회사에서 누구의 언어가 조직변화를 만드는가?

리더들을 파악하고 그들의 워딩으로 변화를 추구하라

보직이동에 관한 좋은 소식은 이 기회에 여러분은 새롭게 시작할 수 있으며, 조직도 변화의 계기를 마련할 수 있다는 점이다. 하지만 보직이동은 여러분이 매우 취약한 시기다. 여러분은 안정적인 업무 관계도 구축하지 못했고, 새로운 일을 자세히 파악하고 있지 않기 때문이다. 또한 직원들은 여러분이 누구이고 무엇을 해야 하는지를 파악하기 위해 신중하면서도 자세히 관찰할 것이다. 여러분의 효율성에 관해 직원들은 금세 알기 시작하며, 한번 형성되면 바꾸기 어렵다. 만약 여러분이 신뢰를 쌓고 초기 승리를 확보한다면 이후 임기 동안 추진력을 확보할 수 있다. 하지만 초기에 함정에 빠진다면 여러분은 중대한 도전에 직면할 것이다. <90일 안에 장악하라_마이클 왓킨스>

새로운 환경에서 일한다는 것은 새로운 도전이다. 도전의 과정에서 무엇이 가장 중요할까를 생각해 본다. 결국 조직 내 있는 인력들의 성향을 알고 그들이 무슨 생각을 갖고 일을 하는지를 파악하는 게 중요하다.

 리더는 버스가 가야 할 방향을 정하지만 그전에 더 중요한 것은 버스에 같이 타고 가야 할 인원이 누구인지를 확인하는 작업이 필요하다.

새로운 낯선 환경에서 낯선 사람들과 일을 해 나간다는 것은 쉬운 일은 아니다. 기존에 해 왔던 방식의 관성과 그들만의 조직문화들을 오랜 시간 만들어 왔기 때문에 그 틈을 뚫고 새로운 변화와 혁신을 이끌어 간다는 것은 쉬운 일은 아니다.

우선 조직을 움직이는 팀장들의 성향을 이해하는 것이 중요하다. 팀장들은 지속적으로 소통해야 하는 핵심이다. 팀장들의 생각의 크기가 팀원들의 생각의 크기를 좌우하기 때문에 팀장들의 크기를 넓히고 그들의 생각들을 확장시켜야 한다.

리더는 남보다 많이 보고, 남보다 더 멀리 보고, 남보다 먼저 보는 사람이다 <르로이 에임스>

팀장들은 새로운 사람이 오면 긴장하게 된다. 보고할 때도 더 신경을 쓰게 된다. 새로운 사람이 어떤 사람인지 확인하기 위해 여러 감각들을 움직인다. 어떤 생각을 갖고 있는지 확인하는 과정을 통해 자신의 태도와 생각들의 방향을 정한다.

서로 대화하고 일을 하다 보면 어느 포인트에서 리더가 강하게 언급하는지를 이해하는 팀장이 있고 변화를 이해하지 못하고 고생하는 팀장도 존재한다.

초기의 시행착오는 발생할 수 있다. 그래서 새로운 리더는 빠르게 자신의 일하는 방식을 전달하여 일하면서의 오해를 최소화시켜야 한다. 팀장을 파악하며 그들에게 방향을 지속적으로 전달하고 그것들이 아래 직원들까지 전파되도록 한다. 전파의 가장 중요한 존재가 중간관리자이다.

중간관리자들과 일대일 면담을 진행한다. 중간리더가 실무를 진행하는 직원들이기 때문에 그들의 생각과 성향이 변화를 위해서는 매우 중요하다.

일대일 면담을 진행하기 전에 그들이 생각하는 회사의 방향, 장단점, 개선할 점, 육성해야 할 직원 등에 대한 질문지를 작성하게 하여 그들이 스스로 생각하게 한다. 분명 귀찮고 이런 걸 왜 하느냐라는 불만도 존재하게 된다. 그래도 해야 한다.

면담지를 직접 작성한다는 의미는 자신 스스로 생각하고 회사가 나가야 할 방향을 스스로 약속한다는 의미이다. 낯선 작업일 수 있다.

하지만 기존에 자기 부서만이 아닌 회사 전체의 고민들을 해 본 팀장과 중간관리자들은 이런 질문지를 어럽게 생각하지 않지만 그렇지 않은 관리자들은 매우 고민이 된다.

면담지를 일일이 읽어보고 키워드를 뽑아본다. 대부분 팀장과 중간관리자들은 '변화, 혁신, 소통, 도전'을 이야기한다. 어느 조직이나 비슷할 것이다. 결국 '변화와 소통, 도전'이라는 키워드는 모든 조직이 목말라하고 있는 부분이다.

팀장과 중간관리자들을 모아 미팅을 진행한다. 그리고 면담지에 나왔던 키워드가 무엇인지 공유한다.

 "변화와 소통, 도전을 원한다고 여기 계신 분들이 직접 작성해서 내용을 제출했습니다. 저의 키워드가 아닌 여기 계신 리더분들의 생각입니다. 같은 생각들이 존재한다는 것은 그렇게 행동하겠다는 이야기로 이해할 수 있습니다.

여기 계신 리더분들은 지행일치되는 리더분들이라고 이해하겠습니다. 변화와 혁신, 소통, 도전을 행동으로 옮기는 리더분들이라 생각하고 저도 같이 동참하겠습니다.  이 방향을 알고 있으면서 행동하지 않으면 저와 같이 가기는 쉽지 않을 것입니다. 지행일치되는 리더들이 많은 조직이 되었으면 합니다."

결국 설문지에 나온 키워드를 공유한다는 것은 나의 언어로서가 아닌 팀장과 중간관리자들의 언어로서 조직을 꾸려가겠다는 말이며 약속이다. 만약 나의 언어로서 일방적으로 메시지를 전달했다면 조직은 타율적으로 움직일 수밖에 없고 동력을 잃게 될 수도 있다.

이런 메시지를 전달한 후 후속작업으로 중간관리자들과 일대일 면담을 진행한다. 각각의 성향과 업무 스타일을 파악하며 그들 중 향후 성장할 수 있는 인력들과 그렇지 않은 인력들을 모니터링한다.

 그리고 주변의 평가들을 믹스하여 중간관리자들을 세밀하게 파악한다. 일대일면담을 통해 다시 한번 회사가 나가야 할 방향과 일하는 방식의 변화를 강조하고 정확히 각인시켜 준다.

이제는 중간관리자들 중 걸러내야 하는 인력들을 선별하고 중복된 업무들에 변화를 준비한다.  중복은 통합과 축소를 진행하고 강화가 필요한 곳은 조직을 신설한다. 조직 변화의 시그널로 조직개편을 진행한다. 조직과 중간관리자들의 교체등을 통해 직원들이 조직의 변화에 대한 기대를 심어 준다.

새로운 조직을 운영함에 있어 조직의 변화를 성공시키기 위해서는 조직 내 리더들의 성향을 꼼꼼히 파악해야 하며 조직의 방향을 명확히 전달, 전파시키는 일이다. 아닌 관리자들을 빨리 조정하고 직원들에게 모범이 되는 관리자들에게 힘을 실어 주는 모습이 필요하다. 조직개편을 통해 인력들을 재배치하고 조직의 변화를 직원들에게 보여 주어 변화의 시그널을 직원들이 몸으로 느끼도록 해야 한다.

이런 과정을 통해 리더가 가야 할 방향을 명확히 보여주고 관성에 젖어 있는 조직이라면 그 관성이 기존의 방법으로 회귀되지 않도록 변화의 플라이 휠을 돌려야 한다. 초반의 움직임은 느릴 수 있으나 생각과 인식의 전환이 진행되어 가면 자연스럽게 조직문화가 변화되고 그 힘은 시간이 지날수록 커지게 된다.

조직의 변화를 추구하기 위해서는 초반에 조직이 변할 수 있다는 인식과 시그널을 명확히 전달해 주는 작업이 매우 중요한 과정이다.

그것에는 '관리자들과의 일대일 면담, 관리자 스스로 생각 정리(면담지 작성), 조직 및 인력의 변화, 리더의 방향과 메시지 반복 전달' 등의 과정이 필요하다. 새로운 조직과 빠르게 소통하고 변화를 추구하기 위해서 초반의 3개월이 가장 중요한 시점이다.

3개월 내에 메시지가 전체 직원들에게 전달되어야 한다. 1개월은 조직과 인력을 파악하는 시간, 1개월은 변화의 시그널을 전달하고 전파하는 시간, 그리고 1개월은 조직개편등을 통해 변화 PJT를 가동하는 시간이다.

이런 일련의 과정 속에 나왔던 변화의 성공 사례들을 직원들에게 피드백해 주고 결과들을 공유하는 시간을 꼭 가져야 한다.

조직의 리더들이 가장 먼저 인식과 행동의 전환이 되어야 변화는 가능한 일이다.

변화된 조직이 되기 위해서는 같이 수행해 나갈 팀장과 중간관리자들의 자율적 노력이 반드시 필요하고 그 과정 속에 불만과 잡음이 존재할 수 있으나 그걸 두려워 하면 안 된다. 모든 사람들에게 좋은 사람으로 남는 리더는 결국 중요한 사안을 결정하지 않고 미루는 사람과 다를 바 없다.

선택이 존재하는 과정은 모두를 만족시키는 과정이 아니기 때문에 일부 직원들이 만족하지 않는다 해도 그것을 두려워하지 말아야 한다.

결국 조직의 변화를 원한다면 조직의 리더들이 스스로 생각하고 그들의 언어로 행동하도록 유도해야 한다.

그런 행동들을 통해 나온 성공한 사례들를 직원들에게 전파하고 하나씩 하나씩 그 흐름을 만들어 가는 것이다.

조직의 변화는 말보다는 행동이다.

리더십은 직책이 아니라 행동입니다. <도널드 맥캐넌>