[리더] 변화의 시그널, 사람이 먼저다.

위대한 기업을 만들기 위한 인식과 일하는 방식의 변화를 만들어 가다. 

가장 유능한 리더는 하고자 하는 바를 수행하는 뛰어난 자질의 사람들을 발굴하여 옆에 둘 수 있는 탁월한 감각을 지닌 사람이다. 또한 사람들이 맡은 일을 수행하고 있을 때, 그들이 무슨 일을 하든 간섭하지 않는 충분한 자기절제력을 지닌 사람이다.<시어도어 루즈벨트>

사무실 문을 열어놓습니다. 문이 닫혀 있으면 문이라는 장벽이 사람의 마음까지 벽을 치는 경향이 있습니다. 들어와도 되는 공간임에도 선뜻 들어오지 못합니다. 사람을 알아가는 것은 그 사람과 오픈된 마음으로 다가갈 때 가능합니다. 문조차 열려있지 않은데 상대와 이야기가 될 수 없습니다.

회사 내에서 우선 가장 먼저 파악하고 대화할 사람은 팀장들입니다. 새로운 조직에서 리더로 일을 하게 될 때 가장 중요한 파트너들은 팀장입니다.  팀장들은 큰 조직과 인원을 운영하는 리더들이며 리더들의 언행이 조직에 미치는 영향력은 큽니다. 

한 팀장이 보고 건이 있어 중간관리자를 데리고 사무실로 왔습니다. 중간관리자의 보고 내용은 솔직히 많이 부족했습니다. 당연히 팀장도 혼날 수밖에 없었습니다. 회사에서 주어진 중간관리자의 역할을 제대로 수행하기에는 역부족으로 보였습니다. 

보고자에게 냉정한 반응을 보였습니다. 자신의 생각조차 정리되지 않은 상태로 저의 질문조차 제대로 답변하지 못했습니다. “좋은 게 좋은 거지”라고 반응할 수가 없었습니다. 보고 내용에는 해야 할 이유와 문제점들, 대응방안 등 전혀 언급이 없고 현황만 나열된 상태의 보고였습니다.

타 부서에서 이야기한 내용만 적어와서 내용 숙지도 안 된 상태로 보고를 진행했습니다. 중간관리자를 컨트롤해야 하는 팀장도 그를 컨트롤하지 못하는 듯합니다. 중간관리자는 자신의 포지션에서 역할을 전혀 하지 못하고 있었으며 그런 상태가 이미 오랜 시간이 흘러 버렸던 것입니다. 

주변 직원들의 이야기를 들어봐도 그 중간관리자는 리더로서 역할을 제대로 하지 못하고 있다는 평이였습니다. 하지만 포지션은 중간관리자 역할을 부여했으니 이러지도 저러지도 못하고 있었다는 말로만 대답이 돌아옵니다. 팀장을 따로 불러 이야기를 했습니다.

 “이렇게 끌고 가야 하느냐. 지금처럼 가면 팀장님의 리더십을 보는 후배들은 실망할 것입니다. 진짜 일을 해 가며 리더의 역할을 보여주어야 하는 중간관리자가 그러지 못하고 있으면 조치가 취해져야 한다고 생각해요. 지금 상황이 지속되면 그 결과는 팀장님의 리더십 평가에 전달될 수밖에 없습니다. 이렇게 방치한 것도 너무 답답한데 그런 문제를 인지하면서도 조치없이 그냥 오랜 시간 지나왔다는 것도 이해가 잘 안 갑니다.” 

“여러 이유가 있습니다. 업무 지시 불이행과 스스로가 일을 하려는 의지가 크지 않으나 오래 같이 일해 온 선배이기도 하고 본인 스스로는 늘 열심히 일하면서 회사를 다니고 있다고 생각합니다. 회사 일이 고되 몸이 안 좋아지고 있다고 회사를 핑계로 자꾸 일에서 제외되려고 합니다. 괜히 보직을 박탈하면 잡음을 일으키지 않을까 생각했습니다.”

유능한 경영인은 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않는다. 실패한 결정 10개 중 8개는 판단을 잘못해서가 아니라 '제 때' 결정을 못내렸기 때문에 실패한 것이다.<짐 콜린스>

 "그것을 해결하는 것도 팀장님의 역할입니다. 여러 업무로 힘든 건 알지만 자꾸 이런 인력들을 팀장이 예전대로 유지하면 분명 리더십의 문제로 밖에 볼 수 없어요. 리더의 역할을 못하는 직원이라면 과감히 보직을 해임하는 특단의 조치도 있어야 해요. 제가 먼저 이런 이야기를 꺼내기 전에 팀장님이 어떻게 하겠다는 방법을 찾아서 보고 했었으면 좋았을 듯한데 지금이라도 생각해 보시기 바랍니다.”

사업장에는 때가 되면 새로운 책임자들이 부임하게 됩니다. 매번 바뀔 때마다 직원들은 리더의 성향에 맞게 조직을 움직입니다. 직원들은 업장에 계속 있지만 새로 부임한 책임자는 언젠가 업장을 떠난다는 생각도 하게 됩니다. 직원들은 어느 정도의 시간만 버티면 또 새로운 부임자가 올 수 있으니 그때까지만 조용히 있자라는 마인드를 갖고 있는 일부 직원들도 있을 겁니다. 

그러다 보면 조직은 매너리즘에 빠지고 변화보다는 변화하는 것처럼 시늉만 하다 시간을 보내게 됩니다.  그리고 또 다른 리더가 오면 다시 리셋하는 상황이 벌어집니다.

시끄럽지 않은 조직은 건강하지 않을 수 있습니다. 시끄럽다는 것은 소통이 되는 조직이고 문제가 수면 위로 올라온다는 이야기입니다. 문제를 숨기고 그냥 놔두면 썩어 있는 일부분이 더 커지는 조직이 될 수 있습니다. 서로가 좋은 게 좋은 거라고 서로 얼굴 붉히지 않고 그냥 가자고 하면 공과 사 구분도 없고 그냥 시간 흘러가는 대로 흘러갑니다. 조직은 늘 제자리에서 맴돌고 원래 하던 방식대로 회귀합니다.

“아닌 중간관리자들이 있다면 조직개편을 통해 직책을 내려놓게 하겠습니다. 조직을 축소해서 인재밀도를 높이고 일하는 방식을 바꾸어 나가야 합니다. 조직에 변화의 시그널을 주는 가장 첫 번째는 인력의 재배치와 일하는 문화를 바꾸는 것입니다. 바꿔지는 모습에 불만 있는 직원들이 있어도 그것을 두려워해서 할 것을 미루지는 않겠습니다. 이렇게 조직에 변화를 줘야 팀장님의 리더십에 대한 평가가 달라질 수 있고 일에 추진력이 생길 거라 확신합니다.”

“바꿔보려 했으나 다들 지역에서 아는 분들이고 익숙해지다 보니 힘든 부분도 있고 기존 리더들의 생각이 다르기 때문에 고민만 하다 그냥 현재 상태로 유지하고 있었습니다.”

“공과 사는 분명히 해야 해요. 지역의 지인이고 형과 동생 하는 사이라도 회사는 업무로 접근하고 치열하게 이야기해야 합니다. 리더가 냉정할 부분에서 냉정하지 못하면 리더의 역할을 못한다고 판단돼요. 단지 매너를 지키고 리더가 먼저 모범을 보인다면 옳은 말에 수긍할 수밖에 없어요. 기분이 나쁠지언정”

조직이 하던 대로 하면 성장을 위한 변화가 존재할 수 없습니다. 오늘이 바뀌지 않는데 내일이 달라질 수는 없습니다. 조직에 변화가 필요하다는 시그널을 말로만 해서도 안 됩니다. 인력과 조직구성의 변화를 통해 매너리즘에 빠졌던 직원들의 인식을 전환시켜 주며 "해 보겠다"라는 도전의식을 자극해야 합니다.

사무실 문을 열어 놓고 다양한 이야기를 들으려 합니다. 

기존에 좋은 제도는 유지하되 바꿔나가야 할 것들은 차곡차곡 바꿔나가려 합니다. 조직에 할 수 있다는 생각들을 갖게 해 주고 싶습니다. 

진정성을 바탕으로 지행일치를 실천하며 앞으로 나가야 합니다. 조직이 움직이고 변해가는 모습이 존재할 때 직원들은 '살아 있다’라는 생각을 하게 됩니다. 

살아 꿈틀 되는 조직을 만들어 가고 싶습니다. 

그것은 아는 것으로 끝나는 것이 아니라 행동으로 보여줘야 가능합니다. 지행일치 형의 리더가 조직을 살아 움직이도록 할 수 있습니다. 완급조절과 균형적 사고를 통해 조직의 피로도를 생각하며 작은 성공 사례들을 만들어가며 조직이 움직이고 있다는 스토리를 만들어 가야 합니다.

행동하는 사람 2%가 행동하지 않는 사람 98%를 지배한다.<지그 지글러>

조직이 움직이고 살아 있을 때 직원들은 성장합니다. 깨어 있고 성장하는 직원들의 모습을 자주 만나보는 그런 조직이 되어 갔으면 합니다. 그런 조직은 혼자의 리더가 만들 수도 없습니다. 같이 만들어가고 같이 성장해 나가야 합니다. 그러기 위해서는 아닌 인력들에 대해서는 냉정할 필요가 있습니다.

행동으로 하나씩 해 나갑니다. 리더들과 1대1면담을 통해 각자의 생각들을 파악하고 과감히 조직개편을 통해 조직의 변화를 시작합니다. 이런 과정 속에 변화지 않으려는 형태의 불만도 있었습니다. 하지만 그건 큰 흐름에 작은 부분일 뿐 이미 조직의 변화는 조금씩 시작될 수 밖에 없다는 확신을 합니다.

과정은 불편하지만 그런 과정의 불편함이 없이는 개인도 조직도 변화는 요원한 것입니다. 왜 우리는 변화를 를 해야 할까요? "성장과 살아 있음"을 느끼기 위해서 입니다.