#111 혁신 기업의 딜레마
클레이튼 M. 크리스텐슨
#111 혁신 기업의 딜레마
- 클레이든 M. 크리스텐슨
이처럼 겉으로만 봐서 설명하기 어려운 실패들이 빠르게 변하는 산업에서나 느리게 변하는 산업에서 모두 일어난다. 또한 전자기술에 바탕을 두고 세워진 산업에서나 화학과 기계 기술에 바탕을 두고 세워진 산업에서, 그리고 제조와 서비스 산업에서도 모두 일어난다.
언뜻 봤을 때 기업에 밀려온 변화에는 특정한 패턴이 없는 것처럼 보인다. 어떤 경우에는 새로운 기술이 빠르게 밀려들어오기도 했고, 새로운 기술의 변화가 수십 년에 걸쳐 진행되기도 했다. 또 어떤 경우 새로운 기술을 개발하기에 너무 복잡하고 많은 비용이 들기도 했다. 무시무시한 기술이라는 것 초자 알고 보니 기존 기술의 단순한 확장에 불과했을 때도 있었다. 그러나 이러한 모든 실패 사례들에서는 공통점이 발견된다. 가장 발전하던 시점에 기업들은 자신들을 실패로 몰아넣을 결정을 내리고 있었다.
첫째, 존속적(sustaining) 기술과 파괴적 기술이라고 불리는 것 사이에는 전략적으로 중요한 차이가 있다는 점이다.... 둘째, 기술 진보의 속도가 시장이 요구하는 것보다 더 빠를 수 있으며, 또 실제로 종종 그런 일이 일어나기도 한다는 점이다..... 셋째, 기업들은 새로운 유형의 진입 기업들에 관심을 갖기보다는 성공을 안겨줬던 고객과 재무구조를 그대로 유지하기 위한 목적으로 투자한다는 것이다.
책 본문 발췌훌륭한 경영으로 알려진 관행이 파괴적 기술 변화를 접한 성공 기업들을 실패로 몰아갈 수 있다면, 기업들의 당면 과제 해결에 필요한 요구들(더 기획하라, 더 열심히 일하라, 더 고객 친화적이 돼라, 더 장기적인 안목을 가져라 등)은 모두 오히려 문제를 악화시킬 뿐이다.
원칙 1. 기업은 자원을 얻기 위해 고객과 투자자에 의존한다.
원칙 2. 소규모 시장은 대기업의 성장 욕구를 해결하지 못한다.
원칙 3. 존재하지 않는 시장은 분석이 불가능하다.
원칙 4. 조직의 능력이 조직의 무능력을 규정한다.
원칙 5. 기술 공급은 시장의 요구와 일치하지 않을 수 있다.
그러나 새로운 시장으로 이어지는 파괴적 혁신을 다루는 과정에서 시장 조사자들과 기업의 기획자들은 언제나 끔찍한 결과를 얻는다.
2가지 이상의 경쟁 제품의 성능이 시장이 요구하는 수준 이상으로 개선됐을 때 고객은 더 이상 좋은 성능을 기준으로 제품을 선택하지 않는다. 이제 제품 선택의 기준은 기능성으로부터 신뢰성과 편리성을 거쳐 궁극적으로는 가격에 따라 움직이게 된다.
기술 진흙 상태 가설(technology mudslide hypothesis)이라는 이론을 구상했다. 엄청나게 빠른 기술 변화 공세에 맞서는 일은 밀려오는 진흙을 헤치면서 언덕을 오르려는 것과 유사하다는 가설이다.
본질적으로 이 연구결과는 선도기업들이 실패한 근본적 이유가 기술 변화의 속도나 어려움이 아니었음을 드러냈다. 결국 기술 진흙사태 가설은 틀렸다.
세 번째 유형은 가장 단순한 혁신에서 가장 과격한 혁신에 이르기까지 존속적 혁신을 주도하는 데 기존 기업이 기술적으로 능숙했지만, 매번 파괴적 기술을 개발하고 채택하면서 업계를 선도했던 기업은 기존 기업이 아니라 업계에 새로 들어온 진입 기업들이었다는 점이다.
사실 기존 기업들은 모든 종류의 존속적 혁신에 공격적이고 혁신적으로 접근했고, 고객에게 민감하게 반응했다. 그렇지만 기존 기업들이 성공적으로 해결할 수 없었던 문제는 시야가 좁아지고 움직임이 둔해지는 것이었다.
바로 기존 기업들은 오랫동안 잘해왔던 것을 개선하는 데 뛰어난 경향을 보이는 반면, 진입 기업들은 자신들이 과거에 개발해서 실행해왔던 기술을 전혀 다른 산업에 들여오기 대문에 새로운 기술을 이용하는 데 적합하다는 것이다.
기업이 고객의 요구를 찾아내서 대응하고, 문제를 해결하며, 자원을 확보하고, 경쟁기업에 대응하거나, 수익 창출을 위해서 노력하는 맥락을 의미하는 가치 네트워크 개념이 이 견해의 핵심이다.
각각의 가치 네트워크에 대한 전형적인 비용구조는 기업들이 수익성이 있다고 생각하는 여러 종류의 혁신에 강력한 영향을 끼칠 수 있다. 특히 기업의 가치 네트워크에서나 총이윤율이 더 높은 네트워크에서 가치를 인정받은 혁신들은 수익성이 있는 것으로 여겨질 것이다. 반면, 총이윤율이 낮은 네트워크에서만 가치가 있는 기술들은 수익성이 있다고 간주되지 않아 경영진의 관심을 끌지 못할 가능성이 크다. 각 가치 네트워크의 전형적인 비용구조가 기존 기업들의 기동성과 운명에 미치는 영향에 대해서는 4장에서 더 구체적으로 살펴볼 것이다.
제1단계, 파괴적 기술은 처음에 기존 기업들 내에서 개발됐다.
제2단계, 마케팅 인력들이 선도적 고객들의 반응을 알아봤다.
제3단계, 기존 기업들이 존속적 기술 발전의 속도를 정한다.
제4단계, 신생기업들이 창조되고, 파괴적 기술 시장이 시행착오를 거쳐서 발굴됐다.
제5단계, 신생기업들이 고급시장으로 움직이다.
제6단계, 기존 기업들이 뒤늦게 기존 고객들을 지키기 위해서 새로운 분위기에 편승하다.
"고객 가까이에 머물러라"는 대중적인 슬로건이 언제나 좋은 충고는 아닌 것 같다. 고객들이 그들의 공급업체들을 존속적 혁신으로 유도하는 나머지 파괴적 기술 변화가 일어난 순간에 리더 역할을 수행할 수 없거나 또는 심지어 공공연하게 잘못된 길을 걷게 만들 수 있을지 모르기 때문이다.
기업이 경쟁하게 되는 환경이나 새로운 가치 네트워크는 기술적, 조직적 장애물을 극복하는 데 필요한 자원과 능력을 집중적으로 투자하게 하며, 이는 기업의 능력에 중대한 영향을 미친다.
이와 반대로, 기존 기업들은 신흥 가치 네트워크 내에서만 고객들의 욕구를 해소해주는 기술의 발전(관련 기술이 본질적으로 간단한 것일지라도)에서는 뒤처질 가능성이 높다. 파괴적 혁신은 기존 기업들이 사용하는 기준에서 봤을 때 그것의 가치와 적용이 불확실하기 때문에 복잡하다.
고객의 관심을 해소해주지 못하는 기술을 무시하기로 한 기존 기업들을 의 결정은 2개의 경로가 교차할 때 치명적으로 변한다. 첫 번째 경로는 특정 가치 네트워크 내에서 시간이 흐르면서 요구되는 성능을 정의하고, 두 번째 경로는 특정 기술 패러다임 내에서 기술자들이 제공해줄 수 있는 성능을 추적한다.
진입 기업들은 기존 기술 경로의 발전단계 수준과 비율과 방향을 파괴하거나 새롭게 정의하는 이와 같은 혁신(본질적으로 소규모 신기술과 관련된 신제품 아키텍처)에서 기존 기업들보다 공격자로서의 이점을 지닌다.
가치 네트워크의 특징은 네트워크 내 기업들이 고객들이 요구하는 제품 및 서비스를 우선적으로 제공하기 위해서 구축해야 하는 특별한 비용구조에 있다.
그다음 그들의 고위 경영진이 승인할 수 있도록 해당 프로젝트 제안서를 좋게 포장하려고 노력한다. 따라서 고위 경영자들은 자신이 자원 할당 결정을 내리고 있다고 생각할 때, 정말로 중요한 자원 할당 결정 다수는 그들이 참여하기 오래전에 이미 내려져 있는 상태가 된다.
따라서 왜 좋은 경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면했을 때 계속해서 그릇된 결정을 내리는지 그 이유가 있어야 한다. 그 이유는 좋은 경영 그 자체였다. 경영자들은 으레 그렇게 해야 한다는 식으로 기업들을 경영했던 것이다. 기존 기업의 성공에 핵심적인 역할을 했던 의사결정과 자원배분 프로세스(고객들의 말을 주의 깊게 경청하고, 경쟁자가 취한 조치를 면밀히 주시하고, 고성능에다가 높은 이익을 내는 고품질 제품을 설계하고 제작하는 데 자원을 투자하는 등)가 바로 파괴적 기술을 거부하는 프로세스이다.
1. 자원 의존성 : 잘 경영되는 기업에서는 고객들이 자원 배분 패턴을 효율적으로 통제한다.
2. 소규모 시장은 대기업들의 성장 욕구를 충족시키지 못한다.
3. 파괴적 기술의 궁극적인 활용이나 적용 방법을 사전에 알 수가 없다. 실패는 성공을 향해 가다가 직면하는 본질적인 단계이다.
4. 조직들은 그 안에서 일하는 사람들의 능력과는 무관한 다른 능력을 갖고 있다. 각 조직의 능력은 그들의 프로세스와 가치에 존재한다. 또한 현재 사업 모델 내에 존재하는 그들의 핵심 역량을 구성하는 바로 그 프로세스와 가치들은 파괴적 변화에 직면했을 때 기업들이 보여주는 무능력을 규정한다.
5. 기술은 고급시장의 수요와 일치하지 않을지 모른다. 기존 시장에서 파괴적 기술의 매력을 떨어뜨리는 특성들은 신생 시장에서 최대의 가치를 드러낼 때가 종종 있다.
성공적인 경영자들은 이러한 원칙들을 어떻게 자신들에게 유리하게 활용했을까?
1. 그들은 고객들이 필요로 하는 파괴적 기술을 조직 내에서 개발하고 상용화하기 위한 프로젝트에 착수했다. 경영자들이 파괴적 혁신을 적절한 고객들에 맞게 추진할 수 있게 되자 고객의 수요가 늘었고, 혁신에 필요한 자원도 추가적으로 확보할 수 있었다.
2. 그들은 조그만 기회와 승리에 흥분할 수 있을 만큼 충분히 규모가 작은 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝틀 르 추진했다.
3. 그들은 파괴적 기술에 맞는 시장을 물색하는 과정에서 처음에는 적은 비용이 드는 계획을 세웠다. 그들은 시장이 일반적으로 시행착오를 거치면서 배우는 걸 반복하면서 제 모양을 갖추기 시작한다는 걸 알았다.
4. 그들은 파괴적 변화를 추진하기 위해서 조직 내의 주요 자원 중 일부를 동원했지만, 그것의 프로세스와 가치를 과도하게 사용하지 않도록 주의를 기울였다. 그들은 조직 내에서 가치와 비용구조가 당면한 파괴적 업무에 맞게 고쳐진 기존과 다른 업무 방식을 창조했다.
5. 파괴적 기술을 상용화하면서 그들은 파괴적 제품이 주류시장의 존속적 기술과 경쟁할 수 있도록 기술적 돌파구를 찾기보다는 파괴적 제품의 특성들이 갖는 가치를 존중하는 새로운 시장을 찾아내거나 개발했다.
파괴적 기술을 필요로 하는 조직에 책임도 함께 주어라.
따러서 경영자들은 고객이 원하지 않는 파괴적 기술을 접했을 때 어떻게 대처해야 할까? 우선 장기적인 전략으로 내다봤을 때, 파괴적 기술이 중요하다는 것을 직원들에게 인지시켜 이를 추구해야 한다고 확신을 심어주는 방법이 있다. 또 다른 방법은 독립적인 조직을 만들어서, 파괴적 기술을 필요로 하는 새로운 고객들에게 그것을 소개하는 것이다.
하나의 조직이 주류시장에서 경쟁력을 유지한 상태에서 파괴적 기술을 유능하게 추구하기 어렵다는 결론은 '뭐든지 할 수 있다'는 마음가짐인 경영자들의 심기를 불편하게 만든다.
조직의 크기를 시장의 크기에 맞춰라.
파괴적 기술 변화에 직면한 경영자들은 파괴적 기술을 상용화하는 데 있어 추종자가 아니라 리더여야 한다. 상용화를 위해서는 상대하는 시장과 규모 면에서 일치하는 상업용 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝트를 심어 놓아야 한다.
그들은 파괴적 기술의 신생 시장이 전혀 개발되어 있지 않은 상태일지 모르기 때문에 생기는 위험한 '시장의 위험(market risk)'을 기존 경쟁사들에 맞서면서 시장에 진입하는 데 따른 위험인 '경쟁 위험(competitive risk)'으로 맞바꿨다.
성공한 기업의 경영자가 파괴적 변화에 직면했을 때 규모와 성장에 대한 이러한 현실들을 잘 다룰 수 있을까? 나는 이러한 문제에 대해 연구한 끝에 다음과 같은 3가지 방법을 찾아냈다.
1. 신생 시장의 성장률에 영향을 주도록 노련한다. 이 시장이 대기업의 이익과 매출 성장 궤도에 의미 있는 영향을 줄만큼 충분히 크고, 빠르게 성정하게 만드는 게 목적이다.
2. 시장이 생겨나서 그 시장이 성숙할 때까지 기다린다. 그런 다음에 시장이 대기업이 흥미를 가질 만큼 충분히 커졌을 때 진입한다.
3. 업무성과가 초창기 파괴적 사업으로부터 나오는 매출과 이익과 소규모 주문들에 의해서 의미 있는 영향을 받게 될 정도로 충분히 규모가 작은 조직에 파괴적 기술을 상용화하는 책임을 맡긴다.
따라서 임원들은 프로젝트의 성공 가능성을 높이는 가장 좋은 방법은 프로젝트 담당자가 자신의 프로젝트를 중요하게 여기는 점이라는 것을 알아야 한다. 이러한 환경 속에서 어쩔 수 없는 실망, 예상치 못한 문제, 일정 차이가 생길 때 조직은 문제를 해결하는 데 필요한 모든 조치를 강구할 방법을 찾을 가능성이 높다.
새로운 시장의 발견
존재하지 않는 시장은 분석할 수 없다. 공급업체와 고객이 함께 그 시장을 발견해야만 한다. 파괴적 기술의 경우 개발 시기에 그 기술을 시장에 적용시킬 수 있는지가 알려져 있지 않을 뿐만 아니라 알 수도 없다. 따라서 경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면해 적용할 전략 및 계획은 실행 계획이 아니라 학습 및 발견의 계획이어야 한다.
파괴적 기술을 위한 최초의 시장을 탐색 할 때에는 실패 위험이 높기 때문에 경영자는 존속적인 기술과는 매우 다른 접근법으로 시장에 접근한다. 일반적으로 존속적 기술을 위한 시장에서는 계획을 먼저 세워야 하며, 예상치가 정확할 수 있고, 고객 반응도 그럭저럭 믿을만한다. 신중한 계획과 공격적인 실행은 존속적 기술이 성공하기 위한 올바른 공식이다.
그렇지만 파괴적 상황에서는 신중한 계획을 세우기 전에 먼저 행동을 취해야 한다.
시장이 무엇을 필요로 하고 시장이 얼마나 클 것인가에 관해 알려진 것이 거의 없기 때문에 계획 자체가 달라야 한다. 계획은 실행 계획이 아니라 학습 계획이어야 한다.
경영자들은 시장이 어디에 있는지 알 수 없다는 자세로 파괴적 사업에 접근함으로써, 신규 시장에 대해 어떤 중요한 정보가 가장 필요하고 어떤 순서로 그 정보를 얻을지 분명히 해야 한다. 중요한 정보가 형성되거나 불확실성이 해결될 수 있도록 프로젝트 및 사업 계획은 이런 우선순위를 반영해야 한다. 자본, 시간, 자금 등 값비싼 노력도 필요하다.
경영자들에게 자신들의 사업 계획이나 포부의 기반이 되는 가정이 무엇인지를 식별하도록 요구하는 발견 지향 기획(discovery-driven planning)은 파괴적 기술을 다룰 때 매우 잘 통한다.
목표관리(management by objective)와 예외 관리(management by exception) 같은 철학은 경영상의 주의를 다른 곳에 집중시키기 때문에 종종 신규 시장 발견에 방해가 된다. 전형적으로 성과가 계획에 미치지 못할 경우 이런 철학들은 경영진에게 계획된 것과 실제 일어난 일 사이의 간극을 줄이도록 장려한다. 다시 말해 그들은 예상치 못한 실패에 초점을 둔다.
이것은 우리나 우리의 고객 누구도 사람들이 파괴적 기술을 경험하기 전에는 파괴적 제품이 정말로 사용될 것인지, 또는 어떻게 얼마나 많이 사용될 것인지 알지 못한다는 분명한 가정에 실시하는 마케팅을 의미한다.
그러나 파괴적 기술에 직면한 경영자들은 처음으로 움직이는 기업이 상당한 이점이 있다는 점을 감안해 연구실이나 포커스 그룹에서 벗어나 직접적으로 시장에 발견 지향적으로 나아가 새로운 고객이나 새로운 응용 프로그램에 대한 지식을 창출할 필요가 있다.
나는 이렇게 파괴적 기술을 위한 새로운 마켓을 발견하는 방식을 불가지론적 마케팅(agnostic marketing)이라고 부르게 됐다.
조직의 능력에 영향을 미치는 가장 큰 3가지 요인은 조직의 자원, 조직의 프로세스, 조직의 가치다. 경영자들은 조직이 어떤 종류의 혁신을 성공적으로 실행할 가능성이 있는지 질문을 던질 때, 이와 같은 3가지 요인을 분석함으로써 조직의 능력에 대해 많은 것을 배울 수 있다.
사실 동일한 자원을 전혀 다른 조직에 분배할 경우 그 조직들이 이 자원으로부터 얻어낸 결과물은 매우 다를 가능성이 높다. 더 나은 가치를 지닌 상품 및 서비스로 변형시키는 능력은 조직의 프로세스와 가치에 있기 때문이다.
이때 실행되는 상호작용, 협력, 의사소통, 의사결정 패턴이 바로 프로세스다. 프로세스는 단순한 생산 프로세스뿐만 아니라 제품 개발, 획득, 시장조사, 예산, 기획, 직원 개발 및 보상, 자원 할당 등이 이뤄지는 전체 과정을 의미한다.
이런 프로세스는 조직의 문화를 구성한다. 프로세스가 형식적이든 비형식적이든 문화적이든 프로세스는 자원을 더 나은 가치를 지닌 무언가로 변형시키는 방식을 규정한다.
다른 말로 하면, 특정 업무를 실행할 능력을 규정하는 프로세스가 다른 업무들을 실행할 때의 무능력을 동시에 규정한다. 좋은 경영자들이 조직에서 집중 대상을 드러내려 노력하는 이유는 그랬을 때 프로세스와 업무를 쉽게 조율할 수 있기 때문이다.
조직의 가치는 우선순위에 대한 결정이 이뤄지는 판단 기준이다. 때로 기업 가치는 윤리를 따르기도 한다.
사실 좋은 경영을 측정하는 핵심 도구는 분명하고 일관성 있는 가치가 조직 전체에 침투해 있는지 여부를 판단하는 것이다.
사실 성공의 보상 중 하나는 기업이 커지면서 작은 신규 시장에 진입할 능력을 실제로 상실한다는 점이다. 이런 능력 상실은 기업 내 자원의 변화 때문이 아니다. 자원은 보통 상당히 많은 편이다. 오히려 기업의 가치가 변하기 때문에 진입 능력을 상실하는 것이다.
파괴적 기술을 다룰 때와 존속적 기술을 다룰 때 평균적인 성공률이 이렇게 큰 차이를 보이는 이유는 무엇일까? 그 해답은 조직 능력의 자원-프로세스-가치 틀에 있다.
따라서 변화나 혁신의 필요성에 직면하고 있는 경영자들은 변화나 혁신에 자원을 투자하는 것 이상을 생각하고 움직여야 한다. 그들은 이런 자원이 활용되는 조직이 성공할 수 있는 능력이 있는지 확인할 필요가 있다. 이런 판단을 내리기 위해서 경영자들은 조직의 프로세스와 가치가 변화나 혁신에 적합한지를 검토해야만 한다.
기업의 프로세스와 가치가 형성되는 과정에서 기업 창립자의 행동과 특성은 상당한 영향을 미친다.
따라서 조직의 능력과 무능력을 규정하는 가장 강력한 요인들은 시간에 따라 가시적이며 의식적인 과정 및 가치로, 다음에는 문화로 이동한다. 조직이 프로세스와 가치로 해결하도록 설계된 조직은 상대적으로 간단하다. 그러나 프로세스와 가치는 조직이 할 수 없는 것 또한 규정하기 때문에 문제가 변할 경우 조직은 그것을 다룰 수 없게 된다.
조직의 능력이 우선적으로 사람에 있다면 새로운 문제를 다루기 위해 변화를 꾀하는 일은 상대적으로 간단하다. 그렇지만 능력이 프로세스나 가치에 있다면, 그리고 특히 문화에 스며들어 있을 경우, 변화는 매우 까다로울 수 있다.
프로세스와 가치의 존재 이유는 똑같은 일이 일관성 있게 반복적으로 실행되도록 하는 것이다. 프로세스는 바뀌지 않도록 되어 있다.
혁신의 요구사항을 조직의 능력에 맞추기
여러 면에서 파괴적 기술 모델은 상대성 이론이다. 한 기업에 파괴적인 것이 다른 기업에는 존속적인 영향을 미치기 때문이다.
조직에서 습관적으로 업무가 처리되는 프로세스가 현재의 새로운 문제에 적절한가? 그리고 조직의 가치는 현재의 이니셔티브(initiative)가 높은 우선순위를 차지하도록 할 것인가 아니면 사그라지도록 만들 것인가?
혁신이 기존 기업에 매우 어려운 일처럼 보이는 이유는 기존 기업이 능력 있는 사람들을 채용해 현재의 업무가 쉽게 성공할 수 있도록 설계되지 않은 프로세스와 가치 내에서 일하도록 만들기 때문이다. 오늘날과 같이 가속하는 변화에 대한 대처 능력이 매우 중요한 시대에, 능력 있는 사람들을 능력 있는 조직에 배치하는 일은 경영진의 주요 책무다.
성능, 시장 수요, 제품 수명 주기
여러 업계에서 기술은 시장이 필요로 하거나 또는 흡수할 수 있는 정도를 초과하는 성능 향상이 있었다. 역사적으로 이러한 성능 과잉 공급(performance oversupply)이 발생할 때는 파괴적 기술이 등장해 곧 아래쪽으로부터 기존 시장을 공략할 수 있는 기회가 생긴다.
2가지 제품(둘 다 적합한 용량을 갖고 있을 경우) 사이에 별다른 차이가 존재하지 않을 경우 가격 경쟁이 심화된다..... 성능 과잉 공급은 경쟁 기반의 변화를 부추긴다. 용량 수요가 충족되자, 시장 수요를 아직 충족시키지 못한 다른 특성들이 더욱 가치를 얻게 됐다.
일반적으로 특별한 성능을 위해 요구되는 기술 수준이 달성될 경우, 고객들은 존속적인 향상에 대해 프리미엄을 지불하려 하지 않음으로써 자신들이 만족하고 있다는 사실을 보여준다. 따라서 성능 과잉 공급은 경쟁 기반 변화를 촉진하며, 시장 수요가 아직 만족되지 않는 특성이 고객들이 한 제품을 선택할 때 사용하는 판단 기준이 된다.
이것은 제품 성능에서 성능 과잉 공급 현상이 발생했다는 것을 의미한다. 신뢰성이 성능 기준이 된 이후에서 시작해 지금까지 이어지고 있는 단계는 격렬한 가격 기반 경쟁을 바탕으로 하고 있다.
제품은 언제 일용품이 되는가?
다시 말해서 성능의 각 특성이나 측면에 대해 완벽하게 만족될 경우, 제품은 특정 시장 내에서 일용품이 된다.
이 모델은 기능성, 신뢰성, 편리성, 가격 등 4단계가 전형적이라고 묘사한다. 처음에는 시장의 기능성 요구 조건을 만족시키는 제품을 구할 수 없을 경우 경쟁 기반, 다시 말해서 제품 선택이 이뤄지는 판단 기준은 제품의 기능이 되는 경향이 있다.
신뢰성에 대한 시장 수요가 판매업체가 제공할 수 있는 능력보다 큰 이상, 고객들은 신뢰성을 기준으로 제품을 선택한다. 그리고 가장 신뢰성 있는 제품을 판매하는 가장 신뢰성 있는 업체가 프리미엄을 얻게 된다.
그렇지만 2개 이상의 판매업체가 시장이 요구하는 신뢰성을 초과 만족시키는 지점까지 나아갈 경우 경쟁 기반은 편리성으로 전환된다. 고객들은 사용이 가장 편리한 제품과 가장 편리한 판매업체를 선호하게 된다. 여기에서도 편리성에 대한 시장 수요가 판매업체가 제공할 수 있는 능력을 능가하는 이상, 고객들은 신뢰성을 기반으로 제품을 선택하고 판매업체가 제공하는 편리성에 대해 프리미엄 가격을 지불하게 된다. 최종적으로 여러 판매업체들이 시장 수요를 완벽하게 충족시키는 편리한 제품 및 서비스를 제공할 때, 경쟁 기반은 가격으로 전환된다. 구매계층을 한 단계에서 다음 단계로 이전하도록 만드는 요인은 성능 과잉 공급이다.
그렇지만, 2개 이상의 제품이 성능에 있어 시장의 요구를 확실하게 만족시킬 경우 고객들은 더 이상 제품 선택의 기준을 기능성에 두지 않고 신뢰성에 기초한 제품과 판매업체를 선택하는 경향이 있다.
파괴적 제품을 주류시장에서 쓸모없도록 만드는 특성들은 새로운 시장에서 가장 강력한 셀링 포인트(seling point)가 된다.... 파괴적 제품은 기존 제품에 비해 더욱 간단하고 저렴하며 신뢰성 있고 편리한 경향이 있다.
1. 파괴적 기술에서는 단점이 바로 장점이다.
2. 파괴적 기술은 기존 기술보다 더욱 간단하고 저렴하다.
경영자들은 파괴적 기술에 직면해 이런 원칙을 관찰하는 것이 매우 중요하다. 파괴적 기술을 연구실에 봉쇄시키고 주류 시장에 적합할 때까지 그 기술을 숨기는 기업들은 파괴적 기술의 특성을 처음부터 있는 그대로 받아들이는 시장을 찾으려는 기업들만큼 성공적이지 못하다.
그렇다면 기업의 역사에서 무엇이 문화의 기반이 되는 가정을 갑자기 바꾸게 만들고 경영자들에게 과거에는 결코 대답할 필요가 없었던 질문을 던지게 만들 것인가?
제품 수명주기를 다른 식으로 표현하더라도 비슷한 결과가 나오지만 이 도표는 윈더미어 어소시에이츠가 고안한 구매계층 모델을 사용하고 있다. 이 모델에서는 경쟁이 기능성, 신뢰성, 편리성, 그리고 마지막으로 가격을 중심으로 진행된다.
이러한 성공적인 기업들은 공통적으로 고객의 욕구 궤도와 자체 기술자들의 공급 궤도 모두를 분명히 이해하고 있었다. 지금까지 그들에게는 이런 궤도를 이해하는 것이 성공의 열쇠였다. 그렇지만 이런 궤도를 이해한 기업들은 아주 소수에 불과하다. 잘 운영되는 기업들 대부분은 무의식적으로 북동쪽으로 이동해 경쟁 기반 변화를 겪었으며 동시에 아래쪽부터 파괴적 기술의 공격을 받게 됐다.
파괴적 기술인지 어떻게 알 수 있는가?
이런 도표를 만들기 위한 첫 번째 단계는 현재 주류시장이 무엇인지 규정하고, 그것을 현재 전기자동차의 능력과 비교하는 것이다.
시장에서 원하는 것을 측정하기 위해 나는 고객들의 말을 단순히 경청하는 것뿐만 아니라 고객들의 행동을 조심스럽게 관찰할 것이다. 고객들이 한 제품을 실제적으로 어떻게 사용하는지 지켜보면 인터뷰나 포커스 그룹으로부터 얻을 수 있는 것보다 더 신뢰할 만한 정보를 얻게 된다.
이런 가능성을 측정하기 위해 시장에서 요구되는 성능 향상과 전기자동차 기술이 제공할 수 있는 성능 향상 궤도를 작성할 필요가 있다. 이런 궤도가 평행선을 그린다면 전기자동차가 주류시장에 자리 잡을 가능성이 거의 없다. 그렇지만 기술이 시장이 요구하는 성능의 속도보다 빠르게 향상된다면 파괴적 기술이 주는 위협은 실제적이라 할 수 있다.
그렇지만 전기자동차가 존속적 기술이 아니기 대문에 자동차 회사들은 자연스럽게 시장이 존재한다는 사실을 의심할 것이다. 이것은 파괴적 기술의 또 다른 증후다.
첫째, 나는 전기자동차가 처음부터 주류가 아니라는 점을 인정할 것이다.... 전기자동차 시장은 기존 자동차 시장과는 다르다는 것을 인정해야 한다. 대부분의 자동차 회사는 근시안적으로 주류시장에 초점을 둘 것으로 예상한다.
파괴적 기술 시장의 초기 진입 기업은 후발 진입 기업체들보다 확실히 우위를 점할 수 있는 능력을 개발하기 때문이다.
내 마케팅 접근법의 기반이 되는 두 번째 사항은, 누구도 시장조사를 통해 전기자동차의 초기 시장이 어떨지 알 수 없다는 점이다.
시장에서 유일하게 유용한 정보는 시장 탐사, 시험과 탐색, 시행착오, 실제 돈을 지불하는 구매고객에게 실제 제품을 파는 일 등을 통해 내가 무엇을 창출할 수 있는가이다. 한편 정부의 의무조항은 시장 탐색 문제를 해결하는 게 아니라 뒤틀어버릴 가능성이 높다. 따라서 나는 사업을 발전시키기 위해 변덕스러운 정부 보조금에 의존하거나 경제학에 기반을 두지 않은 캘리포니아주 규정에 의존하지 말고 재량껏 생존 방안을 강구하게 할 것이다.
내 사업 계획이 미리 착안한 전략을 실행하는 것이 아니라 학습을 위한 계획이어야 한다는 점이다.... 시장이 없다면 고객을 얻을 수 있는 원천이 없다. 고객의 욕구를 다루는 제품이 없다면 시장이 있을 수없다. 그런 공백 상황에서 제품을 어떻게 설계한단 말인가?
가장 중요한 지침은 제품이 수명주기가 진행되는 동안 경쟁의 기반이 변하고, 변화 수명주기 자체도 성능의 초과공급 현상에 의해 주도된다는 점이다.
역사적으로 파괴적 기술은 새로운 기술을 필요로 하지 않는다. 파괴적 기술은 오히려 이미 입증된 기술을 중심으로 만들어지고 전에는 결코 구할 수 없었던 여러 특성들을 고객에게 전달하는 새로운 제품 아키텍처를 통해 결합된 부품들로 구성된다.
파괴적 제품은 거의 항상 지배적인 유통 채널을 다시 규정한다. 딜러의 경제학, 즉 딜러가 돈을 버는 방식 모델이 제조업체의 경제학만큼이나 주류 가치 네트워크에 의해 형성되기 때문이다.
자원 의존성 문제를 다루면서 살펴봤듯이 파괴적 기술을 통해 성공적으로 강력한 시장 포지션을 구축한 기존 기업들은 주류 기업에서 독립적이면서 자치적으로 운영되는 조직을 분사시킨 기업들이었다. 두 번째 대안이 훨씬 다루기 쉬운 경영상의 도전이다.
나는 주류시장에 있는 모든 사람들에게 파괴적 기술이 수익성이 있다고 확신시키거나(머리로 이해하고 마음으로 깨닫도록), 아니면 적절한 비용구조를 갖춘 작은 조직을 창설해내 프로그램이 성공을 위한 중요한 경로에 위치하고 있다고 믿게 할 것이다.
최종적으로 나는 내 조직이 너무 많은 자본을 갖지 않았으면 한다. 나는 내 직원들이 주류시장을 위해 상당한 수익을 창출해야 한다는 압력을 받지 않기 바란다.
나는 인생에서 가장 유용한 통찰 중에 많은 통찰들이 종종 아주 간단하다는 사실을 알아냈다.
첫째, 시장이 요구하거나 흡수 가능한 발전 속도는 기술이 제공하는 발전 속도와 다를 수 있다.
둘째, 혁신 관리는 자원 배분 프로세스를 그대로 반영한다.
셋째, 모든 혁신 문제에 자원 할당 문제가 관련되어 있듯이 기술에 시장을 맞추는 것은 또 다른 문제다.
넷째, 대부분의 조직들이 갖고 있는 역량은 대부분의 경영자들이 믿는 것보다 훨씬 더 전문화되고 맥락 의존적(context-specific)이다.
다섯 번째, 파괴적 기술에 직면해서 대규모로 결정적인 투자를 하는 데 필요한 정보가 그냥 존재하지 않을 때가 많다.
여섯 번째, 항상 리더가 되거나 항상 추종자가 되기 위해서 포괄적인 기술 전략을 택하는 건 현명하지 못하다.... 업들은 파괴적 기술이나 존속적 기술 중 어떤 걸 상대하느냐에 따라서 각기 명확히 구분되는 자세를 취해야 한다.
일곱 번째이자 마지막은 경제학자들이 정의했고, 역사적으로 집중해왔던 종류와 아주 다른 강력한 진입 및 활동성 장벽들이 존재하고 있다는 것이다.
따라서 실패와 쌍방향 학습은 파괴적 기술을 갖고 성공을 모색할 때 늘 나타는 결과다. 존속적 혁신을 하면서 실패를 해서도 안 되고 실패할 수도 없는 성공 조직들은 파괴적 혁신에서도 동시에 실패하는 걸 참아내기가 어렵다.
파괴적 기술은 투자가 가장 중요한 몇 년 동안에는 좀처럼 타당해 보이지 않기 때문에 기존 기업들의 경영진이 갖고 있던 인습적인 지혜는 경영자들과 투자자들이 기댈 수 있는 진입과 이동성 장벽 역할을 한다. 이것은 강력하면서도 영향력이 큰 장벽이다.
경영자들은 먼저 서로 다른 기술 사이의 본질적인 갈등이 무엇인지 이해해야 한다. 그런 다음에 그들은 각 조직별 시장 입지, 경제 규모, 발전 역량, 그리고 가치가 상충하지 않고 기여를 하는 고객들이 가진 잠재력과 충분히 일치하는지 맥락을 창조해야 한다.
요약
인정해야 할 사실
1. 기업들은 자원을 얻기 위해서 고객과 투자자에게 의존한다.
2. 소규모 시장은 대기업들의 성장 욕구를 해결해주지 못한다.
3. 존재하지 않는 시장은 분석이 불가능하다.
4. 기술 공급이 시장의 수요와 일치하지 않을 수 있다.
지향해야 할 방법론
1. 파괴적 기술에 대한 책임을 그 기술을 필요로 하는 고객을 갖고 있는 조직에 맡겨라. 그래야 파괴적 기술에 자원이 흘러갈 수 있다.
2. 약간의 이익만으로도 흥분할 정도로 충분히 작은 규모의 별도 조직을 세워라.
3. 실패 계획을 세워라. 처음부터 옳다고 생각하는 것에 모든 자원을 투자하지 마라. 파괴적 기술을 상용화하기 위해 벌이는 최초의 노력을 학습 기회로 간주하라. 데이터를 수집하면서 계획을 수정하라.
4. 획기적 돌파구에 의존해서는 안 된다. 일찍 앞서서 움직여서 현재 기술 특성들에 맞는 시장을 찾아라. 그 시장을 현재의 주류시장 밖에서 찾게 될 것이다. 또한 파괴적 기술을 주류 시장에서 매력적이지 않게 만드는 특성들이 새로운 시장을 세우는 기초가 된다는 걸 알게 될 것이다.
