좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (요약/발제)
짐 콜린스의 두 번째 연구
요약
<서론> 좋은 것 (good)은 위대한 것(great)의 적이다.
짐콜린스의 첫 번째 저서, <성공하는 기업들의 8가지 법칙>에서 소개된 기업들은 대부분 항상 위대한 기업이었다. 때문에 좋은 회사긴 하지만 위대한 회사는 아니라는 사실을 깨달은 대다수 기업들이 당장 실무에 적용할 수 있는 일은 많지 않았다.
오늘 소개할 두 번째 책은 바로, 이 가려운 부분을 긁어주는 내용이었다. 이 책에서는 좋은 성과에서 위대한 성과로의 도약을 달성하고 최소 15년간 그 성과를 지속시켜온 기업들을 식별해내고, 그 기업군을 표준 비교 기업군, 즉 도약에 실패했거나 성공했다 하더라도 그 성과를 지속시키는데 실패한 회사들과 비교했다. 이 도약 성공 군들은 전체 시장 대비 평균 6.9배에 이르는 누적 주식 수익률을 달성했다.
연구 대상 기업
도약 성공 군 : 애보트, 서킷 시티, 패니메이, 질레트, 킴벌리클라크, 크로거, 뉴코어, 필립모리스, 피트니보즈, 월그린즈, 웰스 파고
직접 비교 기업군 (도약에 성공하지 못한 기업) : 업존, 사일로, 그레이트웨스턴, 워너 램버트, 스콧 페이퍼, A&P, 베들레헴 스틸, R.J.레이놀즈, 어드레서그래프, 에커드, 뱅크오브 아메리카
지속 실패 비교 기업군 (도약했지만 유지를 실패한 기업) : 버로즈, 크라이슬러, 해리스, 해즈브로, 러버메이드, 텔레딘
연구로 밝혀진 놀라운 사실
외부에서 저명한 리더를 영입하는 것은 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다.
경영진에 대한 고액 보수와 도약은 관련이 없다.
도약에 성공한 기업이 더 좋은/장기적인 전략을 가지고 있진 않았다.
도약에 성공한 기업은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지만큼, 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.
기술은 도약을 가속할 수는 있지만 도약 자체를 일으킬 수 없다.
인수합병은 위대한 회사로 도약하는데 아무 역할도 하지 않는다.
위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기 부여하는 데 큰 관심을 쏟지 않았다.
위대한 회사로 도약한 기업들은 이름, 슬로건, 출범식을 내걸고 전환을 공표한 적이 없다.
위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사가 아니었고 오히려 일부는 보잘것없는 업종의 기업이었다.
<본론> 위대한 회사로 도약한 기업의 특징
1. 단계5의 리더십
누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면
당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다 (해리 S. 트루먼)
단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다. 단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신에게서 떼어내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들은 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 전환기 관련 기사들이 비교 기업들보다 2배 이상 적었다. 도약을 성공시킨 CEO에게 초점을 맞춘 기사는 거의 찾아볼 수 없었다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고, 그중 3명은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사를 영입했다.
단계5의 리더들은 겸손하지만 성과를 만들어내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는데 필요한 일이라면 공장도 팔고 형제도 해고한다.
단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 자신 외의 요인들에 찬사를 돌리고 운이라고 말한다.
단계5의 리더들은 영속적인 위대한 기업을 만들기 위해 후계자가 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련하는데 반해, 단계 4의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 관심이 더 크기 때문에, 실패하는 후계자를 세우거나 아니면 나약한 후계자를 택하기까지 한다.
<cf. 경영 능력의 5단계 계층 구조>
1단계 : 능력이 뛰어난 개인 (재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.)
2단계 : 합심하는 팀원 (집단의 목표를 달성하기 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.)
3단계 : 역량 있는 관리자 (이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.)
4단계 : 유능한 리더 (저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.)
5단계 : 단계5의 경영자 (개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 큰 성과를 지속적으로 일구어낸다.)
2. 사람 먼저, 다음에 할 일
좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디에 몰고 갈지 먼저 생각한 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 (부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고), 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
보수 체계는 위대한 회사로 도약하는데 핵심적이지 않다. 적합한 경영진을 버스에 태운다면 그들은 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 인센티브에 관계없이 최선의 성과를 내놓는다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 적임자들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.
위대한 회사로 도약한 기업들은 엄격하지만 비정하진 않다. 성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다. (엄격함) 하지만 위대한 회사로 도약한 11개 기업 중 6개는 돌파하기까지 10년간 제로 감원을 기록했고, 나머지 4개 회사는 한 번 또는 두 번만 감원을 감행했다. (비정하지 않음)
좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.
누가 더 적합한 사람인지 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 큰 관련이 있다.
<엄격해지는 법>
A) 의심스러울 때에는 채용하지 말고 계속 지켜보라.
B) 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
C) 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
3. 냉혹한 사실을 직시하라
진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만들어야 한다.
<냉혹한 사실을 알 수 있는 법>
A) 답이 아니라 질문으로 리드하라. 오로지 '진실'을 이해하기 위한 한 가지 목적을 위해 질문을 활용해야 한다. 조작하거나 ("그 점에 대해 나하고 의견이 다른가요?") 남을 비난하거나 짓밟기 위한 수단으로 ("이 걸 왜 엉망으로 만들어 놓은 겁니까?") 질문을 활용하지 않았다.
B) 열린 대화에 참여하여 토론하라. 토론을 이미 내려진 결정을 '받아들이도록', '말할 기회를 주는' 의례적인 과정으로 활용하지 않는다. 최선의 답을 찾아내기 위한 열띠고 시끄러운 과학적 토론을 해야 한다.
C) 비난하지 말고 해부하라. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.
D) '붉은 깃발' 장치를 구축하라. 위대한 기업으로 도약한 기업이 더 많은 정보를 갖고 있었던 것이 아니다. 그들은 중요한 정보를 '무시할 수 없는 정보'로 잘 전환시켰다.
강력한 카리스마를 가진 사람들은 그것이 자신의 부채가 될 수도 있다는 것을 새겨야 한다. 팀원들은 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해 더 속을 태우게 될 수 있다.
스톡데일 패러독스 : 아무리 어려워도 결국엔 성공할 것이라는 믿음을 잃지 않는다. 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실을 직시한다. "우리는 절대 크리스마스까지 감옥을 나서지 못할 겁이다. 그에 대비하세요"
4. 고슴도치 콘셉트
도약에 성공한 기업들은 매우 단순한 개념을 습득하여 모든 결정의 준거 틀로 삼았다. 그러나 그 단순한 개념은 그저 불쑥 등장한 단순한 아이디어가 아니라, 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 것이었다.
<고슴도치 콘셉트>
A) 세계 최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 그렇게 될 수 없는 일) : 핵심 역량이 어느 한 부분에 집중되어있다고 해서 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 것은 아니다. 역으로, 세계 최고가 될 수 있는 일은 지금 손도 대지 않고 있는 일일 수 있다.
B) 경제 엔진을 움직이는 것 : 이들은 전혀 주목받지 못하는 업종에서 수익을 올린 경우가 많았다. 하지만 이들은 지속적이고 활발한 현금흐름과 수익성을 유발하는 방법을 예리하게 꿰뚫어 보고 있었다. 회사의 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준 (x 당 수익)을 발견했다.
월그린즈(편의점형 약국)는 가게당 수익에서 방문 고객당 수익으로 초점을 옮겨갔다. 편리한 위치는 값이 비싸지만 월 그린즈는 방문 고객당 수익을 늘림으로써 편의성을 증가시키고, 동시에 시스템 전체의 수익성을 높일 수 있었다.
웰스파고(일반사업체처럼 운영하는 은행)는 대출금당 수익 같은 표준 잣대에서 벗어나, 종업원당 수익이라는 새로운 기준을 포착했다. 이 논리에 따라 핵심 기능만 남긴 지점과 ATM에 의존하는 방향으로 지점 배치 체제를 바꾼 최초의 은행이 되었다.
C) 당신이 깊은 열정을 가진 일
<고슴도치 콘셉트를 얻는 방법>
고슴도치 콘셉트를 명확히 하는 데에는 평균 4년이 걸렸다.
고슴도치 콘셉트를 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정이다.
심의 위원회를 통해 적합한 질문을 하고, 활발하게 토론에 참여하고, 결정을 내리고, 그 결과를 해부하고 배운다. 이 과정을 계속 반복한다.
5. 규율의 문화
A) 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.
B) 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라.
C) 규율의 문화를 전체적인 규율 강요와 혼동하지 말라.
D) 고슴도치 콘셉트를 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. '그만둘 일' 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 것을 체계적으로 제거하라. '그만둘 일' 리스트가 '할 일' 리스트보다 더 중요하다.
6. 기술 가속 페달
기술을 적합하게 쓸 경우 가속 페달이 된다. 하지만 기술은 추진력의 발동기는 될 수 없다. 고슴도치 콘셉트의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술만이 위대한 기업으로의 전환에 적합하다.
위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%는 인터뷰 중에 기술을 전환의 5대 요인 중 하나로 언급조차 하지 않았다.
위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 기술 때문에 뒤쳐질까 두려워하지 않았다. 그들은 두려움에 자극받지 않는다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이거나, 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움에 움직이지도 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어 맞을까 하는 두려움 때문에 움직이지도 않았다.
7. 플라이휠의 작동 원리
외부에서 볼 때 위대한 기업으로의 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때 전환은 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.
경영자들은 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다. 사후에 그들에게 위대한 기업으로의 전환이 명확해지는 경우가 많았다.
위대한 회사로의 전환에 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 혼자만의 행운 같은 것은 없었다.
비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 차근차근 추진력을 쌓아가는 대신 축적 과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려고 했다. 그러다가 실망스러운 결과가 나오면 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.
<결론> 위대한 기업으로의 도약에서 고지 지키기까지..
<좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>는 <성공하는 기업들의 8가지 습관>의 속편이 아니라 전편이다. <성공하는 기업들의 8가지 습관>에 등장하는 영속하는 위대한 기업들의 초창기 리더들이 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>의 체계를 따랐다는 충분한 근거가 보인다.
독서 토론 발제
1. 이 책에서 밝혀진 놀라운 사실 중, 가장 통념을 거스른다고 느껴졌던 것은 무엇이었나요? 왜 그렇게 느꼈나요?
2. 당신은 몇 단계의 리더라고 생각하나요? 왜 그렇게 생각하나요?
3. '버스에서 내려할 부적합한 사람'은 어떤 특성을 가진 사람일까요?
4. 우리 회사에서 6가지 특징 중 가장 잘 못하고 있는 부분은 무엇인가요? 어떻게 개선할 수 있을까요?
5. 우리 회사에서 그만둬야 하는데 계속하고 있는 일은 무엇인가요? 이것을 그만두기 위해선 어떤 것을 해야 할까요?
