공유공간 사업의 함정과 나의 전략
공유 비즈니스의 맹점을 역으로 전략적으로 이용해야 한다. 어떻게? 이렇게
공유공간 사업의 함정과 나의 전략
공유 비즈니스의 맹점을 역으로 전략적으로 이용해야한다. 어떻게? 이렇게!
공유 산업이 부상하면서 공유 비즈니스에 대한 관심도 나날이 증가하는 추세다. 대표주자인 우버와 에어비앤비, 위워크는 화려하게 부상했다. 이 산업은 모든 것을 뒤집어 엎을 것처럼 세상을 뒤흔들었다. 또한 만능열쇠로서 공유 산업의 발전이 앞으로 모든 산업을 뒤집어엎을 듯 한 인상도 받았다. 향후 모든 산업은 공유될 것이며, 우리는 소유의 종말을 맞이할 것이라는 전망도 있다.
그러나 인류의 역사는 과거와 지금까지 보더라도 소유의 시대였고, 현재 공유에 대한 수요는 잠시라는 입장의 의견도 다수 있다. 이러한 대치점에서 산업의 내면을 논하는 것은 한쪽 입장을 전달할 것이라는 생각에 조심스럽다. 지금 공유경제를 대표하는 세 회사는 여간 시끄러운 게 아니다. 위워크는 도덕적 해임과 성장 실패로 인한 흔들림을 보여주었고, 우버는 기존 운수업체와 맞닿뜨리며 생존권 위협에 절치부심 중이다. 에어비앤비는? 말하지 않아도 코로나 19로 인한 사태에 가장 큰 흔들림을 보이고 있다.
나 역시도 공유경제에 대한 환상을 갖고 있었다. 그리고 그러한 모델을 기조로 지금 현재 공유 스튜디오 사업을 하고 있다. 멋진 표현을 빌려 공유 스튜디오지만, 스튜디오 여러 곳을 렌탈하는 사업 모델이다. 그렇기에 다른 사업은 몰라도 현재 내가 하고 있는 공유 비즈니스 중 공간에 대한 이야기는 확실하게 할 수 있을 것을 생각하기에 공유 공간사업의 함정과, 이를 극복하기 위해서 어떠한 전략을 세워 움직였는지 밝히고자 한다.
공유 공간사업의 특장점
공유 공간사업을 하면서 사실 막연한 기대감을 가지고 시작했다기보다, 첫 시작은 궁여지책이었다. 우리는 그때 마침 돈이 부족했고, 콘텐츠는 만들어야 했으며, 이를 타계하기 위해 만들어 놓은 스튜디오를 빌려주는 것에 초점을 맞췄다. 그러다 보니 제한적인 상황은 계속되었고, 사적인 영역과 공적인 영역 두 교차점에서 빈번한 업무적 충돌, 불편함의 가속화를 경험했다. 2년간의 베타 테스트와 같았던 시간을 경험하고 새로운 공간으로 이전하면서 (과거 내용 참고) 공유 공간 사업, 그중에서도 공유 스튜디오 사업의 방향을 정하며 새롭게 투자를 하게 되었다.
초기 투자비가 많이 들어가고 앞날을 장담할 수 없기에, 실제로 수익실현 가능성이 높은 모델이 아니어서 시작단계에서는 조바심이 많이 났지만, 실제 실행해보고 나니 해볼 만하다고 판단했다.
그러나 이러한 해볼 만한 사업에는 함정이 있었다. 특히 나는 이러한 함정에 빠져 한번 크게 흔들렸고 망할뻔한 경험을 갖게 되었다.
<공간사업의 함정>
1. 화려할수록 비용이 많이 들고 매몰비용이 크다
화려한 자몽미디어센터 용산 CGV 지점. 첫 대기업과 콜라보를 통해 론칭하였다공간의 화려함은 이와 비례해 돈이 많이 들어감을 의미한다. 간단한 구조변경과 가구 입점 등은 모든 것이 비용이다. 구매부터 물류, 유지 등의 비용이 그러하다. 또한 사람들이 방문하고 찾아오게 만들기 위해서는 지리적 여건이 중요하며, 이는 역과 정류장 등과 가까울수록 비례하여 임대료가 높아진다. 초기 매매로 진행하는 것은 엄두를 못 내기에 모두 임대로 진행할 텐데, 공실이 높다 하더라도 할인율과 임대료 인하는 실상 찾아보기 어렵다. 따라서 자연스럽게 초기 비용이 높을 수밖에 없다.
자본이 있어서 모두가 만족할만한 공간 구성한다 하다더라도, 인테리어에 쓰는 돈은 천정부지로 높아진다. 그렇다고 회수할 수 도 없는 비용이다. 이는 모두 버리는 돈이라서 실상 회수하거나 건지기가 어렵다. 그렇다고 값싸게 하기 위해서는 인테리어 회사가 돼서 직접 내부에서 핸들링을 해야 하는데 그럼에도 고정 자재비와 인건비는 업계 표준과 같은 단가가 있어서 일정 부분 커질 수밖에 없다.
우리가 멋지다고 하는 오피스 모두 이러한 리스크를 안고 있다. 특히나 모두가 만족스럽게 보여야 할 공유 오피스는 초기 들어가는 비용 모두가 엄청나다는 것을 본능적으로 알 수 있다.
자몽 같은 공유 스튜디오 모델 역시 초기 스튜디오 구축비가 많이 들었다. 더군다나 영상, 오디오 장비가 추가로 들어가기 때문에, 인테리어 외에도 꽤나 많은 돈이 들었다. 틈날 때마다, 여유자금 생길 때마다 하나하나 구매해놨기 때문에 그나마 버티지만 초기에 시작하는 스튜디오 사업자들은 첨부터 모든 걸 갖추고 사업을 영위하기란 쉽지 않은 일이다.
2. 공간사업은 고정비를 만들기가 쉽지 않다.
공간을 통해 계속해서 상품을 만들기 위해 노력했다. 이제는 잘 알려진 자몽 라이브 방송이렇게 멋지게 만들어 낸 공간으로 고객을 유치하기 위해서는 최소 기간 계약 과정을 통해 고정비 확보를 해야 하는데, 이를 위해서는 공유 오피스 특성상 몇 가지 조건이 마련되어야 한다. 우선 사회적으로 창업의 분위기가 만들어져야 하고, 두 번째는 중소형 기업들이 많아져야 한다. 세 번째는 그러한 스타트업, 중소형 기업이 고정적으로 돈을 잘 벌어야 한다. 자금력과 비즈니스 모델이 잘 세팅된 기업은 규모가 커지면 커질수록 자체 오피스를 선호하기 때문에 더 그렇다.
사회적으로 창업분위기와 바람도 불어야 하며, 그들 역시 고정적으로 돈을 잘 벌어야 한다. 실제로 공유 오피스는 데스크당 비용을 받는데, 1 데스크당 월 30~50만 원 수준이면, 10명만 되어도 월 고정비로 나가는 돈은 300~500만 원이다. 보증금, 초기 비용, 공과금 등등 고려하면 초기 공유 오피스가 유리할지 모르나, 실상 이것도 비싼 것도 사실이다. 20명만 되어도? 30명이 되면? 여하튼 케바케지만 기업 입장에선 부담이 크다.
경쟁 또한 치열해지는 것도 있지만, 중요한 건 내부 만족도가 상대적으로 낮다는 것이 문제다. 여러 명이 함께 쓰는 공간에서 한 구성원이라면 이해해줄 법한 일들도 타인은 이를 불편해할 수도 있다. 공용회의실에서 시끄럽게 떠드는 상황도, 옆 사무실에서 스몰 파티를 열라 치면 들어오는 소리와 냄새들. 여러 사람이 오고 가는 공간의 전염성 등이 이러한 만족도를 낮게 만든다.
따라서 공유 오피스는 고정비를 만드는 가장 큰 핵심이 전대와 대관, F&B일 텐데, 경기의 흐름에 따라 이용률은 비례하여 최소 고정비를 만들어 내는 것이 쉽지 않다. 그렇다고 잦은 대관과 F&B가 구성된다 하더라도 전대와 대관으로 인한 입주자들의 불편함, F&B를 위한 전문성과 인력구조. 새로운 영역인 데다가 만족도를 높이기 쉽지 않다.
나 역시 고정비를 만들기가 쉽지 않았다. 스튜디오 이용은 단건이 많기 때문에, 고정고객을 만들어내는 것은 더군다나 공유 오피스보다 어렵다. 이용시간 단위로 비용을 받지만 버는 돈은 푼푼히 모이는 돈으로 사업을 영위할 수밖에 없는 것이다. 제휴, 협업, 오프라인 광고 노출 등으로 수익모델을 만들어도 어렵다. 그래서 시작한 게 공간을 활용한 교육이었고 이것이 나에게 핵심 모델이 되었다.
지금 내가 운영하는 미디어자몽은 미디어교육이 핵심 비즈니스로 성장했다. 이에 따른 전문성을 갖추기 위해 노력도 했지만, 공간이 주는 역할도 꽤나 큰 부분을 차지했다. 우리의 스튜디오는 콘텐츠 제작을 위한 최고의 실습장소가 되었으니까.
또한 공간을 효율적으로 운영하기 위해 F&B의 전문성을 살리기 위해 특별한 준비를 시도했다. 결국 현재 성공적으로 자리 잡은 F&B스토어는 공유 스튜디오 내에서 분리되었지만, 고정비(현금)를 만들어내며 가장 최소한의 안정장치를 만들었다.
3. 누수 비용이 많이 든다.
인테리어 비용을 최소화해서 이렇게 오픈바를 만드는데도 엄청난 금액이 들어갔다공간사업을 하게 되면 실상 맞이하는 건 구축비용과 함께 행정비용과 운영비용이 더 크다는 것을 느끼게 된다. 단순 오피스라면 상관없을지 모르나, 집객시설이 될 경우에는 화재, 사건사고 등을 방지하기 위한 보험비용, 보안 서비스, 수도, 전기, 관리비 등의 생각지도 못한 돈들이 마구마구 나가게 된다. 10평에서 30평이면 운영비가 3배 차이라고 보이지만 실상 6~10배로 뛰는 경우도 허다하다.
쟁여놓은 비품과 소품은 빠르게 소진되고, 이를 메우기 위해서 계속해서 새롭게 발주해야 한다. 단순한 복지 혹은 서비스도 계속해서 누수 비용이 될 것이고, 이는 단순 전대 비용으로 메워야 한다. 그러나 매월 벌어들일 수 있는 전대 비용은 제한적이다. 한 공간에서의 매출의 한계가 분명하다는 것이다.
더 중요한 건, 인건비다. 사람 비용이 제일 크다고 볼 수 있는데, 신규 멤버를 유치하기 위해서 운영되는 인력, 모객을 위해 서비스를 개발하는 인력, 광고 홍보를 전담하는 인력, 시설관리를 위한 인력 등등 여러 인력이 든다. 한 지점당 결국 인력이 많이 들어갈 수밖에 없는 구조다.
여러 사람이 모이게 되면 자연스럽게 노이즈도 커진다. 컴플레인도 많이 생기고 이를 응대하기 위한 담당도 있어야 한다. 결국 스노볼처럼 인력과 운영비용은 계속 누수 비용으로 발생될 것이다.
우리는 이러한 누수 비용을 방지하기 위해 최소한으로 인력을 움직이고, 어려울 때는 예약을 받지 않는 선택도 한 적이 있다. 서비스 품질을 보강하기 위해서 예약과 전담인력을 일원화했고, 클레임이 안 걸리기 위해 사전 교육과 매뉴얼을 만들었다. 누구나 와도 바로 대응할 수 있는 수준으로. 하지만 규모가 아직은 작으니 가능한 일이라 생각한다. 그리고 아직도 부족하고 놓치는 일이 많으며, 함께 일하는 동료들은 여전히 힘들어한다.
일정 수준 이상이 되면 지금보다 곱절은 더 힘들 것으로 본다. 여전히 누수 비용은 클 수밖에 없다.
4. 대체재가 많아진다.
야심작이었고 많은 투자를 했지만 결국 큰 손실을 보고 후퇴한 자몽 서점 단순히 부동산 사업이라고 생각해도 좋을 만큼 공유 오피스의 경쟁사는 또 다른 공간이 바로 경쟁사가 된다. 카페, 오피스, 공공시설 등 파이는 한정되어 있지만 눈을 돌려보면 경쟁사, 대체재는 아득히 많아진다. 더군다나 공공기관 시설은 현재도 계속 텅텅 비어 가는 상황이라, 계속해서 새로운 시설이 생긴다. 복지와 공익을 위해 과거 이용되었던 시설도 멋지게 개조해 무료로, 혹은 최소비용으로 무슨무슨 센터, 무슨무슨 스튜디오를 이용할 수 있다. 심지어 접근성도 좋다. 일정 수준의 퀄리티만 나온다면 이용하는 것이 이득인 셈이다.
더군다나 요즘 같은 코로나 시국에선 재택근무가 활성화되어버렸다. 이제 치킨게임의 양상이 더 심화될 것이다. 개인적으로 부동산에도 일정한 영향을 미치지 않을까 생각하기도 한다. 공유 오피스라고 표방되는 사업은 어찌 보면 시작은 좋았으나 앞으로 소프트웨어를 잘 갖추지 않으면 길고 긴 어둠의 터널을 지나게 되지 않을까? 사족이지만, 나 역시 멋진 공유 오피스로 들어가고 싶었으나, 비용 때문에 포기했다. 그 돈이면 나만의, 회사의 정체성을 살릴 수 있는 공간을 만들 수 있다. 생각보다 남, 타인, 다른 회사랑 같이 있는 것은 불편하다.
우리 스튜디오도 3년 전부터 계속해서 심각한 챌린지였다. 네이버는 또 무료 스튜디오를 만들었고, 공공기관은 계속 스튜디오를 만든다. 예산은 빵빵하니 더 좋은 장비와 환경을 갖추고 있다. 접근성 경쟁도 있고, 가격도 무료 거나 더 저렴했다. 이러한 상황에서 가격을 낮추고 치킨게임에 동참해야 할까도 생각해봤지만, 퀄리티 측면에서 가격경쟁으로 승부를 보는 것은 포기했다.
그리고 크나큰 실수도 했는데, 조급하다 보니 공간을 통해 새로운 모델을 도입하고자 했다. 그 결과 북카페 콘셉트의 서점 사업이라던가, 복합 문화공간을 지향하며 트레바리와 같은 모임 비즈니스 공간 등의 모델이었다. 그 결과 쓰라린 결과를 가져왔고 처참하게 무너질뻔했다. (참고 츠타야 병에 걸려 날아간 억대 손실, 깨우친 사업의 교훈)
실패를 교훈 삼아서 회사의 정체성을 보다 뾰족하게 하고자 했다. 그리고 이를 활용할 수 있는 매개체로 삼았다.
미디어 교육에 집중하기로 하고 미디어교육을 받는 사람들에게는 무료로, 혹은 저렴하게 스튜디오를 이용할 수 있게 했다. 기업들에게는 턴키로 계약을 맺어 이용률을 높이는 전략을 세웠다. 그리고 우리만의 오리지널 콘텐츠를 만드는데 더 집중하기로 마음먹었다. 여전히 갈길은 멀지만 위기의 파도를 넘는 게 우선이라 생각했다.
앞으로 대체재와 사회적 거리 유지로 인해 공유공간에 대한 수요는 영향을 받을 것이다. 이러한 상태에서 수익률, 이용률은 당연히 낮아질 것이다. 그렇다고 해서 고정비와 누수 비용이 낮아지진 않는다. 더욱 돈을 태워야 하는 상황이 될 것이고, 이용률 경쟁을 하게 될지도 모른다.
핫스팟 역 근처 300평 정도 되는 건물 내에 공유 오피스를 구축하기 위해선 최소 3억에서 5억이 들고, 월 임대료 롤 3000~5000만 원은 써야 한다. 직원들은 최소 알바 포함해서 10명 정도 갖춰야 대응도 하고 운영도 하고 할 텐데 월 인건비는 3000~5000만 원 정도 들 것이다. 거기에 누수 비용 포함하면? 300평 정도면 100석 정도 나오려나? 그렇다면 1 데스크당 50만 원 잡으면 매출은 5000만 원 정도일 텐데 흠 생각하면 할수록 답이 안 나온다 (약간의 비약도 있습니다...)
5. 그럼에도 공간이 주는 힘은?
크리에이터를 위한 콘텐츠 공간으로써 가장 최고의 인프라를 갖추어 나가는 중이다그럼에도 공간 이주는 힘은 어디에 있을까? 나는 실체를 만드는 것에 있다고 본다. 오프라인에서 주는 공간과 분위기의 힘. 그리고 이를 기반으로 모객과 커뮤니케이션의 현실 통로로써 공간이 주는 분명한 힘은 여전히 유효하다. 멋진 공간은 비즈니스의 완성을 도와준다. 공간 덕분에 일이 잘된다기보다, 좋은 공간에서는 뭐라도 잘 될 것 같은 그런 분위기가 있다. 콘셉트가 명확한 공간에서는 명확한 무언가가 나오듯 말이다. 물론 복합 문화공간, 복합공간처럼 애매한 단어로 뒤범벅된 그런 공간은 앞으로 점차 어려워질 것이다. 공간도 컨셉이 명화 해야 한다. (스튜디오 보러가기)
사업을 하면서, 사람을 만나면서, 무언가 만들면서, 적재적소에 필요한 요소들을 갖춘 곳이라면 어떠한 일도 잘할 수 있을 것 같기에, 여전히 오프라인 공간이 주는 힘은 향후에도 지속될 것이다.
앞으로 공유공간 비즈니스는?
앞으로 계속해소 공유공간 비즈니스는 어려워질 것이다. 공실이 증가하면서 공간을 통해 수익모델을 만들고자 하는 노력은 더욱 강조될 것이고, 가격경쟁은 더욱 지속될 것이다. 물론 여전히 좋은 곳은 비싼 감이 있지만, 이 과정에서 경쟁력 없는 곳은 떨어져 나갈 것이다. 규모의 경제를 통해 매출의 합산을 키우면서 포트폴리오 전략을 세우려는 곳들이 많을 것이다. 공간 내 커뮤니티 기능과 프로그램 개발로 만족도를 높이는 전략도 더욱 강조될 것이다. 혹은 턴키계약으로 제휴 업체 및 입주업체와 딜 형태로 운영 효율성을 위한 통 전대 형태도 더욱 활발해지지 않을까 싶다. 그러나 전문성도, 고도화도 어려운 공간사업은 여전히 어렵다.
다양성보다는 명확성
스튜디오도 한 곳으로 몰기보다 장소에 따라 명확한 콘셉트가 필요하다고 느꼈다이와 관련해 공유 공간은 다양성보다 명확성을 채우는 것이 더욱 중요해질 것이다. 공간의 활용도를 높일 수 있는 것도 필요하다. 따라서 공유공간은 계속해서 사람들이 모이는 모임 장소로서 프로그램들이 활발해진다. 독서모임, 강연과 세미나, 전문 교육운영, 네트워킹 파티 등이 계속 이어질 것이다. 하지만 코로나 19로 인해 조금 주춤하는 시국이기에 이는 온라인으로 이러지고 공유공간의 위기는 찾아올 것으로 본다.
이를 위해 나는 공간의 명확성에 좀 더 힘을 실었다. 우리는 어설픈 복합 문화공간을 지향하지 않았고, 회사 역시 이에 대한 정체성을 미디어교육으로 정의했다. 그리고 스튜디오는 이를 위한 서포트이자 협력체계로 구성했다. 교육이 선 배치되고 공간을 후 배치했다. 각각 역할에 따른 전문성을 강조하려고 노력해왔다. 덧붙여 교육과 공간 특성상 사람들이 필요로 하는 먹을거리를 좀 더 제공하고자 하여, 부대비용을 높이는 쪽으로 선택했다.
프로그램(교육) - 인프라(스튜디오) - 푸드(선택지)로 이어지는 구조를 만들었다. 물론 교육을 통한 크리에이터 육성과 이를 활용한 마케팅 역시 현재 회사의 정체성이자 메인 비즈니스이다.
각각 구조를 모두 명확하게 하였다. 이는 근무하는 동료에게도 자신이 현재 여기서 무엇을 하는지에 대한 가이드를 제공하며, 이에 따른 전문성을 갖출 수 있는 사람으로 성장하게 만들어주었다고 본다.
F&B의 중요함
한옥 스튜디오를 카페로 변신시켰고, 대표 메뉴를 개발했다. 피크니크의 스테디셀러 '피크니크 수플레'앞에서 잠깐 언급했지만 F&B는 더욱 중요해질 것이다. 공간에 오게 하는, 그리고 부수적인 수입을 만들 수 있는 역할로 F&B는 예나 지금이나 유효하다. 공유공간이라면 더욱 F&B를 강화해야 한다. 돈을 지불하더라도 만족도는 높다. 그리고 맛있는 F&B일수록 다른 것을 경쟁력이 높아질 것이다. 공간사업은 가능한 F&B 모델을 적어도 최소한으로는 가져가야 한다고 생각한다. 그리고 이러한 F&B는 단순 무료 서비스라기보다 최소비용의 상품으로써 판매 가치를 지니는 것도 필요하다. 물론 맛있고 콘셉트가 명확하면 더할 나위 없다고 본다.
여전히 공유공간 사업은 치열할 것
그럼에도 여전히 공유공간사업은 치열하고 어려워질 것이다. 이러한 와중에 코로나 19라는 펜더믹 현상도 겹쳤다. 나 역시 어려운 공유공간사업을 어떻게 이어가야 할지 고민이 많은 요즘이다.
그러나 잘 될 거라 여전히 믿는다.
미디어자몽 대표 김건우
미디어자몽은 ‘스스로 꿈을 이룬다(스스로 자, 꿈 몽)’라는 뜻을 가진 1인 미디어 비즈니스 전문 기업입니다.
MCN 포털 '자몽'과 크리에이터 스튜디오 '자몽미디어센터'를 운영하고 있습니다. 미디어 교육 서비스인 '자몽아카데미'를 통해 양질의 교육으로 크리에이터 산업의 가치를 더하고 있습니다. 직접 발굴한 소중하고 크게 성장할 크리에이터들과 함께 회사도 키워가는 중입니다.
개인적으로는 미디어와 콘텐츠 커뮤니케이션에 빠져 살고 있고, 음악을 좋아해 아이디는 20년째 위니스밴드 입니다. 2017년 <1인미디어 당신의 콘텐츠를 캐스팅하라>를 집필했으며, 사회학 박사학위를 수료한 상태입니다. 현재는 한양대학교 언론정보대학원에서 겸임교수로 조직의 울타리도 경험하고 있습니다.
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