안 하는 게 실패다. 실패.도전.성장[리더, 조직문화]

조직문화를 바꾼다는 것은 바위에 물방울이 떨어지는 과정이다.

마이클 조던은 농구선수로서 수많은 승리와 영광을 거두었지만, 그는 자신의 실패를 인정하며 이렇게 말했다. '나는 삶에서 9,000번이나 넘게 슛을 놓쳤다. 300번이 넘게 경기에서 결정적인 슛을 맡았는데 실패했다. 나는 실패 때문에 성공한 것이다.'

기존에 해 왔던 방법들이 있다. 기존대로 해도 결과가 좋으면 그 방법들이 성공의 요인으로 파악이 될 수 있지만 기존 방식대로 함에도 불구 결과가 좋지 않다면 이건 기존 방식에 문제가 있다고 생각해야 봐야 한다. 그럼에도 불구하고 리더는 해 오던 방식을 고수한다. 그런 상황이 직원들에게도 익숙하다.

그 업무를 고민해야 하는 리더에게 물어본다.

"지금 상태를 개선할 방법을 고민해 봤는지요?"

"늘 고민했습니다."

"왜 업장이 활성화되지 않을까요? 개선 방법을 생각해서 보고 부탁합니다."

하지만 대답은 돌아오지 않는다.

그래서 다시 불러 말한다.

"저렇게 운영하는 게 정상일까요. 해 볼 게 없나요"

"고민하고 있습니다. 시간을 주십시오"

"벌써 몇 년을 그렇게 운영했는데 고민할 시간이 더 필요한가요!"

"지금 대안을 작성하고 있습니다."

그리고 며칠이 흘러 개선안을 가져온다.

"내용을 보면서 제가 계속 질문했던 말인데 무엇을 개선해야 하느냐의 질문에 엉뚱한 대답만 있는 듯합니다. '왜 안 될까? 왜 고객이 비선호할까? 고객은 누구인가? 고객이 선호하는 것은 무엇일까? 우리를 방문하는 고객의 패턴은 무엇일까?'라는 의문들을 갖고 개선점을 찾으려는 노력이 드러나지 않네요.

보고서에는 고객은 없고 본인들이 할 수 있는 것들만 나열했네요. 이러면 고객이 찾아오나요. 지금까지 이런 것은 수도 없이 했던 방식 아닌가요. 보고가 끝나면 해 보았는데 또 잘 안 되네요 라는 말이 나올 듯합니다. 보고는 보고일 뿐 가장 중요한 것은 진짜로 해 보려고 노력하는 자세입니다. 다시 고민하세요."

기존 박스에 갇혀 있으면 새로운 것이 나오지 않는다. 기존 박스를 벗어나려면 자신 스스로가 연구하고 새로운 것들을 보며 다양한 생각들을 접해 봐야 한다. 인간은 자신이 경험한 한계에서 벗어나기 쉽지 않다. 경험할 시간은 한정적이고 본인의 노력 없이는 새로운 경험을 하기 어렵기 때문이다.

그래서 많은 성공한 사람들은 경험을 위해 돈과 시간을 쓰고 직접적 경험이 어려우면 곁에 늘 책을 보며 새로운 발상을 하며 간접 경험을 하려 노력한다. 안 해 보았다고 못하는 게 아니라 자신의 생각의 틀을 바꾸지 않고 인식을 바꿔나가지 않기에 못하는 것이다.

나는 안 되는 업장을 되게 하는 게 가장 큰 목적이 아니었다. 판단하기에 가장 시급한 문제는 일하는 사람들의 고정 패턴이고 안 된다는 생각과 지금도 괜찮다는 생각이 가장 걱정되는 부분이었다. 안일하고 익숙해져 있다.  그런 마인드와 그런 생각이 조직문화에 녹아 있고 새로운 게 귀찮은 지경까지 오게 되었다.

기존에 했던 방식이 너무 익숙하고 그게 문제인지조차 인식하지 못하는 지경까지 오니 직원들은 그걸 당연한 듯이 받아들인다. 그렇게 되면 새로움이 직원들에게 다가왔을 때  불평이 나오면서 새로움의 귀찮음보다는 쉽고 편안한 기존 문화로 회귀하고 싶은 생각이 든다. 다시 돌아가고 싶은 욕구가 커진다.

발전과 성장이 없고 그 업장과 그 속에서 일하는 직원들은 성장하지 못하고 박스 안의 개구기라 되어버린다. 이런 문화가 다른 업장까지 영향을 주면 조직은 그런 문화에 젖혀 도전과 새로운 경험을 하지 못하고 기존에 잘못하고 있던 방식만을 고집하고 새로움을 귀찮은 존재로 치부한다.

바꾸려는 것은 매출과 업장의 활성화가 아니라 그들이 갖고 있는 고정된 생각과 습관, 태도들이다. 결국 그들의 인식을 바꾸어 보고 인식의 전환을 통해 스스로가 일하는 문화를 만들고 싶은 것이다.

담당하던 리더는 자신의 새로운 일을 위해 떠났고 남은 조직을 새롭게 바꾸어 나가야 했다.

가장 먼저 해야 할 일은 조직을 통합하는 것이다. 파트가 나누어져 있던 것을 하나로 통합하는 일이다. 한 업장에 2개의 파트가 나누어져 있는데 같은 업장의 일을 하면서도 서로에게 대면대면한 모습들이 나에게 늘 느껴졌다. 큰 업장도 아님에도 불구하고 서로가 다른 일을 한다는 의식에 변화를 주고 싶었다. 파트를 통합하기 위해 2명이었던 리더를 한 명으로 통합해 버리고 그에게 전권을 주었다.

처음에는 불만의 소리가 높았다. 파트장이 사라진 부서의 직원들은 불만의 소리가 있었다. 그래도 진행을 했다. 통합은 여러 가지 의도가 있었다. 불필요한 에너지를 낭비하지 않고 한 업장이 한 방향으로 가기 위한 기초 작업이었다. 어차피 지금 상태로는 회복하지 못하는 것을 새로운 리더에게 도전할 수 있는 기회를 주었다. 그리고 조직에 긴장을 불어넣었다.

불만인 기존 파트의 직원을 불러 분명히 언급했다.

"자신의 실력을 키워서 비판하는 것은 인정하나 본인들의 실력을 냉정히 판단해서 그렇지 않다면 지금 하던 방식을 버리고 새로운 방법으로 따라와야 한다.

 그게 지금 직원들이 성장할 수 있는 기회이다. 냉정하게 자신들을 바라보고 실력을 키웠으면 한다. 새로운 것을 해보고 도전하면 그 속에 분명 성장이 있다.

그리고 자신의 상품임에도 상품에 지식이 없이 세일즈를 한다는 것은 스스로가 실력 없다는 것을 홍보하는 격이니 전 직원들이 상품에 대한 지식을 쌓아서 고객들과 자신의 언어로 상품을 전달하는 직원들이 되었으면 한다."

그리고 새로운 리더에게 "지금보다 못할 것 없으니 해 보고 싶은 것을 다 해 보세요"라는 메시지를 전달한다. "안 하는 게 실패입니다. 기존 방식과는 다르게 무엇이든 해 보세요. 실패는 안 하는 게 실패라는 걸 꼭 기억해 주세요."

스티브 잡스는 애플을 창업하고 성공한 후에도 자신이 만든 회사에서 쫓겨났다. 그는 그 후 넥스트와 픽사를 성공시키고 다시 애플로 돌아와 놀라운 업적을 이뤘다. 그는 자신의 쫓겨난 경험에 대해 이렇게 말한다. "나는 쫓겨난 것이 내 인생에서 가장 좋은 일이었다. 그것은 내가 새로 시작할 수 있게 해 준 해방감이었다. 나는 다시 젊은 사람이 되었고, 무엇이든 할 수 있다고 느꼈다. "

변화의 시작이었다.

며칠 후 새로운 방안을 가져왔다. 이미 그에게는 생각이 있었지만 파트의 분리가 주는 불편함, 의견 제시에 대한 불편함, 격이 떨어질지 모르겠다는 불안감, 동료들의 익숙함에서 오는 불편함 등 여러 고민이 있었을 듯하다.

"리더분이 하고 싶은 대로 해 보세요. 그리고 저에게 한번 시연을 해 주셨으면 해요. 직원분들과 같이 고객의 입장에서 봐주고 더 세련될 수 있도록 만들어 갔으면 좋겠습니다. 안 하는 게 실패이니 전 이렇게라도 변화려는 모습이 이미 성공이라고 생각합니다."

그리고 새롭게 시작하기 위한 테스트 과정과 여러 의견들을 모아 새로운 방식의 영업을 진행했다. 사진도 찍고 홍보를 위한 작업도 병행했고 각각의 상품에 대한 지식들을 숙지하도록 직원들에게 신신당부를 했다. 왜 이렇게 하는 것이 필요한지도 주지 시켜 주었다. 그를 통해 스스로가 성장하길 바라는 진심된 마음을 전달했다.

그래도 그 의미를 이해하지 못하는 직원들도 있을 듯하다. 우선 새로운 게 귀찮다는 생각들이 자리 잡고 있을 것이다. 오랜 시간 그래왔던 습관이 당장은 바뀌지 않는다. 하지만 새로운 일들을 통해 달라지리라 확신을 한다.

고객들 반응은 빨리 다가왔다. 우선 고객이 불편하지 않고 선호하는 상품으로 론칭했다. 기존 상품들의 숫자를 줄이고 우리가 잘하는 것들로 상품을 구성했다. 우리가 자신하고 고객이 선호하는 것들에 대한 고객의 반응은 긍정적이었다.

방문한 고객들의 피드백을 들으며 상품의 부족한 부분들은 지속적으로 업데이트하라고 전달했다. 반응들이 좋으니 직원들은 기존보다 바빠졌다. 바쁨에서 오는 귀찮음이 익숙지 않아 뒤에서 불만이 존재할 수도 있으나 자신이 맡은 업장이 잘 되어 가는 것에 시간이 지날수록 성취감을 느낄 것이다.

그리고 리더와 중간관리자를 불러 말했다.

"업장의 하드웨어를 바꾼다고 업장이 잘 되는 것이 아닙니다. 무엇을 하더라도 '왜'라는 질문을 던지면서 고객에 대한 입장이 되어야 해요. 만약 여기 계신 분들이 자신의 사업을 기존처럼 한다면 계속하시겠습니까?

영업이 그렇게 안 되는데 절대로 안 하겠지요.

그런 업장을 살려야 하는 것은 저를 위한 것도 아니고요. 여기에서 일하시는 분들을 위한 것입니다. 그 뜻은 직원들이 성장할 수 있는 분위기를 만들어 줄 수 있는 기반이 된다는 것입니다. 직원들이 새롭게 만들어 가며 성공해야 그 경험들이 어디 가던 자신의 훌륭한 커리어가 된다고 봅니다.

충분히 성장하고 이곳이 자신의 역량보다 작은 곳이라면 언제라도 떠날 수 있는 실력 있는 직원들이 많아졌으면 합니다. 떠나는 게 두려운 게 아니라 그런 실력자들이 우리 회사에서 배출되지 못하는 것이 두렵습니다.

 전 여기에서의 매출실적의 문제보다 조직문화의 문제점들을 개선하고 싶은 것입니다. 안 하는 것이 실패의 원인이라는 느낌이 이 업장에서 명확히 보였고 그래서 제가 더 강하게 변화를 요청드린 겁니다. "

이렇게 큰 조직에는 이런 작업들이  작은 변화일 뿐이다. 이 변화로써 큰 조직이 다 바뀔 거라고는 생각하지 않는다. 하나의 성공사례가 또 다른 성공사례를 만들어 직원들에게 자연스럽게 전파하고 '안 하는 게 실패다'라는 생각들이 전 직원의 가슴속에 담겨 기존의 박스에서 벗어나려고 노력하는 모습들이 많아졌으면 한다. 그렇게 차곡차곡 조직문화를 새롭게 만들어 가고 싶다.

경영설명회를 통한 직원들과의 정보 공유, 리더들의 일대일 면담, 리더들의 교체 및 조직의 변화를 위한 조직개편, 리더들의 인식전환을 위한 코칭리더십 교육, 그리고 '안 하는 게 실패다'라는 인식전환을 위한 성공사례 만들기 등 큰 조직의 고착화된 생각과 습관들에 조금씩 틈을 만들어 새로운 인식과 문화, 이야기가 그 틈을 뚫고 흘러가 51% 이상의 직원들이 성장의 맛을 보며 조직문화 변화에 동참한다면 나는 그 조직은 반드시 성공할 것이라 확신한다.

방향을 잘 설정하고 직원들이 자율적으로 갈 수 있도록 유도한다면 조직에 성공 사례는 많아지고 그 성공 사례는 조직의 성장 문화를 만들어 갈 수 있을 것이다. 매출과 성과보다 조직문화가 우선이다. 조직문화의 변화는 인식의 전환이고 일의 의미를 다시 찾는 과정이다. 자신의 언어가 아닌 타인의 언어로 조직문화를 바꾸려면 절대 직원과 조직은 변하지 않는다.

스스로가 느끼고 자신의 언어로 변화의 필요성을 느끼도록 해 줘야 한다. 그것은 일로서 자신이 왜 이 일을 하고 있는지 느끼며 생각하도록 기회를 주어야 한다. 그리고 성취감을 느끼도록 해 주어야 한다.

그런 일이 진짜 리더가 해야 할 일이다.

"안 하는 것이 실패다."

장 피에를 주네 감독의 영화 '아멜리에'는 파리 몽마르트르에 사는 공상가 여자아이가 주인공으로 나오는 코미디 영화다. 나는 이 영화를 무척 재미있게 보았는데, 그중에서도 '인간에게는 인생을 실패할 권리가 있거든'이라는 대사가 나오는 장면은 수십 번씩 돌려 보았다.  '실패는 인간의 권리다'라는 밀을 들으면 왠지 몇 번 실패했더라도 혹은 실패할 가능성이 큰 일을 앞두고 있더라도 과감하게 도전해도 괜찮을 것 같은 기분이 든다. 그리고 이러한 마음으로 살아가야 인생을 스스로 개척해 나가는 묘미를 느낄 수 있는 법이다. <한 줄 내공_사이토 다카시>