에 대한 직관적 감각 대신, 리서치나 분석, 테스트 결과 등을 통해 얻어진 데이터들을 크게 활용합니다. 실제 사람들이 어떻게 느끼고 행동하는 지에 대해 도움을 주는 긍적적인 성향이죠.
데이터 이야기가 나온 김에 더 말하자면, 우리가 측정하는 것들이 전체적인 경험이나 장기적인 관점의 변화들에 대해 예측하는 데 큰 도움을 주지 못하는 경우도 있습니다. 하지만 이러한 경우에도 PM 과의 논쟁을 "지표 vs 좋은 경험" 싸움으로 포장하지는 마세요. 엄밀히는 지표들이 우리가 좋은 경험을 가지고 있는 지 아닌 지를 더 명확하게 나타내 주기 때문입니다. 대신 여러분들과 PM 모두 "최고의 경험" 을 주기 위해 노력하고 있으며, 단지 "최고의 경험" 이라는 말을 어떻게 해석하냐가 다른 것이라고 생각하세요. "좋은 경험을 구별할 수 있게 해주는 것은 무엇이며, 리서치와 데이터들을 사용해 어떻게 더 명확히 좋은 경험을 판별할 수 있을까?" 라고 스스로에게 질문해 보세요. 그리고 이 질문을 이용해 여러분들이 보고 있는 지표들이 올바른 질문들에 대답을 하고 있는지를 살펴보기 시작하면 됩니다.
디자이너들과 일을 해본 경험이 적은 PM 인 경우
이런 일들은 PM 이 굉장히 다양한 백그라운드와 회사들에서 오기 때문에 일어납니다. 이전 회사의 디자이너들은 비주얼에 집중해 일의 스코프가 작았을 수도 있죠. 어쩌면 와이어프레임을 그리는 직책과 비주얼 디자이너들이 구체적으로 나누어져 있어서 디자인 일에 관여할 필요가 없었을 수도 있습니다. 혹은 B2C 제품을 처음 매니징하는 PM 일수도 있구요.
여러분들이 하는 일에 대해 둔감한 발언을 한다 하더라도 (디자인을 그저 리소스 중 하나로 취급하는 등), 그들의 의도를 좋게 해석하고 화를 내지 마세요.(물론 피드백 이후에도 계속적으로 몰지각한 발언을 한다면 문제가 있습니다.) 그냥 우선 대화를 좀 나누세요. 어떻게 같이 일을 더 잘 할 수 있을지에 대한 리소스를 공유 한다거나, 디자이너의 관점에서 일을 바라보는 법에 대한 대화를 나누어 보세요. 디자인이 무엇인지, 디자인이 주는 가치는 어떤 것인 지에 대해 알리는 것도 여러분들 일의 일부입니다. PM 이 더 효율적으로 일하기 위해 어떻게 해 주었으면 좋겠는지, 왜 그렇게 일하는 것이 팀에게 더 효율적일 수 있는 지에 대해 말하는 것을 두려워 하지 마세요.
PM 과 동의하지 않는 부분이 있는 경우, 어쩌면 꽤 많은 부분에서 동의하지 않는 경우.
여러분과 PM 은 각자의 철학을 가지고 많은 부분에서 서로 챌린징하는 관계가 되어야 합니다. PM 은 여러분의 디자인이 혁신적이긴 하지만, 너무 복잡하다거나 디자인을 구현할만한 트레이드오프가 너무 크다고 생각할 수 있습니다. 여러분들은 팀의 목표가 충분히 사용자 지향적이지 못하다고 지적할 수도 있죠. 괜찮은 현상입니다. 의견 차이는 건강한 것이며, 다양한 관점을 가진 팀이 더 좋은 결과를 낸다는 연구 결과도 있습니다. 여러분들은 마감이 얼마나 중요한 것인지, 제품 의사 결정에 사용된 데이터가 맞는지, 빠르게 움직이는 것과 제품 완성도에 공을 들이는 것의 사이에서 충분히 반대 의견을 가지고 있을 수 있습니다.
이런 논쟁에 전면적으로 "이건 맞는 것, 이건 틀린 것" 은 없습니다. 서로 간의 밀당은 더 좋은 결과물로 나아가기 위해 필요한 것이죠. 언제나 옳은 사람은 아무도 없습니다. 이런 과정에서 최고의 대처 방안은 PM 과 이슈들에 대해서 이대로 진행할 지, 혹은 더 논의를 할지 등에 대해 편하게 이야기 하는 것이며, "팀을 위해 가장 좋은 방안" 을 찾는다는 기준을 두고 과거의 의사 결정에서 배워 나가며 대화를 나누는 것입니다. 훌륭한 PM-디자이너 관계는 서로 100% 동의하는 것이 아닙니다. 서로에 대한 신뢰와 존중을 쌓는 것이죠. 이러한 상태로 관계를 발전시키려면 PM 의 능력에 대해 충분한 존중을 해야 하며, PM 또한 디자이너의 능력에 대해 충분히 존중해야 합니다. 서로간의 존중이 없는 상태라면, 지금 당장 해결해야 할 문제가 있는 것입니다.
위 언급한 경우들이 괜찮은 상태이긴 해도, 어떨 때는 꼭 조치를 취해야 하는 경우도 있습니다. 파트2 에서 나머지가 이어집니다.
읽어주셔서 감사합니다. 파트 2 도 번역하는대로 올리겠습니다. :)
