#123 리더를 위한 멘탈 수업

#123 리더를 위한 멘탈 수업 

- 윤대현, 장지은 저  

자기 인식

객관적이고 명확한 자기 인식이 있어야 주변 상황을 왜곡없이 받아들이고 정확하게 해석할 수 있기 때문입니다. 상황인식과 자기인식은 팬데믹 이전에도 리더십의 중요한 요건이었습니다. 다만 복잡하고 불투명한 환경변화로 인해 더욱 기본적이고 핵심적인 역량이 된 것입니다. 

계속 성장하기 위해서는 자기 비전에 대한 고민과 도전이 뒤따라야 하며, 이는 자기 마음을 들여다보는 힘이 뒷받침되어야만 가능합니다. 자기 마음을 들여다본다는 것은 자신이 무엇을 원하는 사람인지, 무엇을 잘하고 무엇이 부족한 사람인지 자각하는 것입니다. 그리고 자신의 취약성을 어떻게 협업을 통해 보완할 수 있는지 성찰하는 것입니다. 

글로벌 경영컨설팅사인 맥킨지앤컴퍼니는 지난 15년간 세계 유수의 글로벌 기업에서 탁월한 리더십으로 높은 성과를 올린 160여 명 리더의 특성을 조직개발, 진화생물학, 뇌과학, 긍정심리학 등에 걸친 다면적 연구를 통해 들여다본 바 있습니다. 그 결과 탁월한 리더십에는 다섯 가지 공통점이 있다는 사실을 밝혀냈습니다. 

첫째, 자신과 일의 의미 발견 

둘째, 긍정적 사고와 관점 

셋째, 신체적-정신적 에너지 관리 

넷째, 관계의 연결 

다섯째, 몰입 

리더의 성장 첫 번째 단계는 '자기 인식'입니다. 자기인식은 자기 자신을 정확하고 깊이 있게 이해하는 것입니다. 리더가 자기인식 단계에서 해야 할 일은 내가 어떤 사람인지 객관적으로 이해하고, 나의 문제점이 어디에 있는지 정확하게 파악하는 것입니다. 다른 사람의 평가나 조언도 필요하지만, 결국 자기 내면에 귀를 기울이는 것이 가장 중요합니다. 

첫 번째 이유로는 '성공의 함정'을 들 수 있습니다. 성공의 함정이란 과거의 성공 경험이나 전략에 사로잡혀 새로운 환경에 적응하지 못하고 도태되는 현상을 말합니다. .....이렇게 성공 경험의 부작용으로 나타난 과도한 자기확신이 어느 순간 왜곡된 자아를 형성하고 고착화해 자기인식을 어렵게 만드는 것입니다. 

자기인식은 대개 두 가지 측면에서 이루어집니다. 한 가지는 자신의 내면을 자각하는 '내적 인식'으로 내 삶의 목적, 중요하게 생각하는 가치, 나를 움직이는 동기, 나만의 고유한 감정과 품성을 이해하는 것입니다. 다른 한 가지는 '대인관계적 인식'으로 서로 영향을 주고받는 다른 사람들과의 관계에서 내가 어떻게 상호작용하는지를 이해하는 것입니다. 

자기를 기만하고 위선적으로 행동하는 리더는 결국 신뢰를 잃게 되고, 신뢰를 잃은 리더는 설 자리가 없어집니다. 

리더는 자신이 무엇을 중요하게 생각하는 사람인지, 주변 사람과 어떤 방식으로 관계를 맺는 사람인지 직시하고 솔직하게 인정해야 합니다. 

우리의 본능이 이러하니 자기인식이 쉬울 리 없습니다. 자기 내면을 들여다보고 자신의 문제점을 이해하는 '자기인식'은 저절로 되지 않고 의식적인 노력이 있어야 가능합니다. 그러려면 먼저 '남 탓하는 본능'부터 내려놓아야 합니다. 

자기인식은 미처 자각하지 못했던 여러 가지 모습이 자신에게 있다는 것을 인정하고 이해하는 것입니다. 그중에는 더 강화해야 할 강점도 있고 조금 더 다듬어야 할 약점도 있을 겁니다. 자기인식에서는 약점을 인식하는 것 이상으로 강점을 파악하는 것도 중요합니다. 

자기인식의 결여와 방어적인 회복탄력성이 결합했을 때 나타나는 또 다른 부작용 중 하나는 '과잉 자신감'입니다. 과잉 자신감을 가진 리더는 지나치게 야심차고 비현실적인 목표를 설정하고 끝없이 자신과 조직을 밀어붙이는 '헛된 희망 증후군'에 사로잡히곤 합니다. 

미국 스탠퍼드대학교 로버트 서튼 교수는 <또라이 제로 조직>에서 자신을 과대평가하여 독설을 일삼는 '또라이'의 특성과 더불어 이들을 상대하는 법을 설명하고 있습니다. 또라이 감별 설문지도 제시했는데, 요약하면 두 가지 진단 기준이 중요합니다. 첫번째, 그를 만나면 기분이 비참해지고 위축되며 자신이 가치 없는 사람처럼 느껴진다는 것입니다. 두 번째는 자기보다 약자인 사람을 타깃으로 정해 함부로 대하고 상사나 파워를 가진 사람에겐 완전히 다른 모습을 보이는 이중성을 가지고 있다는 것입니다. 

내가 나를 속이는 셈인데, 자신의 깊은 속마음까지 속일 수는 없습니다. 이런 인지부조화는 시간이 지나면 더 거대한 분노 반응을 일으키거나 '번아웃 증후군'으로 이어질 수 있습니다. 이처럼 리더의 자기인식 결여는 리더 자신은 물론 주변 사람들과 조직 전체를 무너트릴 수도 있습니다. 

* 정확한 자기인식을 하는 리더는 소수에 불과하다. 

* 자신의 문제를 인식하는 능력에 방어벽을 세우면 건강한 자기인식이 어려울 수 있다. 

* 구성원들에게 솔직하게 피드백을 구할 수 있어야 한다. 

* 솔직한 피드백을 받아들일 용기가 필요하다. 

* 나의 장점과 약점을 그대로 받아들이는 것이 자기인식의 시작이다. 

인간에게는 자신을 다른 사람보다 우월하다고 생각하는 본성이 있는데, 이로 인해 많은 사람이 "나 정도면 평균 이상이지"라고 믿는다고 합니다. 이것을 '평균 이상 효과'라고 부릅니다. 

이러한 심리적 경향을 고려하여 기업조직에서 구성원에게 성과평가가 공정하게 이뤄졌다는 인상을 주려면 '객관적인 다면평가'와 '지속적인 피드백'을 잘 활용해야 합니다. 특히 저성과자에게는 주기적인 피드백을 통해 객관적이고 투명하게 소통함으로써 당사자가 본인의 저성과와 그에 따른 평가를 인정하고 받아들일 수 있도록 해야 합니다. 

코칭을 하다 보면 대부분의 저성과자들에게 발견할 수 있는 공통적인 특징이 있습니다. 바로 일을 하는 의미와 목적에 대해 잘 설명하지 못한다는 것입니다. 그것은 조직의 비전과 자신의 성과를 연결시키지 못하는 결과로 나타납니다. 

저성과자들의 자기인식을 돕기 위해 필요한 것은 먼저 쉬운 단계부터 자신의 삶을 돌아도보록 하는 것입니다. 주로 활용되는 방법 중에 '인생 곡선 그리기'라는 활동이 있는데, 이는 몇 가지 질문을 통해 자신의 감정을 짚어보고 그 감정을 통해 행복했던 경험과 그것을 어떻게 다시 반복할 수 있을지 생각해보는 계기를 마련해줍니다. 

과도한 자기비판은 정확한 자기인식이 아닌 자기방어적 도피일 수 있습니다. 단기적으로는 도움이 될지 모르겠지만 자기미움이 지나치거나 장기적으로 지속되면 자기파괴에 이를 수도 있습니다. 과도한 부정적 자기인식은 리더십에 도움이 안 될뿐만 아니라 자신의 삶도 불편하게 합니다. 

상대방의 행동을 변화시키는 소통 기술 가운데 가장 일반적인 방법이 '직면적 소통'입니다. 말 그대로 상대방의 잘못을 직접 지적해 자신의 문제에 직면하게 하는 것이죠. ... 직면적 소통이 반복되면 시간이 지날수록 효과가 떨어진다는 문제가 발생합니다. 팀원이 리더를 신뢰하고 마음을 열어야 하는데, 직면적 소통법은 팀원이 마음을 닫아버리도록 만들기 때문입니다. 

동기부여를 통해서 팀원의 행동을 변화시키고 싶다면 직면적 소통으로 닫힌 질문을 하는 대신 '열린 질문'을 해야 합니다. 열린 질문은 일방적 지시가 아닌 상대방의 의견을 붇는 것입니다. 

* 팀원을 변화시키지 못했다는 죄책감에서 벗어나야 한다. 

* 피드백이 통하지 않는 저성과자 팀원은 자기인식이 부족할 확률이 높다. 

* 객관적인 피드백이 수시로 진행되는 조직문화가 정착되어야 한다. 

* 저성과자 팀원의 자기인식을 위해 잡 크래프팅 활동 등이 도움이 될 수 있다. 

* 행동의 변화를 원할 때는 상대방의 의견을 묻는 '열린 질문' 소통이 효과적이다. 

내적 수용

자기인식을 통해 자신의 문제점이 무엇인지 이해하게 되었다면, 이제는 리더의 성장 두 번째 단계인 '내적 수용'으로 나아가야 합니다. 내적수용은 자기 자신을 있는 그대로 수용하는 것입니다. 자신의 문제점을 아는 것과 이를 온전히 수용하는 것은 또 다른 문제입니다. 

방어형 리더는 진단 시기가 자신에게 불리했다고 생각합니다. .... 진단평가의 타당성을 신뢰할 수 없다며 결과 자체를 부인하는 리더들이 있습니다. ... 진단결과가 무엇이든 신경쓰지 않겠다는 유형입니다. 

즉 피드백 수용도가 높은 리더들은 예외 없이 빠르게 성장의 다음 단계로 이행하면서 지속가능한 성장을 하는 반면에, 수용도가 낮은 리더들은 그 자리에서 더 성장하지 못한 채 물러나는 경우가 대부분이었습니다. 자기 자신에 대한 평가와 피드백을 얼마나 깊이 있게 수용하느냐가 리더로서 성장의 크기를 결정한다고 해도 과언이 아닙니다. 

이러한 리더들에게 필요한 것은 관점의 전환입니다. 즉 부정적 피드백을 실패나 패배의 근거로 받아들이는 대신 리더십을 성장시킬 기회로 이해하고 받아들이는 겁니다. 우리가 흔히 말하는 탁월한 리더는 아무런 결점도 없는 완벽한 리더가 아닙니다. 완벽한 리더는 존재하기 어려울뿐더러 다른 사람에게 좋은 리더이기 어렵습니다. 자신의 문제점이나 취약성을 인정하고 수용하는 리더야말로 좋은 리더일 가능성이 큽니다. 이들은 겸손한 자세로 더 배우기 위해 노력하며, 자신의 모습을 속이지 않고 진정성 있게 사람들을 대하기 때문입니다. 

최근 '내적수용'은 비즈니스 심리 영역에서 리더들이 훈련하고 갖춰야 할 핵심적인 마음의 가치로 강조되고 있습니다. 그런데 내적수용이 행동이 변화하는 단계에 이르려면 결심만 해서는 안 되고 훈련을 통해 익혀야 합니다. 열심히 노력해서 습득해야 하는 마음의 역량인 셈이지요.  

심리적 측면에서 내적수용은 '지적 통찰'과 '정서적 통찰'이라는 두 단계를 거쳐 진행됩니다. 지적 통찰이 단지 희미하게 알고 있던 생각을 지식과 정보 차원에서 좀 더 분명하게 알게 되는 것이라면, 정서적 통찰은 자기 내면 깊숙한 곳의 무의식까지도 이해하게 되는 것입니다. 

내적수용을 훈련하기 위해서는 먼저 내면의 에너지를 회복해야 하는데, 그러려면 우선 마음에 에너지를 채울 수 있는 여유 공간을 만들어야 합니다. 마음의 여유 공간을 만들기 위한 것이 바로 '메타뷰' 훈련입니다. 메타뷰는 한발 물러서서 내 감정과 생각을 바라보는 훈련입니다. 

부정적 피드백에 대해 아무런 저항이나 감정적 반응을 보이지 않고 잘 수용하는 리더들이 있습니다. 이런 경우 대부분 표면적인 수용을 했을 뿐 정서적 통찰까지 나아간 것은 아닙니다. 

* 부정적인 피드백을 듣고 저항과 불쾌감이 생기는 것은 자연스러운 감정이다. 

* 부정적 피드백을 성장의 기회로 삼는다. 

* 저항 에너지는 행동 변화를 위한 동기부여 에너지로 전환될 수 있다. 

* 자신의 문제점이나 취약성을 인정하는 리더가 오래 살아남는다. 

* 한발 물러서서 내 감정과 생각을 바라보는 '메타뷰' 훈련이 긍정적인 수용에 도움이 된다. 

사람이 좌절하는 이유는 다양한데 그중에서 인정욕구가 좌절되는 것만큼 힘든 일은 없을 듯합니다. 생존 욕구를 넘어서면 인간에게는 사랑과 인정을 받고자 하는 욕구가 가장 중요해지기 때문입니다. 

이는 마주하기 어렵고 외면하고 싶은 질문일 수 있습니다. 하지만 좌절을 수용하고 앞으로 나아가기 위해서는 용기를 내어 자신의 문제를 마주하는 것, 즉 자기대면'이 필요합니다. 자기인식이 자신이 어떤 사람이고 무엇을 원하는 사람인지 깊이 이해하는 것이라면, 자기대면은 자신의 문제점과 욕구를 피하지 않고 정면으로 마주하는 것입니다. 

미국 샌프란시스코주립대학교 미첼 마크스 교수가 수행한 연구에 따르면, 커리어 실패를 겪었으나 이를 성공적으로 극복한 사람들에게는 공통점이 있었다고 합니다. 한탄과 비난으로 시간을 보내는 대신 냉철하게 실패의 원인을 판단했고, 그다음 새로운 경로를 설정했으며, 마지막으로 꼭 맞는 기회가 왔을 때 놓치지 않고 잘 잡았다고 합니다. 

하지만 타인의 인정은 자신이 통제할 수 없는 것입니다. 그렇기에 오직 타인의 인정을 받기 위해서만 노력하는 사람은 끝내 좌절하고 포기할 가능성이 큽니다. 자신의 행복이 스스로 통제할 수 없는 것에 좌우된다면 끊임없는 결핍을 불러올 수밖에 없으니까요. 

리더로서 계속 성장하기 위해서는 끊임없는 노력이 필요하지만 그 원동력을 타인의 인정에서만 찾으려고 해서는 안 됩니다. 주변 사람들이 기대로부터 자유로워야 합니다. 타인의 인정은 추구해서 얻어지는 것이라기보다 노력의 대가로 따라오는 것입니다. 

머리도 마음도 쉬면서 그다음 해야 할 일은 애정 어린 직언을 해줄 수 있는 사람과 깊이 있는 대화를 나누는 것입니다. 무턱대고 괜찮다고 위로하거나 근거 없는 비판을 일삼는 이들에게 조언을 듣는 것은 적절하지 않습니다. 

늘 좋은 성과를 내다가 갑자기 성과가 떨어지면 우선은 그런 상황을 피해버리고 싶은 마음이 앞서게 됩니다. 하지만 환경을 바꾸는 것만으로 마법 같은 변화가 일어나진 않습니다. 변화를 통해 얻고자 하는 정확한 목표 설정이 우선되어야 합니다. 좌절에 대한 수용이 잘 이루어진 다음 변화를 위한 행동에 나서야 하는 이유는 더 현명한 선택을 하기 위해서입니다. 

* 커리어 실패를 겪었을 때는 환경에 변화를 주기보다 원인을 파악해야 한다. 

* 자신의 문제점과 욕구를 자세히 들여다보는 '자기 대면'이 필요하다. 

* 타인의 인정은 내가 일을 하는 목적이 아니라 나의 노력의 대가가 되어야 한다. 

* 나의 실패에 대해 자포자기하는 태도는 올바른 수용이 아니다. 

* 평소 나에게 객관적이고 다양한 조언을 해줄 나만의 '이사회' 네트워크를 구축하는 것이 도움이 된다. 

관점 전환

리더의 성장 세 번째 단계는 관점전환, 즉 '문제를 바라보는 틀을 바꿔 다르게 바라보기'입니다. 관점전환을 나타내는 영어 '리프레이밍'은 '프레임을 재조정한다'라는 뜻입니다. 

'내가 왜 이러는지 나도 모르겠어'라고 말하는 사람이 있는데, 바로 자기 멘탈을 통제할 수 없다는 의미입니다. 심리적 통제권을 갖지 못한 사람은 특정 상황만 되면 평정심을 잃고 멘탈이 흔들려버립니다. 

심리적 통제권을 가지려면 자신이 어떤 상황에서 반복적으로 과잉반응을 하는지 파악해야 합니다. 

프레임은 '관점'이라고 할 수도 있고, '사고의 틀'이라고도 할 수 있습니다. 이 프레임이 생각과 감정을 지배하게 되면 사실에 대한 잘못된 해석이나 현실과 다른 왜곡을 불러일으키고 부정적이고 불필요한 감정적 반응을 하게 합니다. 

* 분리 : 어떠한 일이 발생했는지 다시 정리한 다음 발생한 사실과 그에 대한 나의 '판단'을 분리하는 것입니다. 나의 판단이나 해석은 접어두고 객관적으로 확실한 사실만 남겨두는 겁니다. 

* 검증 : 내가 그렇게 판단할 만한 명확한 근거가 있는지, 나의 판단에 반하는 다른 근거가 없는지 생각해보는 것입니다. 

* 허용 : 두 번째 단계에서 검증한 다른 근거를 바탕으로 상황을 좀 더 넓게 바라볼 수 있는 다른 해석을 서용하는 것입니다. 

리츄얼은 매일 의식처럼 반복되는 행위를 뜻합니다. 미국의 유명 작가인 메이슨 커리의 <리츄얼>이라는 책에서는 "일상의 방해로부터 나를 지키는 유용한 도구이자 삶의 에너지를 불어넣는 반복적 행위"라고 설명하고 있습니다. 

나치 강제수용소를 체험한 유대인 정신의학자 빅터 프랭클 박사는 <죽음의 수용소에서>라는 책에서 이렇게 말했습니다. "자극과 반응 상에는 공간이 있다. 그 공간에는 우리가 선택할 수 있는 힘이 있다. 그 선택이 우리의 성장과 행복에 직접 관련이 있다."

만일 자신의 반응 패턴을 인지하지 못해 비슷한 문제 상황이 반복된다면 일단 그 상황에서 벗어나는 '단절'도 방법이 될 수 있습니다. 가령 산책이나 운동과 같이 상황을 잠시 잊어버리고 비장한 감정 상태에서 벗어날 수 있는 자신만의 '리추얼'을 적용해보는 것입니다. 

심리적 통제권을 갖고 관조하는 태도로 상황을 바라보면 비로소 '관점전환'을 할 수 있습니다. 관점전환이란 자신이 처한 상황과 세상을 바라보는 그림을 긍정적으로 바꾸어 바라보는 것을 의미합니다. 

사람들은 대개 '매번 똑같은 지점에서 걸려 넘어지는' 심리적 패턴을 갖고 있습니다. 바로 내면에서 작동하고 있는 마음의 프레임 때문이지요. 

자신의 마음에 매번 똑같은 지점에서 걸려 넘어지도록 만드는 프레임이 있다는 것을 인식하고 수용해야 프레임을 긍정적으로 전환할 수 있습니다. 

리더들이 흔히 갖는 부정적 프레임 중에 '가면증후군'이라는 것이 있습니다. 영어로 'imposter'는 '사기꾼'을 가리킵니다. 즉 가면증후군은 '자신의 성공을 본인의 능력이나 노력이 아닌 운으로 여기면서 지금껏 사람들을 속여왔다고 불안해하는 심리'를 말합니다. 

즉 실패에 대한 두려움이 가면증후군이라는 프레임을 만들어낸 것이라고 볼 수 있습니다. 가면증후군에서 벗어나는 방법은 자신이 방어기제로 그러한 심리를 이용하고 있다는 점을 인식하고 수용하는 것입니다. 

응급처치 요령은 여러 가지가 있는데 핵심은 '마음을 이완하는 것'입니다. 불안한 마음이 올라올 때 '불안해하지 말자'라며 마음을 애써 조정하려고 하면 오히려 저항을 불러일으킬 수 있습니다. 불안을 찍어 누르기보다는 '충분히 할 수 있어'라고 받아들이면서 마음을 이완하는 것이 필요합니다. 

우리는 생각보다 많은 편견과 고정관념을 갖고 살아갑니다. 스스로 어떤 편견과 고정관념을 가졌는지 인식하지도 못한 채 말입니다. 고정관점은 마음에 딱 달라붙어서 좀처럼 떨어지려 하지 않기 때문에 감정적 반응도 크게 떨어집니다. 

우리는 너무 간절하게 무언가를 바라거나 집착할 때 심리적 유연성을 잃어버리기 쉽습니다. 마음의 속도도 마라톤처럼 강약조절이 필요합니다. 

* 특정 상황에 과잉반응한다면 내년에 작동하는 마음의 프레임 때문이다. 

* 문제 상황이 발생했을 때 감정적으로 반응하지 않고 상황과 반응을 분리하는 것이 중요하다. 

* 분리가 어렵다면 산책, 운동과 같은 '리추얼'을 실천하는 것이 도움이 된다. 

* 작은 일에도 흔들리지 않는 리더들은 스스로 멘탈을 통제할 수 있는 '심리적 통제권'이 있기 때문이다. 

* 관계에 있어 적정한 마음의 속도와 거리를 유지할 필요가 있다. 

스스로 인정받고자 하는 욕구는 크지만 다른 사람의 인정욕구는 무시하는 리더, 자신이 탁월하고 완벽하므로 함께 일하는 사람들이 자신에게 맞춰야 한다고 강조하는 리더, 이런 리더 대다수는 주변의 평가가 어떤지 알고 있지만 자신이 유능해서 생기는 문제라서 어쩔 수가 없다고 핑계를 댑니다.  

퍼포먼스 코칭을 할 때 저는 스키마라고 하는 심리도식을 활용해 사전 진단을 진행합니다. 스키마는 자신의 양육 환경과 성장 배경에서 그렇게 사고하도록 길러지고 훈련받은 결과, 패턴으로 굳어진 '사고의 틀'입니다.

국내 기업의 임원들을 대상으로 한 스키마 진단결과를 분석해보니 가장 많이 나타나는 부적응적 스키마 유형은 자기희생, 승인 및 인정추구, 정서적 억제, 엄격한 기준 및 과잉비판, 특권의식 등이었습니다. 부적응적인 스키마가 과도한 수준에 있는 리더들의 공통점은 내적 에너지와 감정 소모가 크다는 것입니다. 그들은 목표로 했던 성공을거두고 나서도 여전히 행복하지 않은 삶을 살아갑니다. 

하지만 자신의 스키마를 이해하고 두려움을 대면하는 어려운 고비를 넘기고 나면 감정을 흘려보내고 행동을 멈추는 연습을 통해서 누구나 상황을 다르게 바라보는 '관점전환'을 경험할 수 있습니다. 그리고 관점전환을 통해서 자기 자신과 화해하고 더 나은 리더로 성장할 기회를 얻을 수 있습니다.  

우리가 마음을 왜곡해서 부정적 감정을 만들어내는 이유는 더 큰 부정적 감정에 대처하기 위해서입니다. 즉 두려움이라는 감정에 대처하기 위해 분노를 만들어내고, 사랑받지 못하는 괴로움에 대처하기 위해 비난과 미움을 만들어내는 것이지요. 

우리 마음은 끌리는 한 부분이 있으면 서로 다른 점이 많은데도 하나라고 일반화합니다. (과잉일반화). 자신이 보고 싶은 것만 선택적으로 보면서 전체의 의미를 해석하기도 하고요(선택적 추상화). 어떤 사건의 의미를 지나치게 부풀리거나 축소하기도 하지요 (극대화 및 극소화) 이 세상에는 나를 좋아하거나 싫어하는 사람만 있을 것이라고 지나치게 이분법적인 생각으로 몰아가기도 합니다(흑백논리). 이러한 것 모두 인지적 오류에 속합니다. 

마음을 왜곡해서 쓰는 것을 전문용어로는 '인지왜곡'이라고 합니다. 어떤 상황이나 현실을 제대로 인지하지 못하거나 그 의미를 왜곡해서 받아들이는 것이 인지왜곡입니다. 마음이 왜곡되어 있으면 주관적 해석과 객관적 사실을 혼동해 여러 가지 '인지적 오류'가 일어납니다. 

인지왜곡은 부정적 감정을 만들어낼 뿐 아니라 현실 세계와 사건들을 있는 그대로 보는 사실충실성을 떨어뜨리기도 합니다. 

문제 행동을 했다는 것을 인지했다면 진심 어린 사과를 하고 피드백을 받아들여 행동을 개선하기 위해 노력을 해야 합니다. 그런데 문제 행동을 하는 리더의 대다수는 그렇게 하지 않습니다. 

* 자신의 우월함을 증명하려는 고압적인 태도는 '인정받지 못할 수 있다'는 두려움이 '과도한 승인 및 인정추구'로 이어진 결과다. 

* 자신의 인정욕구를 자각하고 두려움과 분노 등 부정적 감정을 흘려 보내야 한다. 

 

* 인정욕구가 좌절되는 상황이 두려워 이를 분노로 표출하는 것은 전형적인 인지왜곡 패턴이다. 

* 사실충실성에 근거한 적절한 긍정성으로 인지왜곡을 극복하고 현실을 객관적으로 받아들여야 한다. 

* 리더가 문제 행동을 했다면 팀원의 환심을 사기보다 개선을 위한 노력을 보여야 한다. 

사람마다 완벽주의를 추구하게 된 원인은 조금씩 다를 수 있지만, 가장 큰 원인으로는 '불안'을 꼽을 수 있습니다. 많은 사람이 '타인을 만족시키지 못하면 내게 큰일이 일어날 수 있다'라는 생각으로 인해 과도한 불안을 느끼며, 이 불안한 감정을 방어하는 차원에서 완벽주의를 추구하게 됩니다. 

완벽주의를 추구하는 사람들은 과도한 압박감과 조급함을 느끼며 내적 에너지를 소진하는 사람에 쉽게 번아웃에 이릅니다. 자신에 대한 과도한 비난으로 인해 성취감을 잘 느끼지 못하고 자존감을 스스로 갉아먹기도 합니다. 다른 사람과의 관계에서 좀처럼 만족을 느끼지 못하는 경우도 많습니다. 

완벽주의 부작용 1. 팀원에게 과도한 업무 부여 

완벽주의 부작용2  의사결정 지연

완벽주의 부작용3 : 실패를 회피하는 수동적 조직문화 

'작은 실수라도 하면 무너질 것 간다'라는 두려움을 마주하고, 그 두려움이 실제로 발생하지 않을 일에 대한 과도한 염려일 뿐이라는 점을 이해하고 받아들여야 합니다. '완벽'이란 것이 자기 관념으로만 존재하는 것을 깨닫고 '어떤 실수나 실패도 해서는 안 된다'라는 기준을 스스로 내려놓아야 합니다. 

리더들은 세 단계를 거쳐 성장합니다. 처음에는 스스로 자신의 성장을 이끌고 lead-self, 다음에는 다른 사람들의 성장을 도우면 lead-others, 마지막으로는 핵심 사업분야와 조식의 발전을 주도하게 lead-business&organiztion됩니다. 

완벽주의를 긍정적인 에너지로 사용하려면 마음의 튜닝이 필요합니다. 우선은 자기 마음과 관계를 잘 맺어야 합니다. 자기 마음의 성향을 존중해주면서 서로를 북돋는 긍정적인 관계를 맺는 것이지요. 완벽주의자들은 대개 '나는 모든 사람에게 사랑받고 인정받아야 한다'라는 신념을 갖는데, 이러한 비합리적인 신념을 자각하고 단호하게 돌아서야 합니다. 자신이 열심히 일하는 이유가 타인에게 인정받기 위해서가 아니라 계속 성장하는 삶을 위한 것이라고 관점을 바꾸는 순간 완벽주의를 긍정적 에너지로 쓸 수 있게 됩니다. 

즉 비합리적 신념이 차지했던 마음에 '인정받지 못해도, 일이 뜻대로 되지 않아도, 완벽한 능력이 없어도 괜찮다'라는 신념을 다시 채워 넣어야 합니다. 우리가 겪는 삶의 문제들에 완벽한 해결책 따위는 존재하지 않습니다. 그러니 우리는 완벽할 필요가 없고 완벽할 수도 없습니다. 이것이 완벽주의자들이 가져야 할 합리적인 신념입니다. 

사람에 따라 다르게 적용되겠지만, 음의 몇 가지 '마음관리' 기술이 완벽주의로 인한 마음의 문제를 개선하는 데 도움이 될 것입니다. 첫째, '완벽'이 아닌 '중요함'에 목표를 둔다. 둘째, '완벽'의 기준을 상황에 맞게 조정한다. 셋째, 부정적인 생각의 되새김질을 멈춰야 한다. 

* 완벽주의는 타인을 만족시키지 못하면 안 된다는 불안감에서 기인한다. 

* 완벽주의는 탁월한 성과로 이어지기도 하지만 리더가 되었을 때 마이크로매니징, 의사결정 지연 등 부정적인 리더십으로 변질될 수 있다. 

* 오늘날의 경영환경에서는 완벽주의보다 유연한 대처능력, 창의적인 문제해결력을 키우는 것이 더 중요하다. 

* 완벽이 아닌 중요함에 목표를 두고 객관적 상황에 따라 스스로 성공의 기준을 조정할 수 있어야 한다. 

* 부정적 사건에 대한 반복적인 생각을 멈추고, 객관적으로 좋은 평가를 받았던 사실을 확인해 에너지를 얻는다. 

한계 극복 

리더의 위치에 오르면 캐주얼한 소통을 나누는 데에 부담을 느끼기도 하는데, 이런 관점 역시 리더의 성장에 도움이 되지 않습니다. 반드시 일에 국한되지 않더라도 다양하고 가벼운 주제의 대화를 나누는 것은 나와 다른 성향과, 관점을 지닌 상대방을 이해할 수 있는 토대를 만들어주고, 두려움 없이 도움과 지지를 요청할 수 있는 관계를 만들어주기도 합니다. 

모든 변화가 어렵고 불편한 것은 맞습니다. 그런데 성격과 관련된 행동일수록 변화가 어렵습니다. 성격의 정의 자체가 '변하지 않는 고유한 나의 반응 패턴'이기 때문입니다. 쉽게 변할 수 있는 행동이라면 성격과 별 상관이 없는 것이라는 의미이기도 합니다. 

한계를 극복하는 거의 유일한 방법은 행동을 바꾸는 것입니다. 행동을 바꾸기 위해서는 일단 기존의 행동을 멈추고 과감하게 새로운 행동을 해보는 수밖에 없습니다. 

안정지향적인 성향의 사람에게는 불편한 사람을 만나는 것 자체가 도전이 될 수 있기 때문에 심리적 안전장치가 필요합니다. 그 안전장치가 바로 만남을 구조화하는 것입니다. 

이것을 달리 말해 '자아효능감'이라고 합니다. 자아효능감은 '내가 어떤 일을 잘 해낼 수 있다고 믿는 마음의 힘'입니다. 자아효능감은 변화에 필요한 용기를 북돋고 도전을 위한 동기부여를 해줍니다. 자아효능감을 높이는 데 있어 관건이 되는 것이 '성공경험'입니다. 

자아효능감은 자기 자신을 신뢰함으로써 나오는 힘입니다. 다른 사람의 칭찬과 지지를 기꺼이 받아들일 수 있으려면 먼저 스스로 자기 자신을 응원할 수 있어야 합니다. 

* 과도한 스트레스 상황에서 리더가 역기능적 행동을 보이는 것을 '리더십 디레일먼트'라고 한다. 

* 리더는 새로운 도전에 대한 압박을 받을 때 현실 안주, 갈등 회피 등의 역기능적인 행동이 나타날 수 있다. 

* 리더십 디레일먼트에 빠졌을 때 주변의 도움과 상사의 신임이 큰 심리적 자산이 된다. 

* 리더가 한계에 부딪혔을 때 '일단 시도하기'로 새로운 성공 경험을 쌓는 것이 중요하다. 

* 불편하고 어려운 관계일수록 만남을 '구조화'하여 친밀감을 쌓아나가야 한다. 

유명한 심리학자인 마크 리리와 제프 맥도널드는 "낮은 자존감을 가진 사람은 본인을 괴롭히고 말지만, 부풀려지고 불안한 자존감을 가진 사람들은 주변 사람들을 괴롭히기 때문에 더 위험하다"라고 지적하기도 했습니다. 

최근 들어 커리어에서 퀀텀 점프를 한 리더들이 '부풀려진 자아'의 문제를 겪는 사례를 심심찮게 접하곤 합니다. 자신의 객관적인 능력을 직시하지 못하고 실제보다 훨씬 더 뛰어나다고 생각하는 심리 상태를 '부풀려진 자아'라고 합니다. 

능력주의 리더들이 명심해야 할 것은 사람들과 제대로 소통하고 협력하는 것이야말로 조직에서 요구하는 가장 중요한 능력이라는 점입니다. 

직면적 소통에 강한 신 상무에게는 메타포를 활용한 설득법이 매우 효과적일 수 있습니다. <사이언티픽 아메리칸>에 소개된 연구 결과인데요. 실험 대상자들을 두 그룹으로 나누어 한 그룹에는 '범죄는 짐승'이라는 구절이 있는 글을 읽게 했고, 다른 그룹에는 '범죄는 바이러스'라는 구절이 있는 글을 읽게 했습니다. 이후 조사에서 '범죄는 짐승'이라는 글을 읽은 사람은 범죄자에게 '처벌'을 내릴 가능성이 큰 것으로 나타났고, 반면에 '범죄는 바이러스'라는 글을 읽은 사람은 범죄자에게 '치료'를 처방할 가능성이 큰 것으로 나타났습니다. 

* 새로운 조직에 적응할 때는 성과를 증명하기보다 사람의 마음을 얻는 것이 우선이다. 

* 조직에서 일하는 이상 혼자 만들어낼 수 있는 성과는 없다.

* 기존 구성원들에게 이질감이나 우월감을 드러내기보다 호혜성을 바탕으로 상호 이득이 되는 상황을 제시해야 한다. 

* 조직 내에 고민을 솔직하게 털어놓을 수 있는 스폰서를 찾는 것이 좋다. 

* 직면적 소통보다 '메타포'를 활용하거나 유머를 통해 표현을 순화하는 것이 효과적이다. 

회복탄력성

스트레스 상황에서 불면을 겪는 분들의 특징 중 하나는 자기 마음을 들여다보는 자기감찰이 과도하다는 것입니다. 우리 마음에는 자신의 욕구, 감정, 생각, 행동에 대해 감찰하는 기능이 있는데, 달리 말하면 자기 자신과 끊임없이 '내적 대화'를 하는 것입니다. 적절한 자기감찰은 필요하지만 과도하면 긍정적인 내적 에너지를 회복하는 작용을 방해합니다. 

정신의학에서는 '거리두기'를 '마음의 자유'로 설명하기도 합니다. 이러한 거리두기를 통해서 우리 마음은 더 성숙해지고 자유로워지며 실패를 극복할 힘을 얻게 됩니다. 

마음을 긍정성으로 채우는 행동을 '행동적 항우울제'라고 표현합니다. 우리의 몸과 마음은 연결되어 있기에 몸에 활력이 생기면 마음도 건강해집니다. 행동적 항우울제는 긍정적 에너지를 회복하는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 자존감을 높이고 마음이 쉽게 약해지지 않도록 하는 역할도 합니다. 

현재에 집중하며 내면과 연결되면 마음이 소탈해집니다. 지나치게 높거나 낮은 내적 감찰 기준이 균형을 잡는 것인데요. 균형 잡힌 내면의 기준을 갖게 되면 공감력과 창조적 사고력이 강화되고 이는 긍정성으로 이어집니다. 

* 과도한 스트레스는 업무 능력을 떨어뜨리는 주요 요인이다. 

* 나는 얼마든지 성장할 수 있다는 성장마인드셋이 필요하다. 

* 누구나 실패할 수 있지만 긍정적 에너지가 없으면 패배감을 극복하기 어렵다. 

* 긍정성을 회복하기 위한 마음의 근력을 '회복탄력성'이라고 한다. 

* 과도한 자기감찰은 지양하고, 즉각적으로 행복감을 주는 행동 목록을 작성하는 것이 도움이 된다. 

<거절당하기 연습>이라는 책을 쓴 지아 장은 "거절을 하나의 의견으로 받아들여라"라고 조언합니다. ... 훌륭하게 거절당하는 방법의 하나는 기꺼이 거절당하겠다는 태도를 갖는 것입니다. 그러면 거절을 당하더라도 심리적 타격을 받지 않고, 상대로부터 더 많은 피드백을 이끌어낼 수 있습니다. 거절해도 괜찮다는 태도로 당당하게 접근할수록 상대는 당신의 제안을 더 높이 평가할 것이고, 만일 제안을 거절하더라도 관심을 갖고 더 적극적으로 거절의 이유를 알려줄 것입니다. 

뇌를 쉬게 하고 자기 마음과 만나는 활동을 저는 '멘탈 바캉스'라고 부릅니다. .... 멘탈 바캉스는 맹렬히 작동하던 스트레스 시스템의 스위치를 잠시 끔으로써 내적 에너지 충전 시스템이 다시 작동되도록 하는 활동입니다. 

미국 실리콘밸리의 경영자들 사이에서 '연결을 위한 단절' 훈련이 유행이라고 합니다. '연결을 위한 단절'이란 외부 자극을 단절함으로써 자기 내면과 연결되는 것을 의미합니다. 

삶의 목표가 타인의 인정이 아니라 자기 삶의 의미와 가치를 찾는 것일 때 아무런 계산 없이 진심으로 응원해주는 사람을 만날 수 있습니다. 

* 거은 하나의 의견으로 받아들인다. 

* 거절의 내용을 구성원과 투명하게 공유하면서 거절을 함께 해결해야 할 과제로 인식한다. 

* 외부 자극으로부터 잠시 단절되는 것도 회복탄력성을 키우는 방법이다. 

* 단 한 명이라도 자신을 지지하고 응원해줄 사람을 두는 것이 중요하다. 

* 자신의 감정을 노트에 쓰면서 마음의 긍정성을 회복시키는 것도 도움이 된다. 

지속가능성

책임을 회피하지 않는 태도는 리더에게 가장 중요한 덕목 중 하나인 도덕성과 직결되는 사안입니다. 위기를 해결하고 나면 바닥에 떨어진 성과는 얼마든지 회복할 수 있지만, 한 번 손상된 도덕성은 아예 회복하지 못하거나 아주 오랜 시간이 걸릴 수도 있습니다. 

미국 휴스턴대학교 연구교수 브레네 브라운은 수십 년간 전 세계 기업을 대상으로 진행한 연구 결과를 통해서 위기를 돌파하는 힘은 '대담한 리더십'에서 나오며, 두려움을 마주할 용기를 내는 대담한 리더십의 출발은 자신의 '취약성'을 인정하는 것이라고 밝혔습니다. 그리고 대담하게 자신의 취약성을 인정하는 리더는 주변 사람들로부터 더 많은 지지와 도움을 끌어냄으로써 위기를 극복하게 된다고 설명했습니다. 

상황에 따라 세부적인 전략은 조금씩 달라지겠지만 진심어린 사과를 하고자 한다면 다음의 네 가지 단계와 원칙을 반드시 지켜야 합니다. 첫 번째는 '미안합니다'라고 사과의 마음을 전하는 것입니다. 두 번째는 '저의 잘못입니다'라고 잘못을 인정하고 책임지는 자세를 보이는 것입니다. 세 번째는 다시는 이런 일이 없을 것이라고 재발 방지를 약속하는 것입니다. 네 번째가 사과의 마음을 눈에 보이는 무엇인가로 표현하는 보상입니다. 

<포브스>에서 위기를 기회로 전환하는 진정한 사과의 일곱 가지 원칙에 대해서도 제시했는데요. 1) 실제 피해가 발생했다는 즉각적이고 방어적이지 않은 인정, 2) 사건에 대한 개인적인 책임을 지는 것, 3) 피해자에게 끼친 영향에 대한 구체적인 이해, 4) 변명, 합리화, 피해자에 대해 비난하지 않기, 5) 손해를 입거나 피해를 본 모든 사람에게 적절한 보상 제공, 6) 문제의 원인을 파악하고 시스템 문제를 해결하기 위한 구체적인 계획 제시, 7) 후속 조치에 대한 약속과 보증이 그것이었습니다. 

* 잘못을 인정하면 자신의 권위가 낮아질 것 같다는 불안감은 버려야 한다. 

* 위기의 상황에서 리더는 회피하지 않고 책임지는 모습을 보여야 한다. 

* 리더가 취약성을 인정하고, 실패의 경험을 투명하게 공유할 때 조직은 심리적 안전감이 생긴다. 

* 사과에는 진정성이 가장 중요하며 핑계나 변명을 앞세우면 오히려 역효과가 난다. 

* 사과를 할 때 문제의 원인을 파악하고 시스템 개선에 대한 구체적인 대안도 함께 밝히는 것이 좋다. 

목표를 향해 나아가는 동안에는 성공하기만 하면 더 이상 바랄 게 없다는 심정이었다가 성공의 순간이 찾아오면 성취감은 잠시이고 또 다른 압박과 당혹감을 느끼는 경우가 많습니다. 성공한 스타트업 창업가들도 이와 비슷한 경험을 합니다. 전속력을 다해서 뛰어온 덕분에 남들보다 빠르게 결승선을 통과한 리더들은 모든 에너지가 소진되어 다음 단계를 향해 나아갈 동력마저 잃어버리는 '번아웃 증후군'을 경험하곤 합니다. 

이렇게 어느 단계까지 성공을 거두고 난 다음에 찾아오는 정체기나 슬럼프를 '플래토 이펙트'라고 합니다. 가령 어떤 것을 배울 때 처음에는 빠르게 실력이 늘었다가 어느 순간 진전이 없는 상태가 지속되는 현상도 마찬가지입니다. 

적절한 자기비판은 건강한 것입니다. 하지만 앞에서도 설명했듯이, 과도한 자기비판은 오히려 번아웃을 불러옵니다. 번아웃이 오면 성공 경험을 축적하고 확장하는 데에 오히려 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 

마음이 파업을 일으키고 있을 때는 자기비판이 아니라 자기연민의 관점에서 자기 마음을 어루만져 주어야 합니다. 자기연민은 내 마음을 다정하게 이해해주는 관점을 갖는 것입니다. 

* 성장 이후 번아웃과 함께 정체기가 찾아오는 현상을 '플래토 이펙트'라고 한다.

* 단기적으로 달성 가능한 목표가 아닌 자신만의 장기적인 비전을 찾아야 한다. 

* 개인의 성공을 조직의 성공으로 확장시킬 수 있는 네트워크 구축이 필요하다. 

* 목표 달성을 위해 소홀히 대했던 자신의 마음을 되돌아보고 돌봐야 한다. 

* 마음의 에너지가 모두 소진된 상태에서는 자기비판이 아닌 자기연민의 관점이 필요하다. 

하지만 이러한 과정을 거쳐 반복적인 성공 경험을 쌓은 후 다른 사람의 성공을 돕는 리더십으로 확장해야 하는 단계에 이르면 그때부터는 외부에서 주어진 목표가 아니라 자신만의 비전에 따라 구체적으로 목표를 설정하고 의사결정을 내릴 수 있어야 합니다. 

우리가 거절을 잘해야 하는 이유는 더 중요한 일과 사람에 집중하기 위해서입니다. 자신의 목표와 비전, 그리고 핵심역량과 핵심가치를 잘 판단해서 우선순위를 정하고 이 우선순위를 깨트리는 일에 대해서는 정중하게 거절할 수 있어야 합니다. 그래야 일과 삶의 균형을 잘 잡고 자신이 중요하게 여기는 의미와 가치를 지켜갈 수 있습니다. 

* 리더라면 외부에서 주어진 목표가 아닌 자신만의 목표를 세우고 능동적인 의사결정을 해야 한다.

* 자신의 핵심역량과 핵심가치를 정확히 파악할 필요가 있다. 

* 우선순위를 만들고 더 중요한 것에 집중하기 위해 거절하는 용기도 필요하다. 

* 결정피로가 찾아왔다면 중대한 결정을 잠시 미루는 것이 좋다. 

* 지속가능한 성장을 위해 '부캐'를 만드는 것도 도움이 된다. 

리더십 특성으로 내향성이 새로운 평가를 받으면서 '서번트 리더십'도 더 주목을 받고 있습니다. 서번트 리더십이란 '리더가 부하직원을 섬기는 자세로 그들의 성장과 발전을 도움으로써 부하직원이 스스로 조직 목표 달성에 기여하도록 하는 리더십'을 의미합니다. 이 리더십은 '리더의 권력은 부하직원들로부터 나온다'라는 가치관에 토대를 두고 있으며, 핵심은 리더와 부하직원 간에 신뢰를 형성하는 것입니다. 

* 내향성도 충분히 강점으로 개발하여 탁월한 리더십으로 발전시킬 수 있다. 

* 주도성과 권한을 중요시하는 MZ세대에게는 공감력과 포용력이 높은 내향형 리더가 좋은 합이 될 수 있다. 

* 인적 네트워크를 쌓을 때는 외향성보다 상호 호혜의 원칙을 기반으로 진정성 있는 관계를 만드는 능력이 중요하다. 

* 리더는 자신의 성향을 파악하여 구성원들과의 차이를 이해함으로써 시너지를 낼 수 있어야 한다. 

 

자기 경계 

홍콩의 거부인 리카싱 회장이 자신의 성공 비결로 제시한 '자부지수'가 그것입니다. 그는 다음 네 가지 질문을 통해 스스로 얼마나 겸허한지 끊임없이 물으며 교만해지는 것을 경계했다고 합니다. 

1. 내가 지나치게 교만하지 않은지? 

2. 내가 바른말을 받아들이지 않고 거절하는지?

3. 내 언행이 가져올 결과에 책임지길 원하지 않는지? 

4. 나에게 어떤 문제와 그 결과, 해결책을 보는 통찰력이 부족한 것은 아닌지? 

* 타인에게 인정받고 물질적 성공이나 출세를 거두는 것만이 목적인 리더는 성공을 지속하기 어렵다. 

* 리더로 성장하면서 객관적인 피드백의 기회가 줄어들수록 리더에게 '자기경계'는 꼭 필요한 요소다. 

* 성공 이후 마음이 심리적 보상을 요구하는데, 이때 쾌락 시스템이 과도하게 작동하면 문제 행동을 일으키게 된다. 

* 성공을 위해 달리느라 지친 마음을 위로해주고 에너지를 충전하는 건강한 심리적 보상을 해야 한다. 

알파벳 이사회 의장인 존 헤네시 역시 리더십의 토대를 이루는 중요한 원칙으로 겸손을 제시했습니다. 그의 설명에 따르면 그저 고개를 숙이는 것이 '겸손'은 아닙니다. '겸손'은 자신이 이해한 것이 옳지 않을 수 있음을 깨닫고 인정하는 것, 다른 사람의 도움이 필요할 때 기꺼이 청하는 것, 실수를 통해 배울 기회를 찾는 것입니다. 

야마다 레이지는 존경받는 어른의 의무로 불평하지 않기, 잘난 척하지 않기, 기분 좋은 상태를 유지하기의 세 가지를 제시했습니다. 

* 꼰대는 나이, 직급으로 만들어지는 것이 아니라 과거 자신의 성공 방식을 강요하는 일방적인 태도에서 비롯된다. 

* 어렵게 리더가 된 사람일수록 실패에 대한 두려움이 크기 때문에 마음의 여유를 잃어버리고 고집스러운 면모를 보일 수 있다. 

* 내가 틀릴 수도 있다는 사실을 인정하고 늘 배우기 위해 노력하는 '겸손'의 자세가 탁월한 경영자들의 공통적 특징이다. 

* 팀원을 대할 때는 '내가 이 사람에게 어떻게 도움이 될 수 있을까' 생각하며 접근하는 것이 바람직하다.