[HBR] 회의적인 리더들을 동참시키려면...

Case: 기업 전략을 실행단까지 정렬시키기 위해서는...

Feb 25. 2026

회의적 리더를 설득하는 6가지 방법 — 전략 리더십

(6 Ways to Make Strategy Resonate with Skeptical Leaders) _ David Lancefield

현대 기업 환경은 유동성과 복잡성의 극단 위에 서 있습니다. 이러한 상황에서 전략은 선택 사항이 아니라, 조직의 생존을 좌우하는 핵심적인 나침반이 되어야 합니다.

그럼에도 불구하고 역설적인 현상이 나타나고 있습니다. 조직을 이끄는 많은 리더들 사이에서 공식적인 전략 수립 프로세스에 대한 회의론이 확산되고 있다는 점입니다.

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데이비드 랜스필드는 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 발표한 「전략에 회의적인 리더들을 공명(정렬)시키는 6가지 방법」(6 Ways to Make Strategy Resonate with Skeptical Leaders)에서 바로 이 문제를 진단합니다. 그는 전략이 단순한 행정 절차나 보고서 작성 과정에 머무를 때, 그것은 리더들에게 정치적이고 관료적인 활동으로 인식될 수밖에 없다고 지적합니다.

실제로 성공 경험을 가진 리더일수록 전략을 느리고 비생산적인 연습처럼 받아들이는 경향이 있습니다. 그들에게 전략은 조직을 성장시킨 본질적 동력—속도, 실행력, 시장 감각—으로부터 주의를 분산시키는 요소로 보이기 때문입니다.

이러한 인식의 격차를 해소하려면 전략을 ‘의무적 절차’가 아니라 ‘결정적 우위의 원천’으로 재프레이밍해야 한다는겁니다. 전략이 실행을 지연시키는 장치가 아니라, 실행의 방향과 밀도를 결정하는 힘이라는 점을 리더십 차원에서 분명히 해야 한다는 것이죠.

결국 문제는 전략 그 자체가 아니라, 전략을 이해하고 사용하는 방식입니다. 그리고 그 전환은 각 부문 리더들의 인식 변화에서부터 시작됩니다.

전략에 대한 회의주의적 근원과 심리적 장벽

경험에 의하면, 전략에 대한 리더들의 회의론은 단순한 냉소만은 아닙니다. 그것은 대개 과거의 성공 경험(체험), 그리고 그 성공이 만들어낸 심리적 고착 상태에서 기인합니다.

특히 성과를 입증한 CEO(혹은 부문장)일수록 자신의 직관과 기존의 경로에 대해 강한 확신을 가지는 경향이 있습니다. 이른바 ‘과잉 확신’ 현상입니다. 이러한 과잉 확신은 과감한 결단과 탁월한 성과를 이끌어내는 원동력이 되기도 합니다만 동시에 그것은 환경의 변화에도 불구하고 익숙한 궤도를 고수하려는 인지적 편향으로 작동하기도 합니다.

또 하나의 중요한 요인은 이른바 ‘전략적 연극(Strategy Theater, 액자속의 전략)’에 대한 거부감입니다. 전략이 실행과 연결되지 않은 채 문서나 보여주기식 행사로 전락할 때, 리더들은 전략을 무가치한 것으로 인식하게 됩니다. 그 결과 전략은 주변부로 밀려나버리는 것이죠.

랜스필드는 이러한 회의주의를 극복하기 위해 전략의 위치를 재정의해야 한다고 강조합니다. 전략은 보고서가 아니라, 가장 중대한 결정을 이끄는 핵심 원동력이 되어야 하는 겁니다.

결국 전략이 신뢰를 얻기 위해서는, 그것이 실제 자원 배분과 우선순위 결정, 그리고 조직의 방향 전환에 실질적으로 작동하고 있음을 보여주어야 합니다. 전략이 ‘말’이 아니라 ‘결정’의 중심에 설 때, 비로소 공명(정렬)될 수 있는겁니다.

전략적 공명을 위한 6가지 핵심 경로 분석

랜스필드가 제안하는 여섯 가지 방법론의 핵심은 분명합니다. 전략을 조직의 운영 체계 깊숙이 통합하여 리더가 그 효용을 즉각적으로 체감하게 만들어야 한다는 것입니다.

관련 내용을 하나씩 살펴보겠습니다.

① 가장 중대한 의사결정의 핵심 원동력이 되게 (프레이밍)

전략이 리더에게 공명되려면, 그것이 조직의 운명을 좌우하는 결정—대규모 투자, 인수합병, 신규 시장 진입—의 핵심 준거가 되어야 합니다.

전략이 일상 운영과 분리된 별도의 프로젝트처럼 인식되는 순간, 중간 리더에게 그것은 시간 낭비로 보일 뿐입니다. 따라서 전략 담당자는 리더가 지금 직면한 가장 고통스럽고 중대한 의사결정을 전략적 프레임과 직접 연결해 주어야 합니다. 전략은 ‘보고서’가 아니라 ‘결정의 기준’이 되고 있어야 하는 것이죠.

② 전략을 경쟁 우위의 원천으로 (포지셔닝)

회의적인 리더는 대체적으로성과 중심적 성향자들입니다. 이들에게 전략을 설득하려면, 그것이 어떻게 경쟁 대비 우위를 창출할 수 있는지를 분명히 보여주어야 합니다.

전략은 내부 정렬 도구에 그쳐서는 안 됩니다. 외부 시장의 기회를 포착하고, 자원을 최적 배분하며, 차별화된 가치 제안을 구현하는 무기로 기능해야 합니다. 전략은 조직을 단단하게 만드는 장치가 아니라, 앞서 나가게 만드는 엔진이어야 하며, 전장에 앞서 달려가는 리더들에게 실질적인 무기가 되어주어야만 합니다.

③ 익숙한 궤도의 위험성과 변화의 필요성 입증

성공한 리더일수록 과거의 공식을 반복하려는 유혹에 빠지기 쉽습니다. 그러나 컨텍스트는 변화하기 마련입니다.

랜스필드는 ‘약한 변화의 신호’를 시각화하고 데이터로 제시함으로써, 현재의 궤도를 유지할 때 발생할 위험을 명확히 드러내야 한다고 말합니다. 이는 (기존의 컨텍스트하에서의 성공에 따른) 과잉 확신을 견제하고 전략적 유연성을 확보하기 위한 필수 과정이라는 겁니다. 전략은 경고 장치이기도 하고, 방향 수정의 근거가 되어야 하는 겁니다.

④ 마이크로 모먼트에서의 전략적 적용

전략은 거대한 비전 담론에만 머물러서는 안 됩니다. 협상, 갈등 관리, 성과 리뷰, 직원과의 대화와 같은 일상의 ‘마이크로 모먼트’에서 실제로 작동해야 합니다.

리더가 어려운 결정을 내리는 순간, '전략적 관점'이 더 나은 결과를 만들어낸다는 경험을 하게 될 때, 전략에 대한 신뢰는 자연스럽게 형성됩니다. 전략은 회의실의 슬라이드가 아니라, 현장의 선택 기준(전술적 전투무기)이 되어주어야야 합니다.

⑤ 운영적 과제를 혁신적 기회로 재정의

리더들은 종종 “현업에 치여 전략을 고민할 시간이 없다”고 말합니다. 그렇다면 접근을 바꿔줘야 합니다.

운영(현업) 과제를 전략적 기회로 재프레이밍하도록 도와야 합니다. 예컨대 단순한 비용 절감 이슈를 공급망 혁신과 고객 가치 제고의 기회로 전환하는 것(최적화, 토탈 코스트 관점) 등입니다. 이렇게 될 때 리더의 지적 호기심과 성취 욕구가 자극되고, 전략은 부담이 아니라 가능성으로 인식될 수 있는겁니다.

⑥ 리더의 개인적 지속가능성과의 결합

마지막으로, 전략은 리더 개인의 지속가능성과 연결되어야 합니다(잡 시큐리티, 프로모션 등). 과도한 스트레스와 피로 속에서 전략적 통찰은 나오기 어렵습니다.

적절한 휴식, 운동, 수면, 그리고 지지적 관계는 단순한 웰빙 요소로만 볼 것이 아니라 전략적 사고의 기반으로 볼 수 있도록 지원해야 합니다. 리더가 깊이 사고하고 반추할 수 있는 환경을 조성하는 것, 그것 자체가 전략적 행위의 일부이기도 합니다.

리더의 심리 상태를 살펴야...

성공적인 전략적 전환은 단순히 조직 구조를 바꾸는 문제에 그치지 않습니다. 그것은 리더 자신의 뇌 과학적, 심리적 전환을 동반해야 하는 과정입니다.

랜스필드는 변혁적 리더가 갖추어야 할 핵심 인지 역량으로 두 가지를 제시합니다. 바로 ‘정신화’와 ‘집행 기능’입니다.

먼저, '정신화'란 타인의 생각과 의도, 감정을 추론하고 이해하는 능력입니다. 공감과는 다른 접근입니다. 최전방 직원, 노조, 고객, 투자자 등 다양한 이해관계자들이 어떤 맥락에서 어떻게 반응할지를 예측하고, 그들과 전략적 공감대를 형성하는 고차원적 인지 능력인 겁입니다. 전략은 논리만으로 설득되지 않습니다. 이해받고 있다고 느끼도록 해 줘어야 작동됩니다.

다음으로 '집행 기능'은 자신의 충동과 감정을 조절하는 능력입니다. 불확실성이 높아질수록 리더는 수세적이고 내향적인 반응을 보이기 쉽습니다. 이러한 감정적 반응은 조직 전체의 사고를 위축시키고 창의적 가능성을 차단합니다.

따라서 리더는 자신의 정서 상태를 인지하고 조율할 수 있어야 합니다. 마음챙김과 같은 수행은 단순한 웰빙 기법이 아니라, 감정적 납치를 방지하고 전략적 명료성을 유지하기 위한 훈련입니다.

결국 전략적 리더십은 분석 능력의 문제가 아니라, 인지와 정서의 통합 능력의 문제입니다. 구조를 바꾸기 전에, 먼저 사고 방식을 전환해야 합니다.

권한 위임

전략이 C-레벨 내부의 밀실 담론에 머무는 순간, 그것은 조직 전체의 공명을 얻거나 전략적 정렬을 기대하는 데 실패합니다. 전략은 발표 공표가 아니라, 조직 전체를 관통하는 실행의 언어가 되어야 합니다.

랜스필드는 CEO 바로 아래 계층, 즉 부문 사장, 지역 책임자, 기능별 헤드들로 구성된 ‘확장된 리더십 팀(ELT, Extended Leadership Team)’의 역할을 특히 강조합니다. 이들은 전략을 현장 언어로 번역하고, 실행을 가로막는 구조적·정치적 장애물을 제거하는 실질적 영향력을 가진 집단입니다. 전략이 살아 움직이느냐, 아니면 문서로 남느냐는 이들의 역할에 달려 있습니다.

또한 전략이 현장에서 실제로 작동하기 위해서는 진정한 의미의 ‘권한 위임’이 이루어져야 합니다. 많은 리더들이 권한 위임을 선언하지만, 실제로는 통제와 마이크로매니징의 유혹에서 벗어나지 못합니다. 그 배경에는 불확실성에 대한 리더 개인의 불안이 자리하고 있는 경우가 많습니다.

이 문제를 해결하려면, 단순한 태도 변화가 아니라 제도적 기반이 함께 마련되어야 합니다.

첫째, 명확한 목적과 비전의 공유입니다. 직원들이 스스로 판단하고 결정하려면, 기준이 되는 북극성이 분명해야 합니다. 방향이 명확할 때 자율성은 혼란이 아니라 추진력이 됩니다.

둘째, 데이터의 투명성입니다. 동일한 성과 데이터에 누구나 접근할 수 있어야 합니다. 정보가 공유될 때 책임도 공유되고, 통제는 신뢰로 전환됩니다.

셋째, 역량 강화입니다. 새로운 전략은 새로운 역량을 요구합니다. 학습 기회를 제공하지 않은 채 실행만 요구하는 것은 모순입니다. 전략은 반드시 학습과 함께 가야 합니다.

넷째, 심리적 안전감의 조성입니다. 제안과 아이디어가 진지하게 경청되고 실제로 반영된다는 믿음이 있을 때, 구성원은 전략의 공동 창조자가 됩니다.

결국 전략은 소수의 결단이 아니라, 다수의 실행을 통해 완성됩니다. 그리고 그 실행의 질은 권한 위임이 얼마나 진정성 있게 제도화되어 있는가에 달려 있습니다.

소통의 방식

전략이 리더와 조직원들에게 울림을 주지 못하는 가장 큰 이유는, 대개 전략 그 자체가 아니라 ‘소통 방식’에 있다는 진단입니다.

전통적인 전략 문서는 지나치게 길고, 핵심은 흐릿하며, 때로는 불필요한 세부사항으로 가득 차 있습니다. 그 결과 전략은 읽히는 순간 사라지고, 기억되지 않으며, 가장 중요한 문제인 행동으로 이어지지 않습니다.

랜스필드는 전략 소통을 일회성 발표나 타운홀 이벤트로 보지 말아야 한다고 강조합니다. 그것은 지속적이고 역동적인 연습의 과정이어야 합니다. 전략은 반복되고, 질문받고, 다듬어지며, 일상의 언어로 번역될 때 비로소 살아 움직입니다.

효과적인 전략 소통은 몇 가지 요소를 반드시 포함해야 합니다.

첫째, 조직의 열망을 명확히 시각화해야 합니다. 우리가 어디로 가고자 하는지, 그리고 세상에 어떤 가치를 더하고자 하는지를 구체적으로 설명해야 합니다.

둘째, 과거에 대한 향수나 변화에 대한 두려움을 회피하지 말고 정면으로 다루어야 합니다. 전략은 언제나 기존 질서에 대한 도전이기 때문입니다. 감정을 인정하지 않는 전략은 설득력을 얻기 어렵습니다.

셋째, 결정의 배경이 되는 논리와 증거를 투명하게 공유해야 합니다. 사람들이 단순히 지시를 따르는 것이 아니라, 스스로 전략적 판단을 내릴 수 있도록 돕는 것이 중요합니다. 이해는 곧 참여로 이어집니다.

마지막으로, 소통 과정에서 ‘성공 사례’를 지속적으로 발굴하고 확산시켜야 합니다. 작은 성취가 반복적으로 공유될 때, 전략은 추상적 선언이 아니라 실제 성과로 인식됩니다. 이는 조직 내부에 전략에 대한 확신과 몰입을 구축하는 가장 강력한 수단입니다.

결국 전략은 문서가 아니라 대화인 것입니다.

그리고 그 대화가 지속될 때, 전략은 조직의 집단적 에너지로 전시킬 수 있게됩니다.

컨텍스트를 반영 한 유효성 — 여전히 유효한가?

랜스필드의 논의는 특히 2026년이라는 특수한 시대적 맥락 속에서 더욱 강력한 의미를 가집니다.

오늘날 기업들은 에이전트 기반 AI, 그리고 이른바 ‘아이덴틱 AI’의 부상 등으로 인해 근본적인 패러다임 전환의 한복판에 서 있습니다. 이러한 기술적 격변 속에서 전략은 더 이상 단순히 효율성을 개선하는 도구에 머물러서는 안되는 것입니다.

이제 전략은 조직 고유의 워크플로우를 자산화하고, 인간과 AI가 공존하는 미래 속에서 신뢰를 설계하는 나침반이 되어주어야 합니다. 기술 도입의 속도보다 중요한 것은, 그 기술을 어떤 철학과 구조 속에 통합하느냐입니다.

동시에 거시 환경의 불확실성도 증대도 중요 변인입니다. 지정학적 리스크, 미연준의 정책 변화, 반도체 등 주요 소재/부품의 공급망 규제와 같은 변수들은 리더들에게 훨씬 더 민첩하고 유연한 전략적 사고를 요구합니다. 예측이 어려운 시대일수록, 전략은 고정된 계획이 아니라 지속적으로 조정 가능한 사고 체계여야 합니다.

또한 ESG—환경, 사회, 지배구조—는 더 이상 부수적 고려사항이 아닙니다. 그것은 핵심적인 투자 판단 기준이 되었으며, 기업 전략은 이제 경제적 성과와 사회적 가치, 지속가능성을 동시에 설계해야 하는 복합 과제를 안고 있습니다.

결국 오늘날의 전략은 그저그런 수익 극대화의 기술이 아니라, 기술 혁신과 사회적 책임, 불확실성 관리까지 포괄하는 통합적 방향 설정의 문제인 것입니다. 이러한 맥락에서 랜스필드의 제안은 단순한 관리 기법을 넘어, 시대 전환기에 필요한 리더십의 재정의로 읽힙니다.

고민...

랜스필드의 제안은 분명 섹시해 보입니다. 그러나 실제 현장에서는 언제나 실제적인 위험이 도사리고 있습니다. 바로 ‘전략적 연극 현상’입니다.

기업내 각 부문의 리더들이 코퍼레이트 전략의 필요성에는 동의하는 듯 보이면서도, 정작 실무적으로는 어려운 선택을 미루고 자원 배분의 구조를 바꾸지 않는다면 그 전략은 결코 공명될 수 없습니다.

더불어 C-레벨의 리더가 “우리는 이것을 감당하지 않을 수 없다”고 말할 때, 그것이 진정한 전략적 판단인지, 아니면 뒤처질 것에 대한 두려움—FOMO(Fear of Missing Out)—에서 비롯된 반응인지 냉정하게 점검해야 합니다. 두려움은 방향을 제시하지 못합니다.

진정한 전략적 공명은 ‘무엇을 할 것인가’보다 ‘무엇을 하지 않을 것인가’를 분명히 결정하는 데서 시작된다는 것은 주지의 사실입니다. 그리고 그 선택으로 인해 발생하는 손실과 기회비용, 위험을 감수하겠다는 리더의 실질적 결단이 뒤따라야 합니다. 전략은 선택이고, 선택은 포기를 전제로 하기 때문입니다.

흥미롭게도 소규모의 과감한 조직들이 대기업보다 더 혁신적인 경우가 많습니다. 그 이유는 단순합니다. 그들에게는 연극(쇼)을 할 여유가 없기 때문입니다. 모든 결정이 곧 생존과 직결되기에, 보여주기가 아니라 실행이 중심이 됩니다.

실천적 제언

데이비드 랜스필드의 통찰을 종합해 보면, 전략이 회의적인 리더들에게 울림을 주기 위해서는 전략이 문서가 아니라 ‘경험’이자 ‘실천’이 되어야 합니다.

전략 담당자와 리더십 팀은 스스로에게 몇 가지 근본적인 질문을 던져야 합니다.

- 우리의 전략은 리더가 오늘 당장 내려야 하는 가장 어려운 결정을 실제로 도와주고 있는가?

- 우리는 리더의 과거 성공 경험이 오히려 독이 되지 않도록, ‘약한 변화의 신호’를 충분히 가시화하고 소통하고 있는가?

- 전략은 리더 개인의 에너지와 웰빙을 고갈시키는 것이 아니라, 오히려 증진시키는 방향으로 설계되어 있는가?

- 조직 전체가 전략의 언어로 대화하고 있는가? 그리고 현장의 구성원들에게 실질적인 의사결정 권한이 위임되어 있는가?

전략은 고정된 계획이 아닙니다. 그것은 환경의 변화에 따라 끊임없이 진화하는 유기적 과정입니다. 리더십 계층의 회의주의는 전략이 그 본질적 가치를 증명하지 못할 때 나타나는 자연스러운 반응입니다.

따라서 전략을 조직의 가장 강력한 경쟁 우위로 재포지셔닝해야 합니다. 동시에 리더의 인지적·심리적 역량을 강화하고, 소통 방식을 혁신하여 조직 전체의 몰입을 이끌어내야 합니다.

그럴 때 비로소 전략은 선언이 아니라 공명이 될 수 있습니다. 구성원의 가슴속에서 실제로 울리는 방향성이 되는 것입니다.

그리고 바로 이러한 전략적 공명만이, 인공지능과 불확실성이 지배하는 2026년 오늘의 거친 경영환경에서의 파도를 넘어설 수 있는 실질적인 힘이 될 것입니다.

[참고자료]

1. 6 Ways to Make Strategy Resonate with Skeptical Leaders, David Lancefield, 2026.2월

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