혁신적인 아이디어는 어디서 나올까?
[긴 글 읽기 싫으신 분들을 위한 친절한 3줄 요약]
1. 핵심적인 혁신은 종종 해당 분야의 전문가가 아닌 외부인에게서 나오는데, 이는 전문가들이 기존의 성공 방식과 무의식적인 가정에 갇히는 '인지적 고착'에 빠지기 때문입니다.
2. 따라서 조직은 '의도된 무지'를 전략적으로 활용하여, 역멘토링이나 '멍청한 질문 보너스' 같은 제도를 통해 당연하게 여겨지던 것들에 끊임없이 의문을 제기해야 합니다.
3. 이러한 혁신을 위해서는 리더가 정답을 제시하는 사람이 아니라, 조직의 근본적인 가정을 흔드는 '최고 질문자'의 역할을 수행해야 합니다.
"양초를 만드는 사람이 전구를 발명하지 않았고, 마차를 만드는 사람이 자동차를 발명하지 않았으며, 우체국이 이메일을 발명하지 않았다." -마크 기제트 (Marc Giget) 교수
왜 천재적인 아이디어는 종종 외부인에게서 나오는가? '의도된 무지'의 힘
여러분 회사의 가장 혁신적인 아이디어는 어디에서 나옵니까?
많은 리더는 R&D팀을 생각합니다. 또는 20년 경력 베테랑 직원을 떠올립니다.
하지만 진정한 게임 체인저 아이디어 역사는 다릅니다.
여기서 우리는 불편한 진실과 마주합니다.
다이슨 창업자 제임스 다이슨은 진공청소기 엔지니어가 아니었습니다. 넷플릭스의 리드 헤이스팅스 역시 비디오 대여점 주인이 아니었습니다.
산업의 판도를 바꾼 아이디어는 종종 외부인에게서 나옵니다.
그 산업 규칙을 모르는 사람에게서 탄생합니다.
이것은 우연이 아닙니다. 오히려 강력한 증거입니다.
산업의 깊은 경험과 지식이 혁신을 가로막는 장애물임을 보여줍니다. 우리는 이것을 '지식의 저주'라고 부릅니다.
이제 혁신을 위해 더 많은 지식을 쌓아야 한다는 강박에서 벗어나야 합니다. 의도적으로 무지를 활용하는 전략에도 주목할 때입니다.
경험이라는 아름다운 감옥 '인지적 고착'
특정 분야의 전문가가 되는 과정은 성공 공식을 내재화하는 길입니다. 그 분야의 언어와 문제 해결 방식을 체득합니다. 이는 효율성을 극대화합니다.
하지만 동시에 생각의 틀을 강력하게 제한합니다. 바로 인지적 고착 상태에 빠지는 것입니다.
["원래 그렇게 해왔어"라는 함정]
기존의 성공 방식은 정답으로 굳어집니다. 사람들은 근본적인 질문을 던지지 않습니다.
왜 이 프로세스가 꼭 필요한가 묻지 않습니다. 대신 어떻게 이 프로세스를 더 효율적으로 만들까 고민합니다. 여기에는 개선만 있을 뿐 혁신은 없습니다.
[보이지 않는 가정들]
모든 산업에는 무의식적인 가정들이 존재합니다. 구성원들은 그 가정을 당연하게 공유합니다.
외부인은 이 가정을 알지 못합니다. 그래서 순진하지만 핵심을 찌르는 질문을 던집니다.
'왜 고객이 직접 매장에 와야 하죠?' 나 '왜 앨범 전체를 사야 하죠?'와 같은 질문들이 온라인 쇼핑과 음원 스트리밍을 낳았습니다.
[실패에 대한 두려움]
산업 내부자는 무엇이 안되는지 너무 잘 압니다. 과거의 실패 사례와 기술적 한계가 있습니다. 이것들은 새로운 시도를 막는 강력한 족쇄가 됩니다.
반면 외부인은 무엇이 불가능한지 모릅니다. 그래서 과감한 도전을 할 수 있습니다.
경험은 문제를 빠르고 정확하게 푸는 능력입니다. 하지만 풀어야 할 문제 자체를 새롭게 정의하는 능력은 오히려 약화시킵니다.
'의도된 무지'를 조직 DNA로 만드는 4가지 전략
그렇다면 외부인의 시각을 어떻게 조직 내부에 장착할까요?
의도된 무지를 어떻게 시스템으로 만들 수 있을까요?
이는 단순히 외부 컨설턴트를 고용하는 문제가 아닙니다. 조직 문화와 프로세스 자체를 새롭게 설계해야 합니다.
1. '역 멘토링'을 공식화하라
멘토링은 보통 시니어가 주니어에게 지식을 전수합니다. 이 순서를 뒤집어야 합니다. MZ세대 신입사원을 기용하십시오. 다른 산업군에서 온 경력사원을 활용하십시오. 그들을 시니어 리더들의 역 멘토로 지정하십시오.
그들의 임무는 지식을 배우는 것이 아닙니다. 그들은 당연한 것들에 끊임없이 질문하고 도전해야 합니다.
'왜 우리 회사는 아직도 이 방식을 사용하나요?'
'제가 있던 게임 산업에서는 이 문제를 이렇게 풀던데요?'
이런 질문들을 던져야 합니다.
2. '문제 발견' 팀을 운영하라
조직 내에 문제 발견 팀을 만드십시오. 다양한 배경을 가진 사람들로 의도적으로 구성하십시오.
이 팀의 목표는 제품 개발이나 마케팅이 아닙니다. 우리 산업과 회사가 당연하게 여기는 모든 가정을 찾아냅니다.
그리고 질문을 던집니다. '만약 이 가정이 틀렸다면 어떨까?'
그렇게 새로운 사업 기회를 탐색합니다.
고객은 빠른 배송을 원한다는 가정이 있습니다. 대신 고객은 배송 과정을 즐기고 싶어 한다면 어떨까 질문하는 식입니다.
3. '멍청한 질문 보너스'를 도입하라
회의실에서 특정 발언은 혁신의 싹을 자릅니다.
'그건 너무 기본적인 질문인데요.' 같은 말입니다.
리더는 조직 내 심리적 안정감을 구축해야 합니다. 한 걸음 더 나아가 제도를 도입해 보십시오.
회의나 보고에서 가장 근본적인 질문을 한 직원에게 보상하십시오. 판을 뒤흔드는 멍청해 보이는 질문에 보너스를 주십시오. 이는 모든 구성원에게 강력한 메시지를 전달합니다.
질문이 곧 기여라는 메시지입니다.
4. 외부 아이디어 수혈을 위한 '지적 겸손' 프로세스를 만들라
우리 회사가 모든 정답을 가지고 있지 않습니다. 이 지적 겸손을 공식적인 프로세스로 만들어야 합니다.
분기별로 외부인 워크숍을 정기적으로 개최하십시오. 전혀 다른 산업의 전문가를 초빙하십시오.
인류학자 영화감독 셰프 같은 사람들입니다. 그들에게 우리 회사의 비즈니스 모델을 설명하십시오.
그들의 시각에서 비평하고 아이디어를 제안하게 하십시오. 이는 내부의 시각을 끊임없이 흔들어 줍니다.
새로운 자극을 주는 가장 효과적인 방법입니다.
리더의 역할: 최고 답변자에서 최고 질문자로
'의도된 무지' 전략의 성공은 전적으로 리더에게 달렸습니다.
리더는 더 이상 최고 답변자가 아닙니다. 모든 것을 알고 답을 주는 사람이 되어서는 안 됩니다.
리더는 이제 최고 질문자가 되어야 합니다. 조직의 가장 어리석고 순수한 질문을 던져야 합니다.
가장 근본적인 질문을 하는 사람이 되어야 합니다.
리더가 먼저 질문을 시작해야 합니다.
'우리가 당연하다고 생각하는 것 중에 틀린 것은 무엇일까?'
'만약 우리가 이 산업에 대해 아무것도 모른다면 지금 무엇부터 시작할까?'
리더가 이렇게 질문할 때 비로소 구성원들은 움직입니다. 그들은 경험이라는 안전한 감옥에서 걸어 나옵니다. 그리고 미지의 영역으로 담대한 첫발을 내디딜 것입니다.
혁신은 지식 축적에서만 오지 않습니다. 기존의 지식을 과감히 의심하고 파괴하는 용기에서 시작됩니다.
여러분 조직은 오늘 어떤 위대한 질문을 던졌습니까?
오늘 이 글을 읽고
'이 친구에게 도움이 되겠다!'라고 떠오르는 분이 있나요?
아래 링크를
그분에게 공유해 주세요.
위와 같이 사업가에게 도움 되는 글을 뉴스레터로 보내드립니다.
그분에게도, 이 글을 쓰는 저에게도 매우 큰 힘이 됩니다.
[이 글을 쓴 사람이 궁금하다면?]
