[7장] 디자인 싱킹: 해결을 위한 올바른 문제정의부터
시스템 방법론: 디자인 사고(Design Thinking)
오늘은 그간 다뤄왔던 시스템 방법론 가운데 디자인 싱킹에 대한 얘기를 하고자 합니다.
디자인 싱킹은 주어진 대안들 가운데 최선을 고르는 분석 기법이 아닙니다. 우리가 당연하게 여겨 온 전제와 가정 자체를 다시 묻고, 그로부터 전혀 새로운 가능성을 만들어 내는 사고방식입니다. 그래서 디자인 싱킹은 문제를 푸는 데서 출발하지 않고, 무엇이 정말로 해결해야 할 ‘올바른 문제인가’를 정의하는 데서 시작합니다.
본질적으로 디자인 싱킹은 “사물이 지금 어떠한가”를 탐구하는 과학과 달리, “사물이 어떻게 되어야 하는가”, 즉 how things ought to be를 다룹니다. 이 점에서 디자인 싱킹은 과학의 유사성 발견, 예술의 차이점 발견과 함께, 인간 지성을 이루는 세 번째 핵심 축이라고 할 수 있습니다.
이 방법론의 핵심은 사회 시스템의 행동을 실제로 움직이는 힘, 곧 사람들 사이에 공유된 암묵적 이미지, shared image를 바꾸는 데 있습니다. 잘못된 이미지를 그대로 둔 채 제도만 손보아서는 변화가 지속될 수 없습니다. 디자인 싱킹은 이 공유 이미지를 바람직한 미래상으로 교체함으로써, 행동 패턴 자체를 바꾸고자 하는 것입니다.
이를 구체적으로 구현하는 방식이 바로 모듈러 디자인(Modular Design)과 상호작용적 디자인(Interactive Design)입니다. 모듈러 디자인은 조직 구조를 유연하게 재구성하는 접근이고, 상호작용적 디자인은 복잡하게 얽힌 문제, 이른바 mess를 다루기 위한 방법입니다. 여기서는 먼저 이상적인 미래를 그려보는 ‘이상화’, 그리고 현실의 제약 속에서 그것을 단계적으로 구현해 가는 ‘현실화’라는 두 단계를 거칩니다.
그리고 이런 설계가 실제 성과로 이어지기 위해서는 측정과 보상의 방식도 함께 바뀌어야 합니다. 이를 위해 사회적 계산법(social calculus)이라는 새로운 평가 체계와, 시장 논리를 설계에 반영하는 목표 원가계산(target costing) 같은 장치들이 필요합니다. 이 요소들이 조직 안팎의 이해관계를 정렬시키고, 변화가 일회성에 그치지 않도록 지속 가능한 성과의 토대를 만들어 줍니다.
1.
디자인 싱킹의 본질
디자인 싱킹의 가장 근본적인 차별점은 이미 주어진 선택지 안에서 최적해를 고르는 데 있지 않습니다. 오히려 그 선택지들을 떠받치고 있던 암묵적 가정과 제약 자체에 도전함으로써, 전혀 새로운 대안을 만들어 내는 데 있습니다.
알버트 아인슈타인이 말했듯이, “문제를 만들었던 것과 같은 생각으로는 그 문제를 해결할 수 없습니다.” 디자인 싱킹은 바로 이 지점에서 출발합니다. 기존의 연장선이 아닌 질적인 도약을 통해, 단순한 효율을 넘어 아름다움과 바람직함이라는 가치를 포함하는 새로운 목표와 대안을 식별하는 사고방식입니다.
이 점을 H. A. 사이먼은 이렇게 정리했습니다. 자연과학이 “사물이 지금 어떠한가”에 관심을 둔다면, 디자인은 “사물이 어떻게 되어야 하는가”에 관심을 둔다는 것입니다. 디자인 싱킹은 바로 이 ‘되어야 할 미래’를 창조하려는 보편적인 사고방식입니다.
그리고 이 디자인 능력은 과학, 예술과 함께 인간 지성을 이루는 세 가지 핵심 차원 중 하나입니다. 이 셋은 서로 경쟁하거나 배타적인 관계가 아니라, 각자의 역할을 보완하며 인간의 사고와 창조성을 함께 확장해 나가는 동반자라고 할 수 있습니다.
과학 (Science) — 다른 것들 사이에서 유사성을 찾아내는 것
예술 (Art) — 비슷한 것들 사이에서 차이점을 찾아내는 것
디자인 (Design) — 실현 불가능한 부분들로부터 실현 가능한 전체를 창조하는 것
Three dimensions of human intelligence.디자인은 한 번에 완성되는 직선적 과정이 아닙니다. 전체를 한꺼번에 바라보는 총체적 사고, 즉 holistic thinking를 반복하는 과정 속에서 이루어집니다. 설계자는 맥락과 기능, 구조와 프로세스를 따로따로 보지 않고, 이들 사이의 상호작용을 계속해서 오가며 사고합니다. 처음에는 추상적인 수준에서 출발하지만, 반복과 성찰을 거치면서 점점 더 구체적인 형태로 다듬어 가는 것이죠. 디자인은 바로 이 반복적 사고의 축적을 통해 완성됩니다.
2.
디자인 싱킹의 10가지 운영 원칙
디자인 싱킹은 잘 정의되지 않았고 구조화되지도 않은 현실 세계의 문제, 이른바 사악한 문제(wicked problem)를 다루기 위한 직관적인 사고 과정입니다. 그래서 정답을 찾는 방식이 아니라, 상황을 이해하고 다시 정의하며 길을 만들어 가는 방식으로 작동합니다.
이 사고방식에는 몇 가지 중요한 원칙이 있습니다.
먼저, 어떤 문제나 해법도 맥락을 떠나서는 의미를 가질 수 없습니다(➀맥락 의존성). 시스템의 성과는 우연히 생기지 않고, 본질적으로 설계의 결과이기 때문에 큰 성과 개선은 반드시 재설계를 요구합니다(➁설계 주도적 성과). 또한 디자인은 미래를 예측하는 행위가 아니라, 우리가 바람직하다고 판단하는 미래를 선택하는 행위입니다(➂미래의 선택).
디자인 싱킹은 눈에 보이는 기능뿐 아니라, 눈에 잘 띄지 않는 암묵적 기능까지 함께 다룹니다. 이를 놓치면 겉으로는 성공처럼 보여도 실제로는 실패한 결과가 나올 수 있습니다(➃암묵적 기능 고려). 아울러 설계의 경계와 구조, 프로세스는 고정되어 있지 않고 상호작용 속에서 진화하기 때문에, 진행 과정에서 문제를 다시 정의할 수 있어야 합니다(➄창발적 결과).
또한 디자인은 과학이면서 동시에 예술입니다. 추상화된 개념으로 사고하면서도, 실험을 통해 끊임없이 검증합니다(➅추상화와 실험). 이 과정에서 말과 숫자보다 스케치와 같은 비언어적 소통이 중요한 역할을 합니다(➆비언어적 소통). 더 나아가 사회 시스템을 설계할 때는, 우리가 원하는 미래의 모습을 명확한 이미지로 제시함으로써 불확실성에 대한 두려움을 줄여야 합니다(➇명확한 미래상).
마지막으로, 혁신은 당연하게 여겨 온 가정을 의심하고, 당연하다고 받아들여진 제약을 거부하는 데서 시작됩니다(➈혁신의 도구). 디자인 싱킹은 분화와 통합을 동시에 수행하는 능력이며, 지나치게 분화된 현대 사회에서 흩어진 요소들을 다시 하나의 의미 있는 전체로 엮어내는 가장 강력한 도구입니다(➉분화와 통합).
현대 사회는 놀라울 만큼 전문화되고 세분화되었습니다. 하지만 그만큼 흩어진 전문성들을 다시 하나로 엮어 주는 통합의 메커니즘은 충분히 갖추지 못했습니다. 그 결과, 많은 분야에서 문제는 점점 복잡해지고 해결은 더 어려워지고 있습니다.
디자인 싱킹은 바로 이 지점에서 중요한 역할을 합니다. 지나친 분화 속에서 흩어진 요소들을 다시 연결하고, 분화와 통합 사이의 균형을 회복하도록 돕는 핵심적인 사고방식이 바로 디자인 싱킹입니다.
3.
조직 설계의 혁신: 모듈러 디자인
모듈러 디자인은 복잡한 시스템을 다루는 데 매우 강력한 설계 방식입니다. 내부적으로는 기능이 단단히 통합되어 있으면서도, 외부와의 의존성은 최소화함으로써 전체 시스템의 유연성과 속도를 동시에 확보하게 해 줍니다. 이 개념은 IBM이 1960년대 360 시리즈 컴퓨터 아키텍처를 통해 본격적으로 선보이면서, 복잡계 설계의 패러다임을 바꾸어 놓았습니다.
모듈이란, 내부에서는 강하게 결합되어 하나의 완전한 기능을 수행하지만, 외부와는 명확한 인터페이스를 통해 최소한으로만 연결되는 단위입니다. 그리고 플랫폼은 이런 모듈들을 수용하는 공통의 기반으로서, 모듈과 시스템 전체 사이의 상호작용을 단순하고 관리 가능하게 만들어 줍니다.
Inputs, outputs, and market platforms and modules.이 개념이 조직에 적용되면 어떤 변화가 일어날까요. 한 수질 정화 장비 설계 기업은 기존에 부서별로 일을 넘겨받는 순차적 방식 때문에 심각한 비효율을 겪고 있었습니다. 이를 모듈식 접근으로 바꾸면서, 각 부서 인력을 묶은 ‘학습 셀’이라는 통합 팀을 구성했고, 이 팀이 고객을 직접 만나 설계부터 원가, 영업까지 함께 논의하도록 했습니다.
그 결과, 개발 기간은 6~8개월에서 6주로 줄었고, 비용도 50만 달러에서 12만 달러 수준으로 크게 낮아졌습니다. 이 실험의 성공은 조직 전체를 모듈식 디자인으로 전환하는 계기가 되었습니다. 모듈식 디자인은 기능적 사일로를 허물고, 시장의 기회와 내부 역량을 빠르게 연결하는 살아 있는 조직 구조를 가능하게 합니다.
4.
사회 변화를 위한 방법론: 상호작용적 디자인
상호작용적 디자인은 시스템 사상가인 러셀 에이코프가 정립한 방법론의 핵심입니다. 이 접근은 혼돈과 복잡성 속에서 해답을 찾기보다, 먼저 무엇이 문제인지를 제대로 정의하고 그에 맞는 해결책을 설계하는 데 목적을 둡니다. 에이코프는 우리가 실패하는 이유가 문제 해결 능력의 부족이 아니라, 애초에 올바른 문제와 마주하지 못하기 때문이라고 분명히 말했습니다.
전통적인 문제 정의 방식은 규범에서의 일탈이나 자원 부족, 혹은 이미 존재하는 해결책을 기준으로 문제를 규정하는 경우가 많습니다. 그러나 이런 접근은 문제의 뿌리를 건드리기보다, 현 상태를 유지하거나 강화하는 결과로 이어지기 쉽습니다.
상호작용적 디자인은 단일한 문제가 아니라, 서로 얽혀 있는 문제들의 집합, 즉 mess를 다룹니다. 그리고 개별 처방이 아니라, 시스템 전체를 다시 설계하는 전체론적 접근을 취합니다. 이 과정은 먼저 제약이 없다면 어떤 상태가 바람직한지를 그려보는 ‘이상화’, 그리고 현실의 제약 속에서 그 이상을 단계적으로 구현해 가는 ‘현실화’, 이 두 단계로 이루어집니다.
—
이상화 (Idealization): 바람직한 미래 설계
이상화란 ‘후방 계획’, 다시 말해 backward planning에 기반한 사고방식입니다. 기존 시스템이 하룻밤 사이에 사라졌다고 가정하고, 백지상태에서 차세대 시스템을 이상적으로 다시 설계하는 과정입니다.
이때 따르는 제약은 많지 않습니다. 첫째, 지금 이미 사용할 수 있는 기술 안에서 실현 가능해야 합니다. 둘째, 설계된 시스템은 외부 도움 없이도 스스로 운영되고, 현재의 복잡한 문제 상황, 즉 mess를 실제로 해소할 수 있어야 합니다. 셋째, 미래가 어떻게 변하더라도 그 변화에 학습하고 적응할 수 있는 메커니즘을 내장해야 합니다.
Learning and adaption.그리고 이 과정에서 가장 중요한 원칙은 참여입니다. 구성원들이 설계의 객체가 아니라 주체로 참여할 때, 문제의 근원이 되는 왜곡된 공유 이미지는 바람직한 미래상으로 대체될 수 있습니다. 동시에 변화에 대한 저항은 줄어들고, 변화에 대한 수용성과 실행력은 자연스럽게 높아집니다.
Learning and adaption.—
현실화 (Realization): 연속적 근사법
현실화는 이상적으로 설계된 그림을 실제 세계에 옮겨 놓는 과정입니다. 이때 한 번에 완성하려 하지 않고, 연속적 근사법, 즉 successive approximation을 통해 한 단계씩 구현해 나갑니다. 핵심은 이상적 설계를 가로막는 제약들을 식별하고, 그것들을 체계적으로 다루는 데 있습니다.
이 제약들은 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다.
첫째, 지금의 제도나 구조 안에서는 당장 제거할 수 없는 제약입니다. 이 경우에는 이상에 가장 가까운 첫 번째 버전, 즉 ‘목표 디자인’을 먼저 설정하고, 제약이 풀릴 때마다 점진적으로 이상에 접근해 갑니다.
둘째, 시간이나 자원, 지식처럼 거의 모든 변화 과정에서 등장하는 보편적인 제약입니다. 이런 제약은 자연히 사라지지 않기 때문에, 제거를 위한 명확한 전략적 계획을 세우고 실행해야 합니다. 실제로 변화 과정에서 가장 많은 시간과 에너지가 투입되는 부분이 바로 여기입니다.
셋째, 변화에 대한 저항이나 불신과 같은 행동적·문화적 제약입니다. 이는 문제를 반복적으로 재생산하는 이른바 ‘2차 기계’를 해체하는 일이 핵심입니다. 이를 위해서는 공개적인 대화를 통해 조직에 깔린 암묵적 가정을 드러내고, 함께 재검토하는 사회적 학습 과정이 반드시 필요합니다.
5.
성공적인 디자인을 위한 핵심 요소
효과적인 디자인은 그 자체로 완성되는 것이 아니라, 이를 뒷받침하는 핵심적인 운영 요소들을 필요로 합니다.
—
측정 및 보상 시스템: 새로운 사회적 계산법
“점수를 매기는 방식이 곧 게임을 정의한다”는 말이 있습니다. 조직도 마찬가지입니다. 성공적인 디자인은 선언이나 구호가 아니라, 구성원들의 행동을 실제로 바람직한 방향으로 이끄는 측정과 보상 시스템을 필요로 합니다. 이를 위해 필요한 것이 바로 ‘사회적 계산법’입니다.
먼저 수직적 호환성입니다. 개인이 자신의 성과를 높이려는 행동이 곧 조직 전체의 목적 달성으로 이어지도록 기준을 설계해야 합니다. 단순한 생산 효율성만이 아니라, 고용 창출이나 사회적 기여와 같은 가치까지 성과로 인정하고, 그에 맞는 인센티브를 부여하는 방식이 여기에 해당합니다.
다음은 수평적 호환성입니다. 부서 간의 구조적 갈등을 줄이는 것이 핵심입니다. 예를 들어, 원가를 줄이려는 생산 부서와 매출을 늘리려는 마케팅 부서의 목표가 충돌한다면, 두 부서 모두를 이익 센터로 전환해 상호 협력이 곧 공동의 이익이 되도록 설계할 수 있습니다.
마지막으로 시간적 호환성입니다. 과거, 현재, 미래 구성원들의 이해관계를 조화시키는 문제입니다. 은퇴 제도처럼 이전 세대의 기여를 존중하는 장치는 현재 구성원들의 불안을 낮추고, 조직에 대한 신뢰와 헌신을 높이는 중요한 기반이 됩니다.
결국 사회적 계산법이란, 개인·부서·세대의 이해관계를 정렬시켜 조직이 단기 성과를 넘어 지속 가능하게 작동하도록 만드는 설계 원리라고 할 수 있습니다.
—
목표 원가계산 (Target Costing)
원가 가산 방식은 원가를 먼저 계산하고 그 위에 이윤을 얹는 방식입니다. 하지만 목표 원가계산은 정반대입니다. 시장이 받아들일 수 있는 가격에서 출발합니다. 글로벌 경쟁 환경에서는 가격은 우리가 통제할 수 없는 변수이고, 대신 기술과 설계를 통해 원가를 통제 가능한 변수로 만드는 것이 핵심이기 때문입니다.
이를 잘 보여주는 사례가 도요타의 렉서스 개발입니다. 도요타는 메르세데스-벤츠의 가격을 분석한 결과, 고객들이 ‘이름값’으로 약 2만 달러를 더 지불하고 있다는 사실을 파악했습니다. 그래서 렉서스의 시장 가격을 4만 5천 달러 이하로 정하고, 유통 비용과 목표 이익을 뺀 2만 6천 달러라는 명확한 목표 원가를 설계 단계에서 제시했습니다.
핵심은 여기 있습니다. 원가에 대한 책임을 생산 이후가 아니라 설계 단계부터 부여하는 것, 그리고 모든 프로세스 참여자가 성과에 책임지는 구조를 만드는 것입니다. 목표 원가계산은 바로 이런 가변 예산과 성과 중심 센터를 통해 현실에서 작동하게 됩니다.
Target costing and variable budgeting for an air conditioning product.정리하자면...
디자인 싱킹은 단순히 문제를 좀 더 세련되게 해결하는 기술만은 아닙니다. 그것은 복잡하고 불확실한 세상을 이해하고 다루기 위한 시스템적 접근법이며, 동시에 우리가 원하는 미래를 수동적으로 기다리는 대신 스스로 설계하도록 이끄는 새로운 나침반입니다.
시스템 사상가 도넬라 메도우스는 이 정신을 이렇게 표현했습니다.
"미래가 어떻게 될지 미리 알 수는 없어도, 어떤 미래를 만들지 꿈꾸고 현실로 불러낼 수는 있습니다. 시스템은 결코 우리 뜻대로 휘두를 수 있는 대상이 아니지만, 우리는 그 구조를 짜고 다시 고쳐나갈 수 있습니다." (The future can’t be predicted, but it can be envisioned and brought into being. Systems can’t be controlled, but they can be designed and redesigned.)
이 말은 디자인 싱킹의 본질을 가장 간결하면서도 깊이 있게 드러냅니다.
이제 중요한 것은 거창한 프로젝트가 아닙니다. 여러분 각자가 마주하는 일상의 작은 문제들부터, 디자인 싱킹의 관점으로 다시 바라보는 것입니다. “이것은 지금 어떤가?”가 아니라, “이것은 어떠해야 하는가?”라는 질문을 던지는 순간, 문제는 더 이상 장애물이 아니라 새로운 가능성의 출발점이 됩니다. 바로 그 지점에서, 변화는 시작됩니다.
참고자료
1. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity, A Platform for Designing
Business Architecture, Jamshid Gharajedaghi, 2011