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by 박정수 Oct 14. 2024

[전략]사업단위 전략개발 핸드북(1/4)

0. 요약 및 들어가기 전에...

(들어가기에 앞서...)  처음으로 전략 수립 프로젝트를 수행했던 때는 1990년대 중반 ㅇ그룹 전략사업개발단에서였다. 당시 우리나라는 처음으로 위성방송을 실시할 계획으로 있었고 컨소시엄을 구성한 국내외 29개 기업이 경쟁하던 시점이었다. 당시 세계적 미디어그룹과 협업하던 내가 속한 팀은 외부 평가에 있어 가장 앞선 그룹에 속해 있었다. 체계적이고 주도적으로 신사업을 계획하던 첫 경험이었다.
    그 후, 2000년대 초 ㅇ전자의 전사 비전수립 작업을 위시로 하여 사업단위 전략수립(디지털 TV 전환 전략 및 멀티미디어 전략), 전사 변혁을 위한 블루오션전략 수립 및 전개 등 소위 코퍼레이트(전사) 전략 수립 작업을 수행했었고, 상품전략(휴대폰, AV), 생산기술전략, 생산전략, 운영혁신전략 등 기능별 전략을 포함하여 전략 개발 작업을 꾸준히 진행하였다.
    당시의 경험을 바탕으로 본 내용을 정리하였다. 그중에서도 특히 동 자료는 사업 단위 즉 TV사업이나 AI추진전략, 로봇 추진 등과 같은 단위 사업 전략 수립에 유용한 방법론이 되도록 하고자 했다. 아울러 이를 참고하여 작업자 혹은 팀의 실무 작업에 도움이 되는 내용으로 구성하고자 하였다.
    총 4회에 걸친 핸드북 공유와 더불어 향후에는 마케팅 시스템 구축 전략(Commercial Operating System 및 Customer Insights Driven Marketing), 상품전략, 운영혁신전략 등의 방법론과 관련하여 순차적으로 구체화하여 (요약본을) 공유할 계획에 있다.

본 포스팅은 비즈니스 유닛 전략 개발 가이드북으로, 기업이 고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 필수적인 전략 개발 방법론을 제시한다. 이 가이드북은 기존의 방법론과 M사가 새롭게 개발한 프레임워크를 결합하여 일반적인 전략 개발 문제에 접근하는 사고 과정의 설명을 목적으로 한다. 전략의 목표와 완전한 전략의 정의, 성공적인 전략 수립을 위한 준비 단계, 경쟁적인 사업 환경에서의 적용 방법 등을 종합적으로 제시하고자 한다. 이 포스팅을 읽는 독자는 비즈니스 전략 개발의 복잡한 절차와 결정 요소를 이해하고, 이를 바탕으로 동적인 사업 환경에 적응할 수 있는 능력을 키울 수 있게 된다. 빠르게 변화하는 환경 속에서도 해당 사업이 지속 가능한 경쟁 우위를 확보하도록 전략적 사고를 통해 유효한 사업 전략을 개발하고 실행할 수 있도록 하고자 한다.

사업 단위 전략 개발 _ (1) 요약

이 요약에서는 전략 개발의 맥락, 완전한 전략의 필수 요소, 그리고 전략 개발 사고 과정의 필요한 단계를 소개한다.

전략 개발의 맥락 설정

사업부 전략 개발에 대한 권장 접근 방식은 작업을 요구한 경영진의 목표에 대한 이해에서 시작한다. 전략의 목표는 보통 재무적인 성격을 띠지만, 항상 그렇지는 않다. 목표는 주주 부의 극대화(경제적 가치 모델) 또는 수혜 집단의 부의 극대화(이해관계자 잉여 모델)가 될 수 있다. 일부 조직은 부의 창출이 아닌 다른 목표를 수용하기도 한다. 예를 들어, 최상의 품질 제공 혹은 브랜드 이미지 제고 등 별도의 목표가 그와 같은 것이 되겠다.

전략 수립 작업에 대한 기본적 관점

개별 사업부 전략이 기업 전략을 형성하고 형상화하는 것처럼, 사업부 전략도 기업의 전체적인 미션(회사가 존재하는 이유)과 비전(조직이 무엇이 되어야 하는지)을 인식해야 한다. 기업 전략과 사업부 전략은 서로 간 필수적인 부분이며, 함께 일관된 전체를 형성하게 된다.

완전한 전략의 요소

사업부 전략이란 무엇일까? 우리는 사업부 전략을 <통합된 행동 세트>로 정의하며, 이 세트는 다음을 통해 가치를 창출한다:

생산 비용을 초과하는 가치를 가진 제품 또는 서비스를 창출하고,

경쟁 고객, 유통업체, 공급업체, 그리고 대체 제품 및 서비스 생산자들로부터 가치를 확보한다.

우리는 이 정의를 경쟁적 선택이 명시적 또는 암묵적 전략에 기반하여 이루어졌는지 여부와 상관없이 모든 회사의 전략을 설명하는 데 사용한다. 완전한 전략은 고객의 <전략적 게임(또는 비즈니스 개념)>을 명확하게 다루어야 하며, 이 게임은 통합된 행동 세트를 주도한다.

<전략적 게임>은 회사가 시장에서 실제로 또는 목표로 삼는 역할에 대한 추상적 설명이며, 시간이 지남에 따라 그 역할이 부를 창출하거나 목표를 달성할 수 있다고 기대할 수 있는 본질을 담고 있다. 전략 게임은 <어디에서 경쟁할 것인지>, <어떻게 경쟁할 것인지>, <언제 경쟁할 것인지>를 설명한다.

Strategic Game/Business Concept

<어디에서 경쟁할 것인가>는 목표로 하는 제품, 시장 또는 고객을 선택하는 것을 의미한다. 선택의 범위는 매우 넓은 시장 참여부터 좁은 시장 참여까지 다양하게 고려할 수 있다.

<어떻게 경쟁할 것인가>는 업계의 일반적인 관행에 따라 경쟁하는 것부터 근본적으로 다른 관행을 대체하는 것까지의 선택 범위를 설명한다.

<가치 제안>은 목표 고객 그룹에게 제공할 혜택과 그 혜택에 대한 가격을 명확하고 간단하게 진술한 것이다.

<언제 경쟁할 것인가>는 전략의 역동적인 측면에 주목한다. 시간이 지남에 따라 회사는 경쟁 구도가 변화함에 따라 적극적으로 대응하고 적응해야 한다. <어디에서, 어떻게, 언제 경쟁할 것인가>에 대한 선택과 회사의 고유한 역량 및 활용 가능한 기술에 대한 철저한 이해는 지속 가능한 경쟁 우위(SCA, sustainable competitive advantage)를 위한 기초를 제공한다.

1) SCA = <특권 자산> + <독특한 역량>

SCA는 특권 자산(예: 코카콜라의 브랜드 프랜차이즈 및 명성)과 독특한 역량(예: 3M의 지속적인 혁신 능력)으로 구성된 뛰어난 능력에서 비롯되며, 이는 경쟁자들에 비해 독특하고 모방할 수 없는 이점을 제공한다.

전략을 행동으로 옮기는 것은 회사가 수행하는 각 기능에서 고객에게 속성, 혜택, 가치를 제공함으로써 이루어진다. 가치를 제공하는 시스템, 즉 <가치 전달 시스템(VDS)>은 기본적으로 세 가지 기능으로 나뉜다: <가치를 선택하는 것>, <가치를 제공하는 것>, 그리고 <가치를 전달하는 것>.

가치 전달 시스템 (VDS)

전략 개발 사고 과정

참여 과정에서 전략을 개발하는 사고 과정은 다음의 7단계를 따라 수행된다:

THOUGHT PROCESS FOR DEVELOPING A STRATEGY

비록 단계들이 순차적으로 나열되어 있지만, 작업 시에는 종종 병렬적, 반복적 또는 무작위적으로 접근하게 된다. 순서와 관계없이 목표는 일관되어야 한다. 즉, 사업부의 사업적/경제적 상황과 역량, 경쟁자의 행동과 반응, 고객의 요구 사항, 그리고 현재 고객 서비스에서의 격차 등에 대한 이해를 바탕으로 전략적 선택지를 식별하고 성공적으로 실행하는 것이 목표이다.

(1단계) 목표 설정

전략의 궁극적인 목표를 정의하고, 이를 통해 무엇을 성취하려고 하는지 명확히 한다. 예를 들어, 재무적 성과, 시장 점유율, 고객 만족도 등을 설정할 수 있다.

(2단계) 사업의 정의

해당 사업의 범위와 역할을 정의하고, 그 사업부가 활동할 시장, 제품, 고객군을 규정한다. 이는 전략의 '어디에서 경쟁할 것인가'를 결정하는 중요한 단계이다.

(3단계) 상황 분석 수행

내부 및 외부 요인을 분석하여 현재의 시장 구조, 경쟁 환경, 고객 요구 사항, 그리고 공급망을 평가한다. 여기에는 Porter의 5 Forces 모델이나 Structure-Conduct-Performance 모델 등이 활용될 수 있다.

대부분의 전략 개발에서 상황 분석 단계는 가장 길고 분석적으로 복잡하게 된다. 상황 분석의 중심 툴로는 Structure-Conduct-Performance(S-C-P) 모델이 있다. S-C-P 모델은 개별 기업의 성과가 해당 산업 참가자들의 행동에 의해 완전히 결정되며, 그 행동은 산업 구조에 의해 크게 결정된다고 설명한다. 기술 변화와 같은 외부 충격은 시간이 지남에 따라 산업 구조를 변화시키고 행동에 영향을 미친다. 잘 알려진 Forces at Work 프레임워크(또는 포터 모델)는 본질적으로 S-C-P 모델의 'S'단계에 해당한다.

아울러 수요 분석과 산업 비용 곡선과 같은 미시경제학 도구는 고객 및 경쟁자 행동에 대한 통찰력을 확보할 수 있다.

Structure – Conduct – Performance model (구조 – 행동 – 성과 모델)

[참고] SCP 모델(Structure-Conduct-Performance Model)은 산업 구조와 기업의 행동이 성과에 미치는 영향을 설명하는 경제학 이론이다. 이 모델은 주로 산업 조직 이론에서 사용되며, 다음과 같은 세 가지 요소로 구성된다:

1. Structure (구조):
   산업의 구조는 시장의 특성, 경쟁자의 수, 진입 장벽, 제품의 차별화 정도 등을 포함한다. 이러한 구조적 요인은 기업의 행동에 영향을 미친다.

2. Conduct (행동):
   기업의 행동은 가격 설정, 광고 전략, 연구 개발, 생산 방식 등과 같은 기업의 전략적 결정과 활동을 의미한다. 이 행동은 산업 구조에 의해 형성되며, 시장에서 경쟁하기 위한 방식이다.

3. Performance (성과):
   성과는 기업이 달성하는 결과를 나타내며, 이는 수익성, 시장 점유율, 성장률 등으로 측정될 수 있다. 성과는 기업의 행동과 구조의 상호 작용에 따라 결정된다.

SCP 모델은 기본적으로 "구조가 행동을 결정하고, 행동이 성과를 결정한다"는 원리를 기반으로 하며, 기업이 경쟁력을 갖추기 위해서는 산업 구조를 이해하고, 그에 맞는 전략을 개발해야 한다는 점을 강조한다.

이 모델은 기업과 시장의 관계를 분석하고, 전략적 의사결정을 내리는 데 중요한 도구로 활용된다.

(4단계) 전략적 옵션 생성

전략적 옵션을 생성하는 것은 전략 개발 과정에서 가장 중요한 단계이다. 옵션은 전략적 개념과 비즈니스 시스템에 대한 간략한 설명으로 구성한다. 여기에는 경쟁할 장소, 방법, 시점에 대한 선택이 구현 가능성을 판단할 수 있을 만큼 충분한 세부사항으로 다루어져야 한다. <5-Cs>라고 불리는 가장 포괄적인 프레임워크는 미시경제 이론과 전략을 결합하여 증가된 이익의 모든 가능한 출처를 보여준다.

수요와 공급 곡선에서 나타난 것처럼, 기업은 다음과 같은 방법으로 행동할 수 있다:

5-Cs MODEL

[참고] 5-Cs 모델
  5C 모델은 "가치 사슬(Value Chain)"에서 발생하는 "잉여(surplus)"를 분석하고, 이를 최대한으로 확보하기 위한 기업 전략을 다루는 방식이다. 이 모델의 목적은 각 단계에서 발생하는 이익을 어떻게 분배하고, 기업이 이익을 극대화할 수 있는지에 대한 전략적 접근을 제시하는 것이다.

1) Compete for surplus (잉여를 위한 경쟁)
  이 단계에서는 시장에서 경쟁을 통해 이익을 최대화하려는 전략을 의미한다. 이는 시장에서 경쟁사와의 직접적인 싸움에서 승리하여, 가격 경쟁력 또는 차별화 전략 등을 통해 잉여 가치를 확보하는 방법이다. 기업은 경쟁을 통해 소비자에게 더 큰 가치를 제공하고, 그에 따른 수익을 가져오려는 것이다.
→ 경쟁사보다 더 나은 제품이나 서비스를 제공하거나 더 효율적인 비용 구조를 구축하여 잉여를 확보.

2-1) Concentrate surplus from suppliers (공급업체로부터 잉여 확보)
  이 단계에서는 공급업체로부터 오는 잉여를 확보하는 전략을 의미한다. 기업은 공급업체와 협력하여 원재료나 서비스 제공에 대한 가격을 낮추거나 조건을 유리하게 함으로써 비용을 줄이고 잉여를 확보하려는 것이다.
→ 공급망 최적화, 공급업체와의 협상력을 높여 유리한 계약을 체결하거나, 대체 공급원을 확보하여 비용을 절감.

2-2) Concentrate surplus from channels (유통 채널로부터 잉여 확보)
  이 단계에서는 유통 채널에서 발생하는 잉여를 확보하는 방법이다. 유통업체나 소매업체와의 협력을 통해 판매 비용을 줄이거나, 더 나은 계약 조건을 이끌어내어 기업이 잉여 가치를 더 많이 확보할 수 있게 한다.
→ 유통 경로 최적화, 유통 채널과의 협상력을 강화하여 더 낮은 수수료 또는 더 나은 유통 조건을 확보.

3) Capture consumer surplus (소비자 잉여 확보)
  소비자 잉여는 소비자가 실제로 지불한 가격과 지불할 의사가 있는 최대 가격의 차이를 의미한다. 이 단계에서는 기업이 가격 전략 등을 통해 소비자로부터 더 많은 가치를 확보하려는 활동을 의미한다. 가격 차별화, 세분화된 시장 공략, 더 높은 가격을 받을 수 있는 프리미엄 제품 공급 등이 활용된다.
→ 프리미엄 제품군을 통해 고 가격 시장 공략, 가격 차별화를 통한 고객 세분화 및 추가 수익 확보.

4) Cooperate to capture surplus (협력을 통한 잉여 확보)
  여기서는 협력을 통해 이익을 극대화하는 전략을 의미한다. 기업이 경쟁사, 협력사, 공급망 등과 협력하여 함께 잉여 가치를 확보하는 방식으로, 협력을 통해 비용을 줄이거나, 시장 진출 속도를 높이거나, 새로운 시장을 개척하는 데 유리한 조건을 만들 수 있겠다.
→ 전략적 제휴, 공동 개발, 공동 마케팅 등 협력을 통해 잉여를 공유하고 극대화.

5) Create new demand (신규 수요 창출)
  마지막으로 기업은 새로운 수요를 창출하여 잉여 가치를 늘리는 방법을 모색한다. 이는 혁신적인 제품이나 서비스를 개발하여 새로운 시장을 개척하거나, 기존 고객의 숨겨진 수요를 찾아내어 새로운 소비 기회를 만드는 전략이다.
→ 혁신을 통한 시장 창출, 새로운 소비자 요구 발굴, 신기술 도입으로 새로운 시장 개척.

(5단계) 동적 영향 테스트 및 전략 선택

전략을 테스트하고 선택하는 과정에서는 실행 가능성, 경쟁자의 반응 유형, 고객의 반응 유형에 대한 판단이 필요하다. 때때로 경영자나 전략 수립 작업팀은 산업이 너무 불확실하거나 급변하고 있다는 믿음 때문에 하나의 전략을 선택하는 것을 주저할 수 있다. 이 경우, 팀은 가능한 최선의 정보를 바탕으로 옵션 세트를 좁혀 하나의 전략을 선택하거나, 미래가 너무 불확실하다면 여러 옵션을 열어두고 옵션별 추가적 작업을 통해 선택지를 좁혀갈 수 있다.

(6단계) 세부 사항 설계 및 실행

전략을 선택한 후, 팀은 세부 사항을 구체화하고 경영진 및 관련 조직이 전략 실행을 준비할 수 있도록 해야 한다. 많은 경우, 전략 구현은 기술 개발뿐만 아니라 사업부의 조직 효율성에 상당한 변화를 요구할 수도 있다. <조직 성과 실천(Organization Performance Practice)>에서는 SMILE 차트, 7-S 프레임워크, 변화에 대한 동기 부여 프로세스와 같은 조직 변화의 단계와 도전 과제를 평가하기 위한 여러 프레임워크를 적용해야 한다.