!창업 기회의 기원에 관한 시론
Plummer, Haynie, & Godesiabois(조영필 역)
개요.
이 논문에서는 전략 경영 분야의 기존 대화로부터 창업 기회의 기원에 대한 결론을 도출하기 위해 논리적 추론의 프로세스를 적용한다. 우리는 경쟁 전략의 실행(전략 경영 문헌에 기술된)을 창업 기회의 활용(기업가정신 문헌에 기술된)과 동일시한다. 이러한 가정을 바탕으로, 우리는 5개의 현존하는 전략 이론을 조사하여 창업 기회 활용이 미래의 기회에 어떻게 그리고 어떤 결과를 초래하는지 정의하는 상황을 분류하고 설명하려고 한다. 이러한 검토를 통해, 우리는 창업 기회가 이전의 창업 행동에서 비롯된다는 Holcombe [Holcombe, Randall, 2003, Review of Austrian Economics 16(1), 25–43]의 입장을 연장하고 개선하기 위한 노력으로 전략과 환경 간의 일치의 한 함수로서 전략 실행의 결과를 특성화한다.
‘항상 낚시 바늘을 던져두라. 전혀 기대하지 않은 곳에 물고기가 있을 것이다.’
오비디우스, A.D. 17
1. 서론
왜, 언제, 그리고 어떻게 기회가 존재하게 되는가를 이해하는 것이 기업가정신 분야의 근본적인 초점이다 (Shane and Venkataraman, 2000). 비록 학자들은 기회구조의 이론적 발전이 학문적 탐구영역으로서의 기업가정신의 중심이라는 것을 널리 인정하지만, 기회의 기원에 초점을 둔 질문들은 많은 기업가정신 학자들이 만족할 수 있도록 대체로 답해지지 않은 채로 남아있다 (Gaglio & Katz, 2001). 실제로, 기회의 기원을 고려할 때, 현존하는 기업가정신 문헌은 오비디우스의 켄타우로스(반인만마)의 오래된 통찰력, 즉 그 기회는 '많은 장소와 많은 이유'에서 발견된다 를 입증하는 것으로 보인다.
기회의 기원에 초점을 둔 연구의 주목할 만한 부족과 기회의 기원에 대한 질문에 대한 응답으로 제안된 명제들의 이질적인 성격은 놀라운 것이 아니다. 기회 연구와 관련된 존재론적이고 인식론적인 복잡성은 기회의 근원을 나열하고 기술하려는 어떤 직접적이고 엄밀한 시도는 학자들에게 벅찬 제안으로 여겨진다. 이러한 사실의 증거로, 우리는 많은 저명한 기업가정신 연구자들이 창업 기회의 기원에 대한 포괄적인 유형론을 개발하는 데 내재된 복잡성을 설명하기 위해 많은 노력을 기울였다는 점에 주목한다 (Eckhardt와 Shane, 2003; Shane and Venkataraman, 2000, 2001; Sarasvathy 등, 2003).
이러한 문제들을 염두에 두고, 이 논문의 작업은 기회의 활용을 이해하면 기원에 대한 통찰력을 얻는다는 가정에서 비롯되었다. 경쟁 전략의 실행(전략 경영 문헌에 기술된)과 칭업 기회의 활용(기업가정신 문헌에 기술된)을 동일시함으로써 기회의 원천이 전략의 다른 이론적 개념과 경쟁 우위의 원천에 어떻게 매핑되었는지를 밝히고자 추측하면서 전략 문헌의 검토에 적용되는 귀납적 논리 및 추론 과정을 따라갔다. 비록 다음의 토의가 이러한 내용에 대한 약간의 통찰력을 제시하지만, 우리의 주요 발견은 우리가 예상하지 못했던 것이다. 그것은 창업가들에 의해 활용되는 많은 기회들은 객관적으로1 새로운 것이 아닐 수도 있으며 어떤 기회의 이론이라도 새로운 기회와 그렇지 않은 기회를 구별해야 한다는 것이다.
그러므로 우리의 주된 기여는 창업 기회의 원천에 대한 유형학이 아니다. 대신에, 우리는 기회의 본질과 기회가 활용될 환경을 동시에 고려하는 불확실한 상황에서 창업가가 "최선의" 활용 전략을 식별하는 프로세스로 매우 간단하게 정의되는 창업 전략의 개념화를 통합하기 위해 개인-기회 연쇄[ION] 프레임워크에서 개념화된 발견-평가-활용 패러다임을 연장한다 (Shane and Venkataraman, 2000). 전략 문헌과 관련 이론에 대한 우리의 조사는 창업 활동이 새로운 창업 기회의 출현으로 이어진다는 Holcombe (2003)의 주장이 기회의 기원을 추가로 조사할 수 있는 설득력 있는 지점임을 시사한다. 우리는 또한 이전의 활용에서 탄생한 일부 기회들은 Holcombe가 제안하는 것처럼 객관적으로 새로운 것이 아니라는 것을 제안할 것이다. 구체적으로, 우리는 주어진 기회를 활용하려는 시도가 어떻게 활용 방식(전략)과 환경 조건이 주어진 기회 특성 사이의 "불일치(mismatch)"로 소외될(marginalized) 수 있는지를 고려한다. 우리는 그 결과적 산물(the resultant outcome)을 미활용된 기회로 정의하고, 비록 그러한 기회가 미래 창업가들에 의해 새로운 것으로 보일지 모르지만, 그것들은 객관적으로 전혀 새로운 것이 아니라고 제안한다.
다음 섹션에서는 오늘날 기업가정신 연구에 적용되는 지배적인 이론 프레임워크인 개인-기회 연쇄(ION)의 개요를 제공한다. ION의 맥락에서, 우리는 창업 기회의 원천으로서 이전의 창업 활동의 중요성에 대한 Holcombe(2003)의 논쟁뿐만 아니라 전략적 고려 사항을 수용하기 위해 창업 프로세스를 확장하는 기본 프레임워크를 개발한다. 거기서부터 전략 문헌에 적용된 지배적인 이론 패러다임의 전략 선택 세트를 고찰한다. 우리는 성과, 전략 및 경쟁 우위에 대한 기본 가정과 처방을 식별하기 위해 이러한 관점을 차례로 고려한다. 우리는 또한 각 전략 패러다임에 대해, 각 이론이 불확실성에 직면한 전략 실행의 결과에 관한 기본적인 가정을 감안할 때 기회 개념에 대한 추론을 도출한다. 마지막으로 우리는 문헌에 대한 토론과 검토에서 얻은 몇 가지 통찰력을 얻고 몇 가지 간단한 논평으로 이 논문을 마무리한다.
2. 기회의 원천 식별의 과제
경제 분야는 대안으로 창업가를 시장간 운영자(Libenstein, 1968), 불확실성의 부담자(Knight, 1921), 혁신가(Schumpeter, 1934) 및 중재거래자(Kirzner, 1979, 1997)로 특징지어 왔다. 경제학자와는 달리 경영 분야의 기업가정신 학자들은 지난 20년 동안 그 분과가 진화함에 따라 창업가 - 그리고 창업 프로세스에서의 창업가의 역할 - 도 다양한 방식으로 특징지어 왔다 (Busenitz et al., 2003; Carland et al., 1988; Gartner, 1988). 최근 경영학자들의 기업가정신 연구에 적용되는 지배적인 패러다임은 개인-기회 연쇄(ION)로 알려지게 된 것으로 발전했다 (Shane and Venkataraman, 2000).
2.1. 개인-기회 연쇄와 기회의 기원
ION 프레임워크는 창업가행의 연구를 '어떻게, 누구에 의해, 그리고 미래의 재화와 서비스를 생산하기 위한 기회가 발견, 평가 및 활용되는지'에 초점을 둔 질문에 중점을 둔다 (Shane and Venkataraman, 2000, 페이지 218). ION의 논리적 근거는 창업기회가 시장의 불균형, 보다 구체적으로 사람들이 가지는 자원의 상대적 (미래) 가치에 대한 기대, 신념, 인식 및/또는 지식의 차이에서 나온다는 생각이다 (Kirzner, 1979, 1997; McMullen and Shepherd, 2006; Rumelt, 1987; Shane and Venkataraman 2000년). Shane and Venkataraman은 "사람들이 서로 다른 신념들을 (행운의 예감, 우수한 직관, 사적인 정보 등으로 인해) 가지고 있기 때문에 시장이 정리해야 할 가격이나 미래 창조될 새로운 시장의 가능성에 대해 서로 다른 추측을 한다고 제안한다 (2000, 페이지 220).
이를 감안할 때, ION 프레임워크의 지지자들은 기업가정신의 연구가 기회의 원천과 그 기회들의 발견, 평가 및 활용에 관여하는 일련의 개인들의 집합에 대한 고려를 수반한다고 주장한다 (Shane and Venkataraman, 2000). 이것의 중심은 창업 기회는 새로운 또는 미래의 상품, 서비스, 투입물, 자원 및 조직 방법이 시장에 도입되어 생산 또는 조립 비용보다 높은 가격으로 판매될 수 있는 상황을 표현한다는 생각이다 (Casson, 2003; Shane and Venkataraman, 2000). 보다 구체적으로, ION은 창업 기회가 새로운 "수단-목적 관계"의 발견을 필요로 하기 때문에 창업 기회를 이윤을 위한 모든 기회의 한 하위 집합(a sub-set)으로 구별한다 (Kirzner, 1997; Shane and Venkataraman, 2000). 즉, 기업가정신을 ION의 관점으로 고려할 때 기업가정신의 연구는 (1) 미래 상품 및 서비스의 창조를 위한 기회들이 왜, 언제, 어떻게 존재하게 되는가, (2) 다른 사람들이 아닌 일부 사람들이 왜, 언제, 어떻게 이 기회들을 발견하여 활용하는가, 그리고 (3) 창업 기회를 활용하기 위해 왜, 언제, 그리고 어떻게 다른 행동 방식을 사용하는가의 세 가지 근본적인 질문에 중점을 두어야 한다는 것이 논리적으로 뒤따른다 (Shane and Venkataraman, 2000).
두 번째와 세 번째 질문이 지금까지 상당한 연구 관심을 받은 것은 거의 확실하지만, 오히려 중요한 (질문인) 미래 재화와 용역의 창조를 위한 기회들이 왜, 언제, 어떻게 존재하게 되는가에 응답하는 노력은 거의 없었다. Eckhardt and Shane(2003)은 기회의 기원을 (1) 정보 비대칭성 (Kirzner, 1973), (2) 외생적 충격 (Schumpeter, 1934), (3) 공급의 변화(즉, 새로운 입력, 새로운 조직 방법, 생산 프로세스 및/또는 제품)(Schumpeter, 1934) 및 (4) 수요의 변화(즉, 문화, 인식, 취향 및 선호의 변화)(Kirzner, 1973)에서 발생하는 것으로서 문헌은 식별한다고 제안한다. 마찬가지로, Holcombe(2003)는 기회는 (1) 시장을 불균형하게 하는 요인, (2) 생산 가능성을 향상시키는 요인, (3) 가장 중요한 것으로 이전의 창업가적 활동에서 기회가 발생한다고 제안한다.
2.2. 이전의 창업 활동과 새로운 기회의 출현
Eckhardt and Shane (2003) 와 Holcombe (2003)가 제시한 견해는 일반적으로 정보의 비대칭성, 외생적 충격 및 공급 또는 수요의 변화가 Holcombe의 불균형화 요인과 생산 가능성을 향상시키는 요인의 개념과 일치한다는 정도에 동의한다. 이러한 중복의 예외이면서, 창업 기회의 수용 가능한 이론으로 개발 중인 미개척이지만 중요한 선구자로 우리에게 두드러지는 그것은 새로운 기회의 가장 중요한 원천은 창업가의 이전 활동이라는 Holcombe의 제안이다.
“기업가정신이 어떻게 추가적인 창업 기회를 창출할 수 있는지 보려면 20세기 말 가장 창업가적 산업 중 하나인 소형컴퓨터의 예를 생각해 보십시오. 누군가는 소형컴퓨터 마우스를 코드로 컴퓨터에 연결하기 보다는 적외선 신호를 컴퓨터에 전송하여 마우스를 무선으로 사용할 수 있다는 생각을 가지고 있었다. 왜 전에는 아무도 이 창업 기회에 행동하지 않았는가? 그 대답은 그것이 활용되기 전에 오랫동안 존재한 것은 아니었다는 것이다. 그 기회는 수십년간 기다리고 있지 않았다; 오히려 마우스가 인기 있는 장치가 된 직후에 바로 이 기회는 관찰되고 실행되었다. 이 기회는 그 자체가 더 이른 기업가정신인 컴퓨터 마우스의 개발에 의해 만들어졌고 컴퓨터 사용자들은 포인트 스틱, 트랙볼, 터치-패드가 창업가들에 의해 개발된 다른 장치라는 것을 안다. 그러나 이 특별한 창업 기회의 풀은 입력 장치로 마우스가 개발된 후에만 존재했다. 마우스 개발자의 창업가적 활동은 한 창업 기회를 다 소모하지(use up) 않았고, 더 많은 창업 기회들을 창출했다." (Holcombe, 2003, p. 34, emphasis added)
Holcombe(2003)는 이전에 발견된 기회를 이용하기 위한 이전의 창업가적 활동이 새로운 창업 기회의 중요한 원천이라고 제안한다. Holcombe는 개인용 컴퓨터를 훌륭한 사례로서 적절히 강조한다; 1970년대에 소비자 시장에로 그것의 도입은 오늘날까지도 지속되는 관련 창업가적 활동(마우스, 소프트웨어, 다양한 주변기기 등)의 특히 중요한 시기를 촉발시켰다. 그러나 Holcombe의 이론에서 암시하는 것은 일단 주어진 기회가 발견되고 평가되고 활용되면 현재나 미래에 다른 창업가들에게는 하나의 기회로서 존재하지 않는다는 제안이다. 즉, 창업가마다 하나의 기회가 있는 것으로 보이며, 그 기회를 그들이 활용하면, 다른 사람들이 추구할 새롭고 별도의 기회들이 만들어진다.
Holcombe (2003)의 개인용 컴퓨터의 예시와 창업가 1인당 하나의 기회라는 암묵적 가정을 감안하면서, 새로운 기회는 이전의 창업가 활동에서 생긴다는 개념에 비추어 볼 때, 마이클 델의 경우를 고려하는 것은 흥미롭다. 델이 큰 성공을 거두며 활용한 기회는 객관적으로 새로운 것이었는가? 창업가로서, Dell은 개인용 컴퓨터에서 발생하는 새로운 기회 중 하나를 추구한 것이 아니라, IBM, Compaq 및 Apple과 같은 사람들이 이전에 활용했던 원래의 기회를 성공적으로 추구했다고 합리적으로 주장할 수 있다. 그러나 델의 접근법에 관해 참신한 점은 그가 고객맞춤용 컴퓨터를 생산하여 소비자들에게 직접 배포하는 방식이었다. 그렇다면 델은 Holcombe의 프레임워크에 어떻게 적합할까? 우리는 그 대답은 “새로운 수단-목적 관계”라는 표현의 의미에 미묘하게 달려있다고 주장한다.
적어도 한 가지 관점에서, 델이 사업을 개시할 당시 개인용 컴퓨터의 제조/판매는 잘 확립된 경제 활동이었기 때문에, 델의 노력은 "새로운 수단-목적 관계"를 초래하지는 않았다 (Shane and Venkataraman, 2000년). 사실, "수단"이라는 용어가 그의 새로운 사업 모델을 포함하는 경우에만, 우리는 델이 활용한 기회는 "새로운" 것으로 정의될 수 있다고 주장한다. 수단에 대한 광범위한 개념은 - 또는 문제가 될 경우에는 목적 - 그것이 잠재적으로 과도하게 확장되는 창업가행의 개념을 유도하는 것으로 보인다는 것이다. 예를 들어, 수단의 개념이 활동의 모든 새로운 요소를 포함한다면, 많은 (아마도 너무 많은) 활동들이 아무리 모방적이거나 편협하더라도 기업가정신의 개념으로 정의될 수 있다. 반면에, 만약 델의 기회가 새로운 것이 아니라면 (즉, '수단'의 정의가 새로운 사업 모델을 배제한다면) Holcombe(2003)의 프레임워크는 이미 존재하는 기회의 활용을 명시적으로 다루지 않기 때문에 약간의 개선이 필요하다.
이를 염두에 두고 전략 경영 문헌의 맥락에서 그의 논의를 고려해 Holcombe (2003년)의 프레임워크를 확장할 차례이다. 우리는 이전 창업 활동이 기회의 기원에 대한 강력한 개념화로 새로운 기회를 얻는 정도를 이해하기 위해 경쟁적이고 경제적인 맥락에서 창업 활동이 어떻게 나타나는지에 대한 개념을 더 철저히 조사해야 한다고 제안한다. 이를 위해 우리는 현존하는 전략 문헌에 주목한다. 실제로 우리가 특히 흥미를 느끼는 Holcombe (2003) 논의의 한 측면은 기회의 활용을 완전히 파악하면 기회의 기원에 대한 통찰력을 제공한다는 개념이다. 따라서 전략 실행이 창업가적 맥락에서 기회의 활용과 동일하다고 가정할 경우, 30년이 넘는 전략 연구의 통찰력을 얻을 뿐만 아니라, ION 프레임워크에 따른 창업 프로세스의 맥락 안에서 전략 관점을 통합할 수도 있다(Meyer 등, 2002년). 그렇게 함으로써, 우리는 활용 프로세스가 다른 사람들이 추구할 수 있는 원래의 기회를 어떻게 남길 수 있는지를 다루면서 Holcombe (2003) 논의에서 암시된 창업가당 하나의 기회 가정을 개선하기 위해 특별히 노력한다.
3. 창업 전략의 기본 틀2
Holcombe (2003)는 창업가들이 객관적으로 새로운 기회가 아닌 기회를 활용할 수 있다는 개념을 구체적으로 다루지는 않지만, 그의 논의는 가능성을 배제하지 않는다. 예를 들어, 어떤 경제에서든 기회의 집합이 이전의 창업 활동의 결과로 연장된다고 주장할 때, Holcombe는 이전의 창업 활동이 "한 창업 기회를 다 소모하지 않는다"고 제안하지만, 창업 활동은 실제로 "더 많은 창업 기회"를 창출하는 역할을 한다(2003, 페이지 34, 강조는 추가됨). 그의 구문의 순서는, 비록 활용될지라도, 다른 창업가들이 추구할 수 있는 일부 기회가 남아있다는 우리의 필수적인 추측을 포착한다.
그렇다면 어떻게 창업 활동이 창업 기회를 “다 소모하지” 않는 것일까? 우리가 제안하는 답은 창업가적 맥락에서 주어진 "목적"을 위해 어떤 "수단"이 관여하는 과정에는 분명히 기회를 활용하기 위해 창업가가 채택한 전략이 (예: 새로운 비즈니스 모델) 포함된다. 여기서 우리는 전략(예: Dell의 비즈니스 모델), 수단(예: 개인용 컴퓨터의 판매) 그리고 목적(예: 개인용 컴퓨터에 대한 소비자 요구)을 별도의 구성물로서 개념화하고 있다. 더 중요한 것은, 우리는 창업가행 문헌에서 전형적으로 다루고 있는 "활용 방식" 이상의 것을 염두에 두고 있다; 대신에, 우리는 활용의 방식을 선택하는 것에 - 즉 새로운 회사나 기존 회사를 통해 기회를 활용하는 것 - 더하여 우리의 창업가는 그 가치(즉, 이익이나 수익)를 극대화하기 위해 그 기회를 활용할 최선의 방법에 대해서도 결정을 내린다고 주장한다 (Kirzner, 1979). 본질적으로, 우리는 창업 프로세스의 활용 단계에는 경쟁 전략의 실행과 같은 일련의 선택들이 포함되어 있다고 가정한다. 따라서, 본 섹션에서는 경쟁 전략 고려사항을 ION 프레임워커의 필수 요소에 통합할 수 있도록 간단한 프레임워크를 개발한다.
우리의 프레임워크를 설명하기 위해 다음 시나리오를 고려하시오. 창업 프로세스의 본질을 강조하기 위해 커즈너는 우화적 설명으로, 로빈슨 크루소가 비경제적으로 손으로 물고기를 잡는 것보다 낚시배를 만드는 데 보내는 시간이 더 가치 있다는 것을 사용한다(Kirzner, 1979, 페이지 161). 크루소는 개인-기회 연쇄 관점의 렌즈(Shane and Venkataram, 2000)를 통해 배를 타고 낚시를 할 수 있는 기회를 발견하고, 배를 만드는 데 필요한 시간과 노력을 고려하여 기회를 평가하고, 배 제작 공사를 진행함으로써 기회를 활용한다. 커즈너(1979)의 계정에서는 쉽게 드러나지 않지만, 크루소는 활용의 방식도 선택한다. 그는 아마도 그의 외딴 섬에는 크루소가 그 기회를 팔 수 있는 다른 사람이 없기 때문에 자신만의 배를 만든다. Kirzner에 따르면 크루소의 결정과 행동은 주어진 목적(물고기 낚시)을 위한 새로운 수단(배)을 초래하기 때문에 창업가적이다. 실제로 "낚시에서 배 제작에 이르는 그의 노동시간을 재분배한 것은 창업가적 결정이며, 그의 결정이 올바르다고 가정할 때 적용된 노동시간에서 앞으로 나오게 되는 부가 가치의 형태로 순이익을 얻는다" (Kirzner, 1979, 페이지 162). 이런 맥락에서 그러한 “순이익”은 거의 틀림없이 크루소가 한 때 손으로 잡은 횟수를 초과하여 배로 잡은 물고기의 수가 된다.
크루소가 순이익 극대화를 목적으로 제작할 배의 특성에 대해서도 선택을 했다는 생각이 든다. 배 모양, 크기 및 기타 사양과 같은 이러한 특성은 활용방식을 넘어 활용 프로세스에서 이루어진 결정들의 증거이다. 즉, 크루소가 자신의 배를 만들었는지 또는 기회를 다른 사람에게 판매했는지에 관계없이, 배의 '최선의' 특성이 그 기회에 잘 맞는지 확인하기 위해 추가적인 결정이 내려졌다. 예를 들어, 잡히는 물고기는 항상 해안 가까이에 있는가? 그들은 미끼에 의해 가장 잘 잡힐까 아니면 그물에 의해 잡힐까? 고려해야 할 기상 조건은 무엇인가? 등등 제작될 배의 종류, 크기, 형태에 관한 이러한 선택들은 크루소의 순이익 극대화(즉, 주어진 수준의 노력으로 잡을 수 있는 물고기의 양)에 대한 안목을 가지고 이루어진다는 점에서 전략적이다.
3.1. 창업가적 맥락에서의 전략
그림 1은 우리가 제안하는 기본 틀을 묘사하고 있다.
그림 1. 기업가적 프로세스의 기본 틀먼저(first), 기회는 발견된다. Shane and Venkataraman(2000년)에 따르면, 일련의 자원이 "최초 최선"의 사용에 투입되지 않거나, 더 구체적으로, “그 자원의 조합으로부터의 산출물이 다른 장소, 다른 시기, 다른 형태로 팔릴 수 있는 가격에 대한 창업가들의 신념이 주어질 때, 그 자원의 가격이 너무 낮다고” 어떤 사람이 숙고할 때, 발견된다 (Shane and Venkataraman, 2000, p220). 이러한 자원의 가격에 대한 개인들의 추측들은 사적인 정보나 고유한 직관에 근거한다 (Shane and Venkataram, 2000). 다음으로, 기회를 활용하기 위한 결정은 기회의 기대 가치(즉, 이익)가 그 활용에서 지급하는 기회 비용을 초과할 것이라는 창업가들의 평가에 근거한다; 개인들은 평가가 다르고 설사 기대 가치가 동일할지라도, 일부는 기회를 활용하고, 반면 다른 사람들은 활용하지 않을 것이다 (Shan and Venkataraman, 2000년). 마지막으로, 활용 단계의 일부로서, 활용 방식은 - 기존 기업에 기회를 판매할지 아니면 새로운 회사를 통해 기회를 활용할지 여부 - 기회 자체의 성격, 경쟁 환경 및 창업가의 노력에 대한 보상의 전유성에 대한 복합적인 평가에 기초하여 선택된다 (Kirzner, 1979).
우리가 소개하는 요소는 활용 프로세스가 기회의 특성과 환경의 특성을 고려하여 기회를 활용하기 위한 최선의 전략을 결정하는 것을 포함한다는 생각이다. 이를 우리는 활용 단계의 창업가적 전략 수립 부분이라고 하며, 기회의 활용으로부터의 수익을 극대화하기 위한 최적의 일련의 행동, 결정 및 위임의 결정을 포함한다고 제안한다 (Meyer et al., 2002). 이 시점에서 우리의 창업가는 미래 환경 조건을 예측하여 기회의 가치를 극대화하기 위해 당면한 기회를 "최선의" 전략과 "일치(match)"시키려고 한다.3 우리는 이것을 전략-기회-환경 적합이라고 부른다. 우리는 이제 우리의 기본 프레임워크에서 창업가에게 제공되는 "전략 선택 세트"를 - 전략적 패러다임 및 예측의 범위 - 설명할 차례이다.
3.2. 전략 선택 세트와 지배적인 패러다임
전략 경영학자들은 기업 성과(Hoskisson et al., 1999)에 주의를 집중하지만, 그러한 질문과 이슈에 적용되는 이론적 프레임워크의 본질과 성격은 상당히 다양하다 (Mahoney, 2005). 실제로 성과 자체에 대한 아이디어는 예를 들어 재무 수익 또는 수익성, 조직 효과, 시장 점유율, 생존 및 환경적 "적합성" 측면에서 엄격하게 탐구되어 왔다 (Barney, 2002년). 그럼에도 불구하고, 이 분야의 진화의 검토는 그것의 핵심을 구성하는 관리 가능한 다수의 이론적 관점을 드러낸다. 실용적이면서도 개념적인 단순성을 위해, (1) 구조-수행-성과(SCP) 패러다임, (2) 거래 비용 경제학(TCE), (3) 자원 기반 관점(RBV), (4) 진화 이론, (5) 실물 옵션 추론4 등 5가지 프레임워크를 여기에서 고려한다.
3.2.1. 구조-수행-성과(SCP) 와 포터의 다섯 가지 힘
포터적/구조-수행-성과 프레임워크의 맥락에서, 우리 프레임워크의 창업가는 평가된 산업 구조를 고려하여 시장에서 어떤 위치를 차지해야 하는지에 대한 창업가적 전략 단계에서의 결정에 직면한다. 포터(1980년)는 그 핵심에서 원가 리더십, 차별화, 집중 (또는 틈새) 전략이라는 세 가지 일반적인 전략에서 선택을 위한 산업구조 분석에 적용할 수 있는 '다섯 가지 힘'(즉, 구매자의 협상력, 공급자의 협상력, 진입자의 위협, 대체자의 위협, 산업경쟁력)의 프레임워크를 정리한다. 불확실성과 동적인 환경의 복잡성을 고려할 때, 전략-기회-환경 적합성의 극대화는 결코 쉽지 않다. 포터(1991)는 기업이 시장에서 경쟁적 지위를 획득하는지 여부는 초기 조건과 '순수한' 경영 선택이라는 두 가지 필수 요소에 달려 있다고 주장한다. 기업 수준의 초기 조건에는 기업이 확립한 평판, 획득한 기술 및 자산과 같은 요소가 포함되며, 환경 수준에서 초기 조건들은 기업 외부의 설정이 기업의 성공과 성과에 유리한 정도를 포착한다. 이와는 대조적으로 '순수한' 경영 선택은 초기 조건과 무관하게 기업 내에서 이루어지는 결정이다.
3.2.2. 자원-기반 관점
기업 성과의 결정 요인으로 산업구조를 강조하는 것과는 대조적으로, 자원-기반 관점(RBV)은 기업의 성과를 내부에서 추동하는 "자원의 묶음"으로 기업의 모습을 상상한다(Penrose, 1995). 우리의 기본 프레임워크에 있는 창업가들에 대해, RBV는 그/그녀의 창업 전략은 경쟁 우위를-보장하는 자원 또는 역량의 획득, 개발 및 활용에 초점을 맞춘다고 제안한다. 실제로 가장 초기의 창업 전략 결정은 가장 오래 지속되는 영향을 미칠 것으로 보인다. 예를 들어, 창업가가 새로운 벤처기업을 어디에 설립할지에 대해 내릴 수 있는 결정을 생각해보시오. Peteraf(1993)에 따르면, 다른 회사보다 자원 위치 이점을 부여하는 사업장을 획득할 수 있는 선견지명이 있거나 행운을 갖는 것이 경쟁에 대한 사전의(ex ante) 한계의 대표적인 예라고 한다. 실제로, 기업의 위치는 기업이 지속적 경쟁 우위를 독특하고 유리한 위치에 의존하는 범위 내에서 비-거래 자산의 특성을 취할 가능성이 높다 (Teece et al., 1997). Dierickx and Cool (1989)은 또한 기업의 위치가 귀중한 자원과 능력을 획득하고 활용하는 능력에 있어 중요한 결정 요인이 될 수 있다고 제안한다.
3.2.3. 거래 비용 경제학
거래 비용 경제학(TCE)의 근본적인 전제는 시장 불완전성으로 인해 거래가 엄청나게 비싼 비용으로 이루어지는 것을 조직적 계층 구조(예: 기업구조)로 내재화하기 위해 기업이 존재한다는 것이다 (Coase, 1937년). TCE를 고려할 때, 우리 창업가가 직면한 창업 전략 결정은 이제 활용의 방식과 - 즉 시장 대 계층 구조 - 기회와 환경의 특성을 고려할 때 필요한 "지배 구조(governance structure)"의 성격을 포괄한다. 지배 구조를 선택할 때, 우리의 창업가는 진화 생물학자 리처드 도킨스가 상상력으로 미래를 시뮬레이션하는 독특한 인간 능력이라고 언급한 것을 바탕으로 '의식적인 선견지명'으로 그렇게 한다 (Williamson, 2000). 이러한 점에서 지배 구조는 예를 들어 현재와 미래의 기회주의적 행동을 제한하기 위해 선택된다 (Williamson, 2000). 좀 더 구체적으로 말하면, 이것은 우리의 창업가가 주어진 기회를 추구하기 위해 그/그녀의 회사가 어떤 자산을 만들거나 살 것인지에 대한 결정을 내릴 것이라는 것을 의미한다. 그러한 선택은 새로운 벤처의 성공에 결정적인 요소라고 증거는 암시한다 (Mosakowski, 1991년).
3.2.4. 진화 이론
Nelson and Winter (1982)의 진화적 관점은 회사를 슘페터적 경쟁의 환경에서 일상의 묶음으로 간주한다 (Mahoney, 2005). 이러한 관점은 무엇보다도 생산, 고용 및 해고 절차, 연구개발 및 기타 활동(Mahoney, 2005)을 포함하는 예측 가능한 패턴이나 회사와의 일상에 적용되는 개인의 암묵적 지식과 기술을 강조한다. 진화 이론의 특히 중심 요소는 "탐색"의 개념이다. Nelson은 우리의 기본 프레임워크의 중심 전제와는 달리, 기업들이 하나의 단일 최상의 전략을 제정하려고 시도할 수는 없다고 제안한다 (Nelson, 1991년). 대신, "창조적 파괴의 광풍"으로서의 경쟁이라는 슘페터적 개념에 기초하여, 기업의 수익성은 최적화보다는 지속적인 혁신과 기술 변화의 함수로 모형화된다. 이러한 지속적인 변화는 새로운 일상이나 조직 지식의 탐색과 선택의 결과이며, 따라서 기업의 성과는 슘페터적 지대(즉, 혁신에 따른 우수한 수익 또는 보다 구체적으로 새로운 조합의 탐색과 선택5)의 함수라고 할 수 있다 (Winter, 1995).
진화 이론이 창업가적 전략 결정에 직면한 창업가라는 우리의 설명과 어떻게 부합하는지는 명확하지 않다. 예를 들어, 그러한 결정 기능이 매우 결정론적인 일상 이론과 사실상 양립할 수 없는 상황에서, 우리는 어떻게 우리의 창업가가 전략적 선택을 적극적으로 하는 것을 설명할 것인가? 우리는 우리 창업가가 회사 내에서 주요 일상과 레퍼토리를 수립하고 육성하는 데 관심을 가지고 행동해야 한다고 제안할 수 있지만, 이것은 우리에게 RBV 하에서와 동일한 핵심의 논의로 이어진다. 진화 이론이 자원 기반 관점의 이론적 기초 중 하나로 작용하고 있기 때문에 이것은 그리 놀라운 일이 아니다(Foss, 1997년). 우리는 창업가의 가장 초기의 결정이 가장 오래 지속되는 효과를 갖는다고 해석한 RBV와 달리, 진화 이론은 비록 기업 내부의 초기 조건이 중요한 장기적 영향을 미칠 수는 있지만, 그것들은 시간의 경과와 함께 적응하고 진화하는 기업의 능력과 중요성만큼은 중요하지 않다는 것을 암시하는 것으로 보인다.
그러나 우리는 Nelson and Winters(1982)의 탐색 개념이 ION 프레임워크의 창업 프로세스를 강하게 반영하고 있다는 점에 주목한다. 모두는 아니지만, 일부 개인들이 그들의 독특한 사전 지식과 경험에 기초하여 주어진 기회를 인식하는 방식에서 (Shane, 2001년) 기업이 새로운 일상을 "탐색하는지" 여부에 관계없이, 가치가 있는 어떤 새로운 일상이라 하더라도 이미 존재하는 일상에 의존하여, 회사 내에서 사용된다. 즉, 성공적인 탐색은 이전의 조직 지식에 달려 있다(Nelson and Winter, 1982). 이것은 우리에게 진화 이론에서의 탐색의 개념과 창업 프로세스의 발견의 개념은 많은 공통점을 가지고 있다는 것을 암시하며, 아마도 그 기본 원칙의 대부분이 동일하거나 상호교체가 가능할 정도이다.
3.2.5. 실물 옵션 추론
최근, 실물 옵션 추론은 전략 경영 문제에 적용되는 지배적인 이론 프레임워크 중 하나에 자리를 잡았다(Leiblein and Miller, 2003; McGrath, 1997, 1999; McGrath et al., 2004). 실물 옵션의 주창자들은 조직화(McGrath et al., 2004), 불확실한 의사결정(Janney and Des, 2004), 다양화(Raynor, 2002), 기업 경계 문제(Levelin and Miller, 2003), 그리고 기업 전략(Barnett, 2003) 등의 조사방식으로 접근한다. 전략의 문제에 적용되는 실물 옵션 추론은 불확실성과 동적 조건에 직면하여 유연성의 가치를 인식하고 평가하는 프로세스에서 경영자의 가정된 중심 역할 때문에 전략에 대한 다른 많은 접근 방식(위에서 논의된 것을 포함)에서 근본적인 이탈을 나타낸다. 금융 옵션과 마찬가지로, 적어도 이론상으로는, 실물 옵션 추론은 그 옵션이 기초 실물자산에 기초하여 평가될 수 있다는 생각을 진전시키고, 금융 옵션과 마찬가지로, 옵션이 만료되기 전에 더 오래 지속되고, 기초 자산의 가격이 더 변동할수록 옵션 가치가 더 커진다. '가치 있는 옵션'은 위쪽으로 굽은(skewed) 비대칭 성과 분포를 가지고 있다. 이는 "옵션 중심의 투자자가 비용(하방 리스크)을 포함할 수 있는 방식으로 상당한 상승 잠재력을 갖는 것으로 보이는 기회를 추구할 때 달성된다" (McGrath et al., 2004).
그러나 실물 옵션 이론과 우리가 요약한 창업 프로세스는 근본적으로 양립할 수 없다고 주장할 수 있다. 우리의 프레임워크와 그것이 구축되는 ION 관점은 미래 상품과 서비스를 생산할 기회가 현재에 존재한다는 전제에 근거하고 있다. 한편, 실물 옵션 이론은 기회 자체가 미래 어느 시기에 존재할 것이라는 가정과 창업가의 전략적 의무는 미래의 기회 발견을 기대하여 현재 투자를 하는 것이라는 가정에 근거를 두고 있다. 실물 옵션 추론과 우리의 프레임워크 사이의 이러한 시기적 불일치는 창업가적 전략에 대한 우리의 개념을 복잡하게 만든다. 실물 옵션 이론가들에게 근본적인 전략 처방은 사실상 미래의 기회 발견에 대비함으로써 불확실성을 해결하는 것이다. 결과적으로, 이러한 관점은 유연성과 창업가적 심사숙고의 혜택을 지렛대로 하여 활용할 수 있는 방법을 제외하고는 현재 기간에 주어진 기회를 활용하는 창업가들에게는 제한된 처방을 제공한다.
3.2.6. 종합
위에서 상세히 기술된 다섯 가지 전략 패러다임은 기업의 경쟁적 우위 및 성과를 확립하고 유지하기 위한 이론적 기반, 가정, 관점 및 처방의 범위를 나타낸다. 전체적으로, 이러한 다양한 관점은 우리의 기본 프레임워크의 창업가가 (1) 점유할 시장 위치, (2) 취득, 개발 및 활용해야 할 자원과 능력, (3) 벤처 자체의 구조, (4) 전략적 의무로서의 탐색 및 혁신을 확립하고 유지하기, 그리고 (5) 아직 발견되지 않은 미래의 기회를 준비하기 등을 포함하는 몇 가지 전략적 선택에 직면하고 있음을 시사한다. 이러한 이론적 관점에 대한 우리의 검토는 표 1에 요약되어 있다.
표 1. 전략 구성물과 기회놀랍게도 이러한 프레임워크에 대한 우리의 처리가 - 비록 간략하지만 - 이러한 이론들이 창업 프로세스의 맥락에서 고려될 때 중요한 방식으로 분기된다는 것을 드러낸다. 각 이론의 이론적 초점은 기업 내의 조건(즉, RBV, 진화 이론)에서부터, 내부 및 외부 요인의 상호 작용(즉, TCE), 외부 환경(즉, SCP), 그리고 심지어 시간의 경과(즉, 실물 옵션)에 이르기까지 다양하다. 그 결과, 각각의 분석 수준은 일상, 자원 및 자산에서부터 기업 경계, 산업 구조에 이르기까지 다양하다. 더욱 중요한 것은 각 이론에서 기업의 개념화에 상당한 차이가 있다는 점이다. SCP는 기업을 생산기능으로, RBV는 자원의 묶음으로, TCE는 지배구조로, 진화 이론은 일상의 묶음으로, 그리고 실물 옵션은 투자와 자산의 포트폴리오로 본다. 그리고 물론, 그들은 각 이론의 기초가 되는 근본 가정들의 측면에서 차이가 있다.
그러나 이 다섯 가지 이론이 여러 가지 중요한 점에 수렴된다는 것이 우리의 주장이다. 첫째, 우리가 검토한 다섯 가지 전략 이론은 우수한 성과는 기업들 사이에서 다양하게 정의되지만 어떻든 특유성과 비대칭성을 확립하거나 활용할 수 있는 기업의 능력의 함수라는 것을 시사하거나 암시한다. 이러한 개념은 시장의 불균형성이나 특유성에서 창업 기회가 생긴다는 개념과 잘 들어맞는다 (Holcombe, 2003; Kirzner, 1997; Shane and Venkataraman, 2000; Venkataraman, 1997). 예를 들어, SCP 프레임워크를 고려할 때, 기업의 성과는 독특하고 방어 가능한 시장 지위를 달성하는 것에 기초한다 (Porter, 1991년). 반면, RBV에서는 기업의 성과는 고유한 자원의 소유에 기초한다(Barney, 1991년). 마찬가지로, TCE에서, 성과는 기업 특유의 경제화 능력(Wiliamson, 1975)에 기초하는 것으로 보이는 반면, 진화 이론에서는 기업의 성과는 그것의 독특한 일상과 레퍼토리에 기초한다 (Nellson과 Winter, 1982). 마지막으로, 실물 옵션에서, 성과는 실물 자산의 현재 가치와 미래 가치 사이의 차이를 극대화하기 위해 주어진 기회의 활용을 지연, 지체, 촉진 또는 거부할 수 있는 기업 특유의 유연성에 기초한다 (Mahoney, 2005).
둘째, 다섯 가지 전략 이론은 일반적으로 창업 기회의 본질에 대한 존재론 및 인식론적 견해를 공유한다. 기회의 존재에 관한 존재론적 관점으로부터, 다섯 가지 이론적 관점 모두 일반적으로 기회는 주관적이지 않고, 객관적이며, 이론적으로 개인으로부터 독립적으로 존재하는 현상이라는 개념을 지지한다. 그러나 실물 옵션 추론은 새로운 상품과 서비스의 전망만이 아니라 기회 자체가 미래에 존재할 가능성을 도입한다. 인식론적 관점에서, 이러한 관점은 - 진화 이론을 제외하고 - 일반적으로 창업가적 전략의 공식화는 직접적인(at hand) 사실과 정보에 대한 개인의 고려에 의해 어느 정도 달성된다고 제안한다. 우리는 이것이 포괄적 진술이라는 것을 인정하지만 그럼에도 불구하고 우리는 그러한 요인을 이론적 확장으로서 다루기보다는 차라리 개인마다 다른 인식과 판단을 전략적 관점의 기초 속으로 구축하는 것이 일반적으로 창업가적 관점, 그리고 구체적으로는 ION 프레임워크가 전략 경영의 분야에 기여할 수 있는 한 가지 방법이라고 제안한다.
4. 기회의 미-활용
앞의 장에서는 ION 프레임워크와 창업 기회를 발견, 평가 및 활용하기 위한 개인의 행동에 대한 강조를 요약하였다. 이에 Holcombe(2003)는 창업 프로세스가 새로운 창업 기회의 출현으로 이어진다는 개념을 추가하였다. 우리의 Holcombe(2003) 논의의 연장은 - 즉 창업가적 전략화의 개념 - 기본 전략 경영 관점을 ION 프레임워크의 활용 측면에 통합한다. 구체적으로는 전자로부터의 경쟁 전략의 실행과 후자의 기회의 활용을 동일시한다. 그렇게 함으로써, 우리는 동적 환경에 비추어 주어진 기회에 최상의 전략을 "일치시키는(match)" 기업가의 노력을 고려하고, 다섯 가지 필수 요소(시장 포지셔닝, 자원 레버리징, 기업 구조, 혁신과 탐색, 유연성)로 구성된 전략 선택 세트를 요약한다. 우리는 이 관계를 전략-기회-환경 적합성이라고 정의했다.
대부분의 경우, 발견, 평가 및 활용 과정에서 창업가의 행동은 (Holcombe (2003)가 주장하는 것처럼) 미래 창업가들이 활용할 새로운 기회의 출현을 초래한다. Holcombe의 예에서와 같이, 개인용 컴퓨터의 기회 활용은 다른 사람들이 추구하고 활용할 수 있는 응용 소프트웨어, 구성요소, 주변기기 및 무료 제품에 대한 기회를 부여한다. 그러나, 그림 1은 또한 주어진 기회에 대한 활용은 실행에서 결함이 있을 가능성이 높다는 우리의 주장을 요약한다. 실제로, 우리는 동적인 환경의 불확실성에 시달리면서, 좋은 전략-기회-환경 적합성을 보장하기 위한 한 창업가의 최상의 노력은 "불일치(mismatch)"로 귀결될 가능성이 높다고 제안한다. 그러한 불일치는 그 노력이 궁극적으로 창업가에게 기회의 전체 가치를 부여하는 데 부족하다는 의미에서 궁극적으로 주어진 기회가 미-활용되도록 한다. 따라서 요약하자면, 창업가적 활동이 Holcombe (2003)가 시사하는 새로운 기회를 창출하든지 여하 간에 창업가들의 노력은 또한 다른 창업가들이 추구하도록 이용가능한 원래의 기회를 남길 가능성을 매우 높인다.
카슨(2003)이 지적한 바와 같이, 창업 결정은 현 시기의 선택이 미래에 무엇을 보유해야 하는지에 대한 개인의 신념이나 해석에 기초한다는 점에서 정의에 의해 '판단적(judgemental)'이다. 그러나 미래에 대한 그러한 신념과 추측들은 주로 초기의 직접적인(at hand) 정보와 지식에 기초한다. 그러므로 크루소 우화의 표현으로 볼 때, 배를 제작하기로 한 결정은 그가 그 제작을 완료한 후에도 그 배가 물고기를 잡을 수 있는 귀중한 방법으로 남을 것이라는 크루소의 판단에 따른 것이다. 환경이 현실적 의미와 우화적 의미 모두에서 동적이라는 현실을 감안할 때, 크루소의 믿음은 궁극적으로 잘못될 가능성이 매우 높은 것이 현실적이다. 이러한 생각은 모두 미래의 환경조건을 예상하여 현 시기에 그러한 전략적 선택이 이루어졌음을 시사하기 때문에 이전 장에서 고찰한 전략적 관점과 완전히 일치한다.
동적 환경은 창업가적 전략화 과정의 중심의 복잡화 요소로서 불확실성의 망령을 높인다. 이러한 맥락에서, 우리는 의사결정을 하는 개인이 활용된 기회의 미래 가치를 결정하는 가능한 결과의 범위를 알 수 없는 Knight적 불확실성을 구체적으로 의미한다 (Knight, 1921). 우리의 목적을 위해, 미래 결과의 분포가 존재하지 않거나 단순히 알 수 없는지는 중요하지 않다; 어느 경우든, 발견, 평가 및 활용의 창업가적 프로세스는 개인의 판단에 따라, 미래가 어떻게 펼쳐질지 아는 이득이 없이 진행된다. 그러한 불확실성이 창업 프로세스의 발견, 평가 및 활용 단계에서 이루어진 어떤 결정에도 큰 혼란을 일으킨다는 것은 의심의 여지가 없다. 예를 들어, 발견, 기회의 평가, 선택된 활용 방식 또는 그 조합을 정의하는 추측은 불확실성의 전망에 따라 결함이 있을 수 있다. 그러나 우리의 틀에서, 우리는 활용 단계의 창업가적 전략 부분에서 불확실성이 하는 역할에 주의를 집중하는 것을 선택한다.
다시, 개인용 컴퓨터의 예에서, 우리는 마이클 델이 개인용 컴퓨터를 제조하고 판매할 기회는 주어진 기회에 대한 이전의 제조자들로부터 나타났다고 제안한다. 예를 들어, 창업가적 전략에서, IBM은 불확실성을 감안할 때 소비자에게 직접 판매되는 맞춤형 개인용 컴퓨터의 엄청난 기회를 고려하지 못하거나 예측할 수 없었다. 초기 환경을 고려할 때 IBM의 초기 전략은 적절했지만, 정보 기술의 발전과 소비자 선호도의 변화(예: 맞춤형 PC)로 인해 IBM의 소매유통, 단일-규모-적합-전체 전략은 기회의 전체 가치를 포착할 수 없게 되었다. 한마디로 IBM이 추구한 기회는 미-활용되어져 델의 이익이 되었다.
4.1. 결함있는(imperfect) 활용과 불완전한(incomplete) 활용
불일치의 특성화는 창업가가 저활용된 기회를 추구하는 방법이 차선책의 전략-기회-환경 적합의 이유에 따라 달라질 수 있기 때문에 우리의 기본 프레임워크의 중요한 연장이다. 예를 들어, 처음부터 차선의 전략이 선택되어 소위 결함있는(imperfect) 활용을 초래할 가능성이 고려된다. 개인용 컴퓨터의 예에서, 운영 체제 소프트웨어와 마이크로프로세서를 아웃소싱하기로 한 IBM의 결정은 궁극적으로 각각 마이크로소프트와 인텔의 이익이 되었다. 처음부터 IBM은 무심코 개인용 컴퓨터의 핵심과 그 가치를 정의하는 두 가지 요소를 다른 회사들에게 양보했다. 이와는 대조적으로 최적의 전략이 처음에 선택될 가능성은 있지만, 환경이 변화함에 따라 전략이 점점 불일치하게 될 가능성을 불완전한(incomplete) 활용이라고 부른다. 이는 IBM이 환경변화를 예측하고 적응하지 못하는 것이 마이클 델의 이익에 기여했다는 위의 예에 해당되는 것으로 보인다.
4.2. 전략적 및 전술적 오류
결함있는 활용이나 불완전한 활용은 주어진 기회를 과소평가하는 결과를 낳지만, 전략-기회-환경 불일치는 전략 선택에서 발생한 오류의 본질에 의해 추가로 특성화될 수 있다고 제안한다. 실제로, 우리는 잘못된 전략 프레임워크가 선택되었을 때 전략적 오류가 발생한다고 제안한다. 즉, 예를 들어, IBM이 운영 체제와 마이크로프로세서의 "특성"을 과소평가하고 외부 기업으로부터 두 가지를 조달했을 때 거래 비용 경제학(TCE) 측면에서 생각한 것일 수 있다. 이와는 대조적으로, 자원 기반 관점이었다면 두 구성요소의 고유한 특성과 가치를 강조하여 기업 내에서 조달되었을 수 있다. 또한, 최적의 전략 패러다임이 선택되어도, 주어진 관점 내 잘못된 전략 처방이 창업가들에게 해를 끼치는 경우도 있을 수 있다. 우리는 이것을 전술적 오류라고 부른다. 다시, IBM의 예에서, TCE가 올바른 관점이었으나, 두 가지 핵심 기능을 통합하기 보다는 아웃소싱을 하는 선택은 결국 전술적 오류로 판명된 경우일 수 있다.
전략 불일치의 기원이 창업가적 맥락에서 중요한 이유는 무엇인가? 우리는 전략-기회-환경 불일치의 원천이 미활용 기회의 특성을 형성하고, 따라서 주어진 개인이 이를 왜, 언제, 어떻게 그렇게 인식하고 그것을 활용하기 위한 조치를 취할 수 있는가에 영향을 미친다고 주장한다. 예를 들어 결함있는(imperfect) 활용에서 비롯되는 불일치는 불완전한(incomplete) 활용에서 비롯되는 기회와는 매우 다르게 보이는 기회를 산출해야 한다. 그것은 불완전한 활용보다는 차라리 결함있는 활용으로 주어진 미활용은 장래의 기업가에게 가장 매력적인 시나리오를 제공하는 것일 수 있는데, 왜냐하면 정의상, 실행된 전략이 최적화된 적이 전혀 없었기 때문이다. 예를 들어 불완전한 활용의 경우, 환경 변화 이전에 적어도 얼마 동안은 창업가적 전략이 최적이다. 전략적 또는 전술적 오류에 대해서도 동일하게 말할 수 있다. 여기서 전술적 오류와 비교한 전략적 오류의 크기는 다른 창업가가 덜 노출된 기회를 추구하기 위한 더 많은 "여지"를 시사한다. 물론 이러한 표현은 시작에 불과하지만, 우리는 미활용된 기회의 출현을 이해하는 시각으로 우리의 기본 프레임워크에서의 불일치의 본질을 특징짓는 것이 추가 검토를 위한 유익한 영역이 될 것이라고 기대한다.
요컨대, 우리는 활용의 행동이 어떤 새로운 기회를 창출하는 결과를 낳았을 가능성이 있지만, 불확실성의 조건에서 창업가적 전략 수립이 이루어질 때 활용 전략과 기회 환경 간의 불가피한 불일치가 초래될 것이라는 것이 우리의 입장이다. 또한, 우리는 이러한 불일치가 일반적으로 두 가지 조건 중 하나의 결과라고 주장하는데, (1) 창업가가 처음부터 차선의 전략을 선택했기 때문에 주어진 기회는 과소평가(그 기업은 최대의 지대를 회수하지 못함) 되거나 (2) 그 기회는 한 때는 최적의 전략이었지만, 더 이상 회사에의 수익을 극대화하지 못하도록 환경이 바뀌었기 때문에 미활용되었다. 그러나 우리의 기본 프레임워크가 어떤 통찰력을 산출하는지 논의하기 전에, 우리는 다음 장에서 전략 경영의 지배적인 패러다임들 중 몇 가지를 주목하여 그것들이 우리의 기회구축과 창업 프로세스에 대한 우리의 개념을 이론적으로 수용하는 정도를 탐구한다.
5. 창업 기회의 이론을 향하여
그렇다면 이 토론이 우리에게 기회의 기원에 대해 말해주는 것은 무엇인가? 그 핵심에서, 새로운 기회를 창출하면서 한편으로는 기존의 기회를 미활용되도록 남겨두는 창업 프로세스에 대한 우리의 논의는 기회의 기원에 대한 이해와 이론화에 중요한 과제들 중 하나를 부각시키는 역할을 한다. 어느 순간이든 창업가들에 의해 활용되는 기회는 객관적으로 "새로운" 것이 아닐 수 있다. 마이클 델이 자신의 컴퓨터 벤처에 대한 기회를 새로운 것으로 인식했을 수도 있지만, 우리의 기본 프레임워크의 관점에서 보면 그렇지 않을 수도 있다. 그러므로 우리가 기회의 진정한 기원에 대해 추측한다면, 그렇게 하기 위한 이론적 모델은 정말로 새로운 기회와 이전의 창업가적 활동에 의해 "다 사용되지" 않은 기회를 구별할 필요가 있을 것이다. 이것은 밀과 겨(chaff)를 분리하는 것과 은유적으로 등가이며 이론적인 문제로서 그 문제는 사소한 것이 아니다.
여기서 우리의 주장과 허버트 사이먼 교수의 도발적인 제안 사이에는 흥미로운 유사점이 있다: "시장과 계약의 중요성에 대해 설명받지 않은 화성에서 온 신화적 방문자"(1991, 페이지 27)는 경제(경영은 말할 것도 없이) 이론의 상당 부분이 조직적(기업 내) 거래보다는 시장 거래에 더 큰 강조를 부여한다는 것에 놀랄 것이다; 결국, 그러한 다른 세계의 방문자는 "시장 경제"가 아니라, 그 자체로, 기업들 사이에서보다는 차라리 주로 경제 활동이 일어나는 "조직 경제"를 관찰할 것이다. 그러한 결론은, 사이먼이 주장하는 바에 따르면, 경제 활동의 "일-차 이론"에서 중심적으로 중요하게 여겨지는 변수들이 학자들이 주장하는 것만큼 중요하지 않을 수도 있다. 우리는 창업 기회에 대해서도 같은 말을 할 수 있을지 궁금하다. 만약 창업가들에 의해 이용된 대다수의 기회가 새로운 기회의 예가 아니라 이전에 미활용된 경우라면, 창업가행의 일부 이론과 그들의 규범적 처방은 개정이 필요할 것이라고 예상할 수 있다.
이 점은 기회의 활용은 제로섬 명제가 아니라는 두 번째 통찰로 이어진다. 예를 들어 Holcombe (2003)의 주장은 주어진 한 창업가에 의해 일단 기회가 발견되고 활용되면 다른 사람들이 그 기회를 그렇게 인식하더라도 더 이상 이용할 수 없음을 암시하는 것으로 우리는 해석한다. 이와는 대조적으로, 우리의 기본 틀에서 우리는 한 명 이상의 창업가가 미-활용 가능성을 고려할 때 동일한 기회를 활용하려고 할 수 있다고 주장한다. 실제로, 둘 이상의 창업가가 동일한 기회를 추구하는 것이 IBM/Dell 사례에서와 같이 순차적이라는 것을 시사하는 것은 없다. 예를 들어 결함있는 활용에 대한 우리의 개념은 활용 단계 초기의 전략-기회-환경의 불일치는 주어진 기회가 복수의 창업가들에 의해 다소 동시에 추구될 수 있다는 것을 의미한다.
이것은 우리의 논의에서 나온 세 번째 통찰과 관련이 있다. 주어진 기회의 '성공적인' 활용은 환경 조건뿐만 아니라 선택한 창업가적 전략에도 달려 있다. 사실, 미활용은 환경 변화와 무관한 전략-기회 불일치에서 비롯될 수 있다. 따라서 환경(예: 전유가능성 또는 제도적 조건)이 주어진 기회를 선호하더라도 성공적인 활용 전략을 수립하고 실행할 수 있는 창업가의 능력이 가장 중요하다. 전략이 중요하다는 이 개념은 학부나 대학원 수준에서 창업가행을 가르칠 때 흔히 지적되는 사항이다. 그러나 요점은 개별 창업가의 선택과 행동(경영학자의 특정 영역, 특히 창업가 인지 차원에 관한)은 오히려 광범위한 환경 조건의 맥락(즉 경제학자 및 정책 사상가의 특정 영역)에서 이해되어야 한다는 것이다. 즉, 학제 간 및 중간 수준의 연구는 성과가 있을 뿐만 아니라 기회 이론의 개발의 일환으로 요구될 수도 있다.
우리가 만들고 싶은 마지막 요점은 기회의 언어가 본격적인 기회의 이론과 창업 프로세스의 발전에 심각한 장애물이 된다는 것이다. 특히 "새로운 수단-목적"의 언어는 손쉬운 혼란과 아이디어의 혼동을 야기한다. 실제로, "수단"이라는 단어가 델의 독특한 사업 모델을 포함하는지, 포함하지 않는지 여부는, 실제로 그의 기회가 "새로운" 것인지에 대한 의문을 갖게 할 뿐만 아니라, 그것이 "창업가적"이었는지에 대해서도 의문을 제기할 수 있는 가능성을 열어준다. 만약 창업 기회가 실제로 모든 이익 기회의 하위 집합이고 창업가행 연구의 중심이라면, 무엇이 기회를 창업 기회로 만드는가에 대한 보다 명확한 정의가 필요해 보인다. 적어도, 그것은 학자들이 "수단-목적"이라는 용어의 정의와 사용에 있어서 매우 명료함을 시사한다. 실제로 우리는 "수단"과 "목적"을 (여기서 "창업가적 전략"이라고 불렀던) 활용 방식의 개념과 구별하는 것이 의미론 문제에 대한 해결책의 일부라고 주장한다.
6. 결론
제목이 암시하듯이 우리의 시론은 우리가 제안하는 아이디어들의 모음집을 제시하는데, 그것은 우리 쪽과 기업가정신 학자들의 입장에서 보다 일반적으로 더 많은 생각과 관심을 필요로 한다. 우리는 후속 이론화를 통해 진정으로 새로운 경제에서의 기회와 사실상 기존 기회의 미활용 사례를 구별하는데 중점을 두어야 한다고 기대한다. 실제로, 그럴 듯하고 의미 있는 경우, '기회 생애 주기'의 동적 모델의 가능성은 기업가정신의 연구에 중추적인 기여가 될 수 있다. 본 검토에서는 기회의 기원을 이해하기 위해서 가장 미시적인 분석 연구(개인을 이해하는 것을 목적으로 하는)의 노력과 가장 거시적인 수준의 사회 또는 경제 이론이 연결될 필요가 있음을 강조한다. 이것은 단순히 경제학자들과 경영학자들 사이의 교차적 발상을 위한 제안이 아니라, 개별 창업가들의 선택과 행동, 그리고 그들이 활용하는 기회의 기원이 오히려 더 넓은 환경의 맥락에서 가장 잘 이해될 수 있다는 것이 우리의 주장이다.
Plummer, L. A., Haynie, J. M.,& Godesiabois, J. "An Essay on the Origins of Entrepreneurial Opportunity". Small Business Economics (2007) 28: 363-379
