『스톨포인트』로 비춰본 삼성전자
메슈 올슨의 『스톨포인트(Stall Points)』로 비춰본 삼성전자
들어가기에 앞서...
25.03.10일 자 기사 내용
"[단독]'p 발음 금지' 공문 뿌린 삼성전자...반도체 경영진단 확대"
매우 이례적인 일입니다. 경험에 비추어 볼 때, 회의석상에서 경영진 중 누군가가 갑자기 크게 소리치며 지적했을 가능성이 높아 보입니다. 사실 그가 불만을 품었던 것은 현재의 경영 상황이었지만, 겉으로는 발음을 문제 삼았을 것입니다. “발음 똑바로 해!“라는 말이 나왔을지도 모릅니다. 물론 이는 추정에 불과하지만, 그만큼 조직이 경직되어 있다는 신호일 수 있습니다.
경영학자들이 지적하듯, 지금은 경영 개선을 위해 총력을 기울여야 할 때입니다. 그러나 회의 자리에서 본질적인 문제 해결보다는 “발음이나 지적하는 상황”이 벌어지고 있다면, 이는 조직이 변화보다는 형식에 집착하고 있다는 좋지 않은 시그널입니다.
이 뉴스를 접하면서 가장 먼저 떠오른 단어가 바로 스톨포인트(Stall Point)였습니다. 지금의 삼성전자가 빠진 그 “스톨포인트” 말입니다.
그리고 아주 오래전, 2009년 2월 6일. 책에 적힌 메모를 보니 그날의 기록이 있었습니다. 시간이 많이 흘렀지만, 지금의 상황을 이해하는 데 여전히 유효한 내용이라는 생각에 다시 정리해봅니다.
2009.2.9일 입수해서 읽었던 책에 대한 메모삼성전자의 최근 경영 추이와 『스톨포인트』 관점에서 살펴보기
삼성전자는 최근 몇 년간 반도체 시장의 변동성과 글로벌 경쟁 심화로 인해 다양한 경영 과제를 직면하고 있습니다. 2024년 3분기에는 매출 79.1조 원, 영업이익 9.18조 원을 기록하며 역대 최대 분기 매출을 달성하였으나, 4분기에는 매출 75.8조 원, 영업이익 6.5조 원으로 전분기 대비 감소하였습니다.
삼성전자 분기별 매출, 영업이익률 추이. 차트=상상인증권특히, 메모리 반도체 분야에서 중국 기업들의 저가 공세와 AI 반도체 시장에서의 경쟁력 약화 등이 우려되고 있습니다. 이러한 상황은 『스톨포인트』에서 언급한 성장 정체의 징후와 유사한 면이 있습니다.
삼성전자는 이러한 도전에 대응하기 위해 다음과 같은 전략을 추진하고 있는 것으로 알려졌습니다.
- 고부가가치 제품 개발: HBM(High Bandwidth Memory) 및 DDR5 등 고성능 메모리 제품의 생산을 확대하여 AI 및 서버 시장의 수요에 적극 대응하고 있습니다.
- R&D 투자 강화: 2024년 3분기에는 분기 최대인 8.87조 원의 연구개발비를 집행하며, 기술 경쟁력 확보를 위한 노력을 지속하고 있습니다.
- 조직 문화 혁신: 최근 노동조합과의 첫 파업 등 내부 갈등을 겪으며, 조직 문화와 인사 정책의 개선 필요성이 대두되고 있습니다. 이를 통해 내부 결속력을 강화하고 유연한 조직 문화를 구축하려는 노력이 필요합니다.
『스톨포인트』의 관점에서 볼 때, 삼성전자는 현재 성장 정체의 위험에 직면해 있지만, 위와 같은 전략적 대응을 통해 이를 극복할 수 있는 가능성 또한 있을 수 있습니다. 특히, 시장 변화에 대한 민첩한 대응과 지속적인 혁신 추구는 삼성전자의 장기적인 성장에 필수적일 것입니다. 그러나 내부 조직 문화의 개선과 글로벌 경쟁 환경에 대한 철저한 분석 및 대응 전략 마련의 여부에 따라 그들의 행보는 매우 크게 달라질 가능성 또한 있음을 주지해야 할 것입니다.
이러한 소위 ‘스톨포인트(Stall Points)’에 빠지는 현상과 그곳에서의 탈출을 위한 방안을 잘 정리해 둔 책이 있어 앞서 살펴본 관점과 연계하여 정리해 볼까 합니다.
메슈 올슨의 저서 『스톨포인트』는 기업이 성장 정체에 빠지는 원인과 이를 극복하기 위한 전략을 다루고 있습니다. 이 책은 1955년부터 2006년까지 미국의 포춘 100대 기업 중 500개 이상의 대기업을 실증 조사하여, 기업의 87%가 성장 정체를 경험하며, 그중 11%만이 회복에 성공한다는 통계를 제시합니다.
선 이해를 위한 『스톨포인트』의 간단한 소개
『스톨포인트』는 기업이 성장 정체(Stall Point)에 이르는 주요 원인으로 다음과 같은 내부적 요인들을 지목합니다.
- 전략적 경직성: 시장의 변화에 유연하게 대응하지 못하고 기존 전략에 집착하는 경향.
- 혁신 부족: 신제품 개발이나 서비스 개선 등 혁신 활동의 부재로 인한 경쟁력 약화.
- 조직 내 관료주의: 의사결정 과정의 비효율성과 느린 대응으로 인한 시장 대응력 저하.
이러한 요인들을 극복하기 위해서는 다음과 같은 전략적 대응이 필요하다고 제안합니다.
- 시장 변화에 대한 민첩한 대응: 시장 동향과 소비자 요구의 변화를 지속적으로 모니터링하고 이에 신속하게 대응하는 능력.
- 지속적인 혁신 추구: R&D 투자 확대와 개방형 혁신(Open Innovation)을 통해 새로운 성장 동력을 확보.
- 조직 문화 개선: 유연하고 개방적인 조직 문화를 조성하여 내부 커뮤니케이션과 협업을 촉진.
『스톨포인트』 요약정리
- 저자 : 매슈 S. 올슨 (Matthew S. Olson), Yale Univ Pr, 2008.
I. 성장의 한계, 스톨(Stall)이란 무엇인가
성장의 한계, 스톨(Stall)의 개념과 특성
▪︎ 스톨이란 무엇인가?
- 스톨(Stall) 이란 기업의 성장이 급격히 둔화되는 현상을 의미한다.
- 지난 50년간 미국의 Fortune 100대 규모 기업들의 매출 성장을 분석한 결과, 매출 성장률이 상당히 둔화되는 특정 시점, 즉 성장의 한계점(스톨포인트)이 존재함을 발견했다.
▪︎ 스톨의 특징 (매출 신장률 변화)
- 스톨이 발생한 직후의 기업은 급격히 성장률이 둔화되는 현상을 보인다.
- 스톨 직전(-1년)의 평균 매출 성장률은 13.9%로 매우 높은 편이다.
- 그러나 스톨이 일어난 해(0년)의 평균 성장률은 0.5%로 급격히 하락한다.
- 스톨이 발생한 이후 1~3년간 성장률은 각각 1.0%, 0.9%, 1.1% 등 매우 낮은 수치를 유지하며 저성장 상태가 지속된다.
- 스톨이 발생한 이후 성장률은 상당 기간 저조하며, 15년이 지나도 성장률은 0.7%에 불과하여 회복이 쉽지 않다는 것을 보여준다.
▪︎ 스톨의 위험지대
- 스톨은 단순한 경기 사이클이나 경기 하강의 일시적 변화와는 다르며, 보다 근본적인 차원의 성장 둔화를 의미한다.
- 스톨이 발생할 수 있는 위험지대는 매출 약 400억 달러 수준으로 설정된다.
- 시간이 흐를수록 스톨 위험지대는 점차 상승하며, 기업 규모가 커질수록 스톨의 위험도 높아진다.
이러한 스톨 현상은 대기업이 규모가 커질수록 혁신의 둔화, 전략적 유연성의 감소, 조직의 관료화 등 내부적 요인들로 인해 성장이 제한되고, 장기적으로 위기를 초래할 수 있음을 시사한다. 따라서 기업은 지속적인 혁신과 시장 변화에 대한 민첩한 대응을 통해 스톨 위험을 적극적으로 관리해야 한다.
스톨(Stall)은 왜 무서운가?
▪︎ 스톨 기업의 행보 (스톨의 대가)
* 높은 성장률 → 실질 성장률 6% 이상, 보통 이상 성장률 → 실질성장률 2% 이상, 저성장률 → 실질 성장률 2% 미만➥ 성장률의 급격한 하락과 장기 저성장
전체 기업 대상
- 스톨 이후 지속 성장 기업은 불과 13%
- 스톨에 빠진 기업은 87%에 달함
스톨 이후 10년간의 성장률
- 54%의 기업이 여전히 저성장 또는 마이너스 성장 상태 유지
- 보통 이상 성장률(2% 이상)을 회복한 기업은 46%에 불과함
스톨 이후 현재까지의 성장률
- 67%의 기업이 저성장 또는 마이너스 성장을 보이며, 소멸의 위험 증가
- 보통 이상 성장률로 완전히 회복한 기업은 7%뿐이며, 나머지 26%는 소멸 상태임
▪︎ 스톨이 초래하는 문제점
➥ 기업가치 폭락
- 스톨 기업의 3분의 2는 스톨 발생 이후 1년 이내에 급격한 시가총액 하락에 직면한다.
- 스톨 기업의 시가총액 평균 하락률은 75% 수준이며, 절반 이상의 기업은 이보다 더 심각한 하락을 경험한다.
- 특히, 스톨 발생 이전 3년과 스톨 이후 10년을 비교했을 때 시가총액 손실이 매우 심각한 것으로 나타난다.
➥ 생사의 갈림길
- 스톨을 경험한 기업 중 46%만이 이후 10년 이내에 보통 이상의 성장률을 회복할 가능성이 있다.
- 스톨 이전의 높은 성장률(6% 이상)을 완벽히 회복한 기업은 전체의 11%에 불과하다.
- 스톨 이후 10년 내 저성장에서 탈출하지 못하는 기업의 93%는 결국 장기적으로 쇠퇴하거나 소멸하게 된다.
스톨은 단순한 일시적 위기가 아닌 장기적 기업가치 하락과 지속적 저성장을 초래하며, 대다수 기업들이 회복하지 못하고 쇠퇴하는 치명적 위기이다. 기업은 스톨의 위험성을 인지하고 사전에 대응할 수 있는 혁신과 전략적 전환을 준비해야 한다.
II. 근본적 원인
매출 스톨(Stall)을 유발하는 근본 원인 분석
스톨 현상의 87%는 기업 내부에서 관리 가능한 전략적 요인과 조직적 요인에 기인하며, 외부 요인은 단지 13%에 불과하다.
책 p.67 ~ 208 내용 종합 (Master, 이미지출처: LGERI)통제 가능한 내부적 요인 (87%)
(1) 전략적 요인 (70%)
- 선도적 지위에 대한 과신 (23%): 시장에서의 현재 지위를 지나치게 믿고, 경쟁 환경의 변화를 간과하여 성장 정체가 발생
- 기술 혁신 관리의 실패 (13%): 기술 트렌드를 놓치거나 혁신 역량을 유지하지 못해 경쟁력 상실
- 핵심 사업의 성급한 포기 (10%): 기업의 핵심 역량이 되는 사업을 충분한 전략적 고려 없이 포기하거나 축소함으로써 매출 둔화 발생
- 기타
(2) 조직적 요인 (17%)
- 인재 부족 (9%): 사업을 지속적으로 성장시킬 핵심 인재 확보 실패
- 이사회의 무능 (4%)
- 기타
통제 불가능한 외부적 요인 (13%)
- 정부 규제 조치 (7%)
- 경기 하강 (4%)
- 비탄력적인 노동 시장 (1%)
- 지정학적 돌발 사건 (1%)
매출 스톨의 주요 원인은 대부분 기업 내부의 관리 가능한 전략 및 조직 이슈에서 비롯되므로, 기업의 리더십과 경영진이 전략적 판단과 혁신 관리 능력을 강화하고, 조직 구조 및 인재 관리 측면에서 지속적으로 개선 노력을 기울이는 것이 필수적이다.
성공 원칙의 진부화와 성공 기업이 빠지기 쉬운 함정
1. 전략적 가정의 정확도 하락
- 기업은 특정 전략적 가정을 기반으로 의사결정을 하며, 이 가정이 현실과 비교적 정확히 일치할 때 효율적인 의사결정이 가능하다.
- 그러나 시간이 지남에 따라 현실이 서서히 변화하면서, 기존의 전략적 가정과 실제 상황 사이에 차이가 생기기 시작한다.
- 결국 환경에 극적인 변화가 나타나면서, 기존의 전략적 가정은 급격히 부정확해지고, 이로 인해 내린 결정들이 실패로 이어지게 된다.
2. 기업의 ‘정신적 모델’
- 모든 기업은 구성원들이 공유하는 사고의 기준인 정신적 모델을 가지고 있다.
- 정신적 모델은 다음과 같은 요소를 포함한다.
- 다양한 정보를 바탕으로 문제를 바라보고 현상을 해석하는 사고의 틀
- 시장, 경쟁업체, 경쟁기술에 대한 일련의 가정
- 기업 전략을 뒷받침하는 기본적 가정과 논리 구조
- 문제는 현실이 변화함에도 기업이 정신적 모델을 제때 갱신하지 못하고 기존 모델에 집착하게 된다는 것이다.
3. 성공의 함정
- 성공 체험이 오래 축적된 기업일수록 기존의 사고방식이나 전략적 가정(정신적 모델)에 지나치게 의존하게 된다.
- 이러한 기업들은 외부 환경의 변화나 새로운 정보를 충분히 받아들이지 않고, 과거 성공 방식을 반복하여 적용함으로써 잘못된 판단을 내릴 가능성이 매우 높아진다.
- 이것이 바로 성공한 기업들이 가장 쉽게 빠질 수 있는 “성공의 함정”이며, 이는 장기적으로 기업의 쇠퇴를 초래하는 주요 원인이다.
성공적인 기업일수록 정신적 모델과 전략적 가정의 유효성을 지속적으로 점검하고, 외부 변화에 맞춰 끊임없이 재조정하는 유연성이 필수적이다. 과거 성공 방식에 대한 집착에서 벗어나, 현실 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 조직문화와 전략적 민감성을 확보하는 것이 중요하다.
① 스톨(Stall)의 주요 원인: 선도적 지위에 대한 과신 (23%)
선도기업들이 자사의 시장 지위와 성공 경험에 대한 과도한 자신감으로 인해, 시장의 변화를 외면하거나 과소평가함으로써 스톨 현상에 빠지게 되는 대표적인 유형이다.
선두 기업이 빠지는 대표적인 함정
원인: 선도적 지위에 대한 과신 (23%)▶️ 경영진의 자만심이 새로운 변화를 외면함으로써 발생하는 문제
1. 무대응: 신규 기업의 저가 공세, 고객 선호 변화 등을 무시
- 필름 시장의 선두주자였던 코닥이 신규 경쟁자와 시장 변화에 무대응 하여 스톨에 빠짐
2. 브랜드 과신: 오랫동안 축적된 자사 브랜드 가치에 대한 맹목적 신뢰
- P&G가 자사 브랜드 파워를 과신하여 비용 절감을 고객에게 전가하다가 소규모 브랜드(아이보리, 타이드 등)에 시장 점유율을 잃음
3. 고마진 고수: 기업 스스로 설정한 목표치에 집착하여 변화된 현실을 외면
- 컴팩 등 PC 제조업체들이 시장 상황 악화에도 불구하고 40% 마진율을 고집하다가 시장에서 도태됨
4. 잘못된 혁신: 근본적 혁신이 아닌 임기응변적 대응과 점진적 혁신에 집착
- 듀폰은 1970년대 시장 하강 국면에서도 근본 혁신 대신 점진적 개선에 집중하며 저가 경쟁자에게 밀림
5. 수요예측 실패: 조직의 복잡성, 비효율성 등으로 인해 핵심시장 고객의 니즈 변화를 놓침
- 1990년대 리바이스는 기능성과 프리미엄 영역에서 새로운 고객 요구 대응에 실패하여 스톨 발생
▶️ 도전에 직면한 선도기업의 전형적 대응 방식
- 선도 기업은 기존 경쟁자와의 경쟁에만 집중하여 새로운 경쟁자의 도전을 과소평가함.
- 대표적 사례: 1980년대 리복은 기존 경쟁자인 LA기어만 주목하고 있었고, 나이키가 성능 중심의 시장으로 공격하는 것을 놓침
▶️ 전략적 사고의 대표적 오류 사례
- 고객: "핵심고객은 저가 제품을 구매하지 않을 것", “프리미엄 가격은 무너지지 않을 것"
- 경쟁자: "저가 경쟁자들은 자사 제품/서비스를 따라잡을 수도, 고객을 만족시킬 수도 없을 것"
- 시장변화: "저가시장 포기해도 점유율 하락은 제한적", "경쟁 상대는 일정 수준 이상의 대기업"
선도적 지위에 대한 과신은 기업의 전략적 맹점을 초래하고, 고객·경쟁자·시장 환경의 변화에 대한 민감성을 상실하게 만든다. 결과적으로 시장 변화에 제대로 대응하지 못하게 되며, 기업은 성장이 급격히 둔화되는 스톨 현상으로 이어지게 된다. 이를 피하기 위해서는 성공의 자만을 경계하고, 시장의 신호에 민감하게 대응하는 유연성과 혁신적 태도를 유지해야 한다.
② 스톨(Stall)의 주요 원인: 기술 혁신 관리 실패 (13%)
기술 혁신 관리 실패는 단순한 제품 개발의 실패가 아니라, 기업의 전반적인 경영 과정과 시스템상의 문제로 인해 발생한다.
원인: 기술 혁신 관리 실패 (13%)기술 혁신 실패의 주요 원인
1. 지나친 세분화: 투자 수익률 극대화를 위해 R&D와 사업부 간의 연계성만 강조
- 장기적이고 혁신적인 차세대 상품 개발에 필요한 대규모 연구개발을 어렵게 만들어 근본적 기술 혁신이 힘들어짐
2. 혁신의 지연: 신제품 개발이 시장 변화 속도를 따라가지 못함
- 예시: 캐터필러는 완벽한 제품을 추구하여 신제품 개발 주기가 10년이나 걸려, 일본 기업에 시장 점유율을 빼앗김
3. 표준화 실패: 혁신적인 기술을 개발했음에도 불구하고 산업 표준화에 실패하여 시장 확장에 어려움을 겪음
- 예시: 굿리치의 레이디얼 타이어는 기술적 우위에도 불구하고, 기존 생산라인 전체를 교체해야 하는 문제로 시장 진입에 실패함
4. 내부적 갈등: 혁신기술과 기존 핵심사업 간의 기술적·사업적 충돌로 혁신 기술의 채택이 지연 또는 거부됨
- 예시: 코닥은 디지털 사진 기술을 최초로 개발했으나 필름 부서의 반대로 적극적인 시장 대응에 실패
5. 과도한 혁신: 비즈니스가 복잡해지면서 동시에 과도하게 많은 혁신이 추진됨
- 예시: 러버메이드는 30%가 5년 미만의 신제품이었지만, 이로 인한 원가 상승과 가격 인상을 소비자가 받아들이지 않아 기존 고객을 잃음
기술 혁신 관리의 본질적인 문제
- 기술 혁신의 실패는 단일 제품의 실패가 아니라, 경영 프로세스 전반의 문제다.
- 기술 혁신은 R&D와 사업화 과정 전체의 전략적 관리가 필수적이며, 이를 소홀히 하면 장기적으로 경쟁력을 상실하게 된다.
전략적 사고의 오류 사례
- 고객 측면: “차별화와 성능 면에서 고객이 받아들일 수 있는 수준에는 한계가 없다.”
- 단기성과 위주의 사고: “단기적 무규모 개선을 위해 R&D를 축소해도 장기적 매출 신장에는 영향이 없을 것이라 착각한다.”
- 지속성에 대한 오해: “R&D 투입의 예산과 관련한 증가가 곧 매출 신장을 보장할 것이라 믿지만, 실제로 차세대 제품 개발에 필요한 투자는 더 많다.”
- 시장잠식(Cannibalization)에 대한 우려: 자체 제품 간 경쟁을 우려하여 우월한 신기술을 도입하지 않고 기존 기술을 유지하려 함으로써 시장에서 경쟁력을 상실하게 된다.
기술 혁신 관리의 실패는 R&D 투자 및 사업화 과정에서의 전략적 판단 착오와 관리 부실에서 비롯된다. 기업은 R&D와 제품개발의 연계를 강화하면서도 장기적인 전략적 관점에서 혁신의 우선순위를 결정하고, 이를 조직 내에서 철저히 관리해야만 스톨 현상을 예방할 수 있다.
③ 매출 스톨(Stall)의 주요 원인: 핵심 사업의 성급한 포기 (10%)
핵심 사업의 성급한 포기는 전략적 사고의 오류에서 비롯되며, 주로 기술의 성숙이나 시장 포화를 과도하게 판단한 결과이다.
원인: 핵심 사업의 성급한 포기 (10%) (이미지 출처: LGERI)전략적 사고의 오류 과정
기업들은 다음과 같은 악순환을 겪으며 전략적 판단에서 실수를 범한다
1. 기술 성숙 또는 시장 포화에 대한 섣부른 판단: 시장이나 기술이 이미 성숙했고 더 이상 성장이 어렵다고 성급히 단정한다.
2. 핵심 사업에서 더 이상의 재투자는 수익이 없다고 판단 → Cash Cow化 : 기존 핵심 사업을 현금 창출원(cash cow)으로 전환하고 추가 투자를 줄임.
3. 새로운 사업 분야로의 방향 전환: 기존의 핵심 사업 대신 새로운 사업 분야를 모색하고 이를 통해 성장을 촉진하려 함.
4. 체질 강화 및 성장 촉진 실패: 새로운 분야에서 충분한 경쟁력을 확보하지 못하고 기존 분야의 경쟁력도 저하되는 결과 발생.
이러한 전략적 오류는 특히 높은 시장 점유율을 가지고 있던 기업들이 빠지기 쉽다. 시장 포화나 기술 성숙을 과도하게 단정하고 핵심사업을 성급하게 포기하는 경우, 장기적으로 기업의 경쟁력과 성장을 위협하게 된다.
대표적 사례 분석
▶️ 기술 성숙 판단의 실패 사례: RCA
- 미국의 RCA는 1960년대 말, TV 및 라디오 분야의 기술 발전이 한계에 도달했다고 판단했다.
- RCA 경영진의 잘못된 판단: “이미 성숙한 기술이므로 추가 연구개발(R&D)은 불필요하다”고 판단.
.. “물리학자들도 가까운 시일 내 추가적으로 소비자 제품에 응용 가능한 새로운 발견이 없다고 인정했다”고 믿음. 이로 인해 RCA는 R&D 자원을 마케팅 등으로 재배치했고, 결국 마이크로소프트(MS)와 애플(Apple) 등 새로운 전자혁명 기업들이 등장하여 시장에서 뒤처졌다.
▶️ 시장 포화 판단의 실패 사례: K-Mart
- K-Mart는 1970년대 미국 전역에 매장을 급속히 확장한 이후, 미국 시장에서 더 이상의 확장은 어렵다고 판단했다.
- 이에 따라 전통적 전략에서 벗어나 ‘특별 전략 그룹’을 창설해 무리한 신사업 발굴을 시도.
- POS, 크로스 도킹 등 새로운 물류 시스템 개발에 자원을 과도하게 투자하여 비용만 증가시키고 핵심 역량의 집중을 잃어버림. 그 결과 경쟁에서 도태됨.
기술 혁신의 잠재력과 시장의 성장 가능성을 성급하게 저평가하면, 기업은 핵심 사업에서 경쟁력을 잃고, 궁극적으로 기업의 몰락으로 이어질 수 있다. 기업은 시장 포화와 기술 성숙도를 판단할 때 신중해야 하며, 섣부른 판단과 전략적 과신에서 벗어나 현실에 기초한 장기적인 혁신 투자를 이어가야 한다.
④ 매출 스톨(Stall)의 기타 전략적 요인들
스톨 현상을 유발하는 추가적인 전략적 요인은 다음과 같은 다섯 가지로 구분할 수 있다.
1. 인수 합병의 실패 (7%)
- 인수 합병(M&A)의 경제적 효과나 비즈니스 시너지에 대한 판단 오류에서 발생한다.
- 주로 단기적 성장 저해 요인이지만, 한 번 실패하면 장기적 매출 감소로 이어지며 후유증이 지속된다.
2. 핵심 고객에 대한 지나친 의존 (6%)
- 기업이 특정 대형 고객에게 지나치게 매출과 전략을 의존하는 경우 발생한다.
- 특히 1990년대 이후, 주요 고객의 협상력이 강화되면서, 핵심 고객의 의사결정이나 성장세에 따라 기업의 매출이 크게 좌우된다.
- 예시: 월마트(Walmart)의 공급자들은 월마트의 의사결정과 시장 전략에 따라 매출이 크게 영향을 받음.
3. 문어발식 경영 전략 (5%)
- 인수합병 등을 통해 비관련 다각화로 전략적 대안과 과제가 지나치게 다양화되는 경우 발생한다.
- 비핵심 사업에서 문제가 발생하면, 핵심 사업 부문까지 영향을 미쳐 투자가 감소하고 경쟁력이 저하된다.
4. 인접 영역으로의 확장 실패 (4%)
- 핵심 사업과 가까운 인접 영역이라 하더라도 보수적이거나 잘못된 방식으로 확장하면 스톨로 이어질 수 있다.
- 기업이 너무 깊고 멀리 떨어진 영역으로 무리하게 확장하면 성장 둔화가 지속된다.
- 예시: 질레트(Gillette)의 듀라셀(Duracell) 인수가 이에 해당됨.
5. 의도적 성장 리듬 약화 (2%)
- 단기적 실적 증가를 목적으로 재무 지표 개선 등 의도적으로 성장률을 낮추는 전략을 사용할 때 발생한다.
- 이는 장기적이고 근본적인 성장 잠재력을 훼손할 수 있으며, 한번 꺾인 성장 추세를 다시 복구하기 어렵게 만든다.
기업은 전략적 의사결정 시, 장기적인 관점과 본질적인 성장 잠재력을 유지하는 데 초점을 두어야 한다. 무리한 인수합병이나 고객에 대한 과도한 의존, 무분별한 다각화와 같은 전략적 오류를 경계하고, 지속 가능한 성장을 위한 핵심 역량과 전략적 집중을 유지하는 것이 중요하다.
⑤ 스톨(Stall)의 주요 원인: 인재 부족 (9%)
기업의 성장을 저해하는 핵심 요인 중 하나는 적절한 인재 부족이다. 인재 부족은 단지 인력 수 부족이 아니라 기업의 전략적 경직성, 혁신 역량 저하, 인재 구성의 문제로 인해 발생한다.
기업을 스톨에 빠뜨리는 인재 부족 유형
1. 기업 내·외부 역량의 격차: 새로운 환경에서 필요한 전문 역량을 가진 인재가 부족한 상태
- 내부 승진 정책 등으로 내부 인력 위주로 구성된 기업의 경우, 변화된 환경에서 경쟁력이 급격히 저하됨
사례: 15% Rule (3M 사례)
- 3M이 내부 승진(85% 이상 내부 승진, 외부인사는 15% 이하로 유지) 정책을 고수하면서 혁신 역량이 감소하고 외부의 새로운 역량 도입이 제한됨
2. 경영진의 배경과 경험의 획일성: 비슷한 배경과 경험을 가진 경영진은 기존의 방식만을 반복하는 경향이 강함
- 새로운 변화나 혁신 시도보다는 기존 방식을 유지하려는 보수적 성향이 강화됨
- 예시: 에너지 산업의 엔지니어들이 중심이었던 경영진들이 전통적인 방식을 고수함으로써 새로운 변화나 혁신을 놓치는 현상이 발생함
3. 핵심 인재의 지나친 의존: 기업의 성공을 견인했던 핵심 인물이 떠난 후 실적이 급격히 저하되는 현상 발생
- 사례: 소니(SONY)의 모리타 아키오(창업자), RCA의 데이비드 사노프, 코카콜라의 로베르토 고이주에타, 애플(Apple)의 스티브 잡스(Steve Jobs) 등 핵심 인물이 떠나자 성장세가 둔화됨
4. 핵심 인재의 이탈: 발생 가능성은 낮지만 가장 치명적 문제를 유발.
- Disney의 주당 600달러 계약직 애니메이터들이 대거 경쟁 스튜디오로 이직한 "블랙 먼데이"
→ 이후 Disney는 애니메이터를 "보물상자"라고 대우
▪︎ 전략적 사고의 주요 오류 (정리)
- 강력한 내부 승진 문화 고수: 기존 내부인물 간의 내부적 관계를 지나치게 중요시하며, 외부의 새로운 역량을 도입하지 않으려는 경향
- 외부 인사를 꺼리고 내부 인물끼리 폐쇄적으로 운영되는 경영진(Mix Management의 부재)
- 미래의 필요보다 과거의 성공에 초점을 맞춘 인재 양성 제도
기업은 외부의 새로운 인재 유입과 내부 인재의 균형을 유지하면서 시장 변화에 대응할 수 있는 조직적 유연성을 갖춰야 한다. 특히 핵심 인물의 이탈과 내부 중심적 사고의 위험성을 인식하고, 인재풀의 다양성(Mix)을 확보해 조직 내부 역량을 꾸준히 재정비하는 전략이 필요하다.
⑥ 기타 조직 구성상의 요인
1. 무능한 이사회 (9%)
2. 구조 체제이 결함 (2%)
3. 비현실적 목표 (2%)
[참고] 스톨 유발 요인별 분류 (세부)
스톨 유발 요인 분류 (세부)III. 스톨(Stall)을 극복하는 방법
기업이 스톨을 예방하거나 극복하기 위해서는 스톨을 초래하는 전략적 사고의 오류를 조기에 발견하고 이를 지속적으로 검증·보완하는 체계적 접근이 필요하다.
극복 방안: 스톨을 피하려면...① 스톨을 피하려면
- 스톨이 발생하는 근본적인 원인은 시장과 의사결정 간 괴리
- 전략의 기반이 되는 사고가 옳은 것인지를 스스로 모니터 하고 검증할 수 있는 일련의 과정이 필요
스톨의 조짐을 사전에 포착
전략적 사고의 내외부 검증을 위한 방안
② 성장 전략 검증 및 책임 강화 방안
전략 수립뿐 아니라 전략의 타당성에 대한 지속적인 점검과 책임성 강화가 필수적이다.
다음과 같은 전략적 검증 시스템을 구축하는 것이 필요하다.
- 적색경보(early warning) 장치 도입: 전략, 재무, R&D 부문에서 전략적 사고의 문제를 사전 경고할 수 있는 리스트를 작성하여 대응
- 전략적 사고 점검을 일상화: 경영진과 전략부서가 일회성이 아니라 정기적으로 전략적 사고를 점검하도록 프로세스화
- 모니터링 방법론 구축: 핵심사업을 둘러싼 시장의 변화와 경쟁 환경의 변화를 실시간으로 모니터링하여 조기에 문제를 발견
- 이사회의 감독과 점검 기능 강화: 전략의 적합성과 타당성을 독립적이고 비판적으로 검토할 수 있는 이사회의 기능을 강화하여 경영진의 판단 오류를 최소화
스톨을 극복하기 위해서는 전략적 사고의 내·외부적 검증 및 점검 시스템 구축이 필수적이다. 조직 내부의 다양한 시각과 외부 전문가의 참여를 통해 전략적 편향성과 오류를 예방할 수 있으며, 지속적인 전략 검증과 책임성 강화를 통해 성장 정체를 미연에 방지할 수 있다.
② 스톨(Stall)에서 빠져나오기 위한 핵심 사업 기반 탈출 전략 수립
기업이 스톨에서 성공적으로 탈출하기 위해서는 스스로 처한 현실을 직시하고, 기존의 핵심 역량과 자산을 활용해 명확한 재기 전략을 세워야 한다.
탈출 기업들의 전략 분석 유형 (4가지)
기업들이 스톨 상태에서 벗어나기 위해 사용하는 전략은 크게 네 가지 유형으로 나눌 수 있다.
(주의) 참고사항: 핵심사업과 전혀 관련 없는 분야로 진출하여 성공적으로 스톨에서 탈출한 사례는 거의 없음.
극복 방안: 탈출 기업들의 전략 분석도 (각 점은 재기에 성공한 기업들이 선택한 성장 전략을 의미)스톨에서 탈출하기 위한 5가지 구체적 방법
① 핵심사업 가치극대화 (59%)
- 최고 경영진과 젊은 관리자, 신규 인력의 지혜를 결합해 전략적 약점을 직접 도출 및 관리
- 회피했던 경영상·사업모델상의 문제를 직시하고 최고 경영진이 직접 해결
② 인접 영역으로 확장 (19%)
- 기존 사업의 성장 기조를 유지하며 인접 사업 분야로 사업모델을 확장
- 현재 사업모델과 인접 영역의 요소 간의 격차를 하나씩 면밀히 확인하며 점진적으로 확장
③ 사업모델의 총체적 수정 (6%)
- 신제품 개발 초기 단계에서부터 연계된 사업모델 옵션을 미리 고려하여 변화를 추진
- 시장 변화에 신속히 대응 가능하도록 신제품의 빠른 출시 전략을 함께 추진
④ 새로운 사업 개발 (16%)
- 기존 핵심사업 분야와 다른 방식으로 재기가 어려운 경우 새로운 사업영역을 구축
- 잠재 고객의 니즈를 파악하고, 핵심사업에서 축적한 역량과 자산을 정확하게 활용 가능한 분야를 고려하여 전략적 접근
스톨에서 벗어나기 위해 가장 중요한 점은 기업 스스로 현실을 냉정하게 직시하고 기존의 핵심 역량을 적극 활용하여 전략적 전환을 시도하는 것이다. 핵심사업 내에서 가치를 극대화하거나 인접 영역 확장 전략이 스톨에서 벗어나는 가장 일반적이고 성공적인 방법으로 나타났으며, 너무 급격하거나 무관한 분야로의 전환은 성공 가능성이 낮다.
책의 요약 부분을 거울로 하여, 각 기업은 자신의 상황을 비춰볼 필요가 있겠습니다.
서두에 언급한 삼성전자의 사례를 위의 요약 내용에 비추어봐도 시사하는 바가 무척 커 보입니다. 기대하기는 하루속히 삼성전자도 내외부의 어려움을 탈피하고 스톨에서 탈출하여 다시금 성장의 궤도에 안착하기를 바랍니다.
[참고서적] Matthew S. Olson, Derek van Bever의 저서 『스톨포인트(Stall Points): Most Companies Stop Growing – Yours Doesn't Have To』(2008) 요약· 재정리한 것입니다.
[참고] 책에는 "스톨포인트 임박 '적색경보' 자가 진단 테스트"가 부록으로 수록되어 있습니다. (p.320~326)
경영진 스스로 Check Sheet를 활용하여 진단해서 상황을 인식해 보는 것도 중요한 것으로 보입니다. 참고하시기 바랍니다.
책의 Check Sheet 부분