경제이론의 기업가정신
Baumol (조영필 역)
William J. Baumol (1968), Entrepreneurship in Economic Theory.
기업가는 경제 분석의 주제를 구성하는 출연진에서 가장 흥미롭고 이해하기 어려운 인물 중 한 명이다. 그는 오랫동안 기업의 행태를 결정짓고 자유기업 사회의 활력에 대한 무거운 책임을 지고 있는 계급의 정점으로 인식되어 왔다. 고전 경제학자의 글에서 그의 출현이 잦았지만, 그는 뚜렷한 형태와 기능 없이 그림자 같은 실체로 남아 있었다. 오직 슘페터와 어느 정도, 나이트 교수만이 그에게 생명을 불어넣고, 그의 인정된 중요성에 상응하는 특정한 활동 영역을 그에게 할당하는데 성공했다.
최근 몇 년 동안, 이러한 사실들이 그의 역할의 중요성을 분명히 강조해왔지만, 동시에 그는 이론 문헌에서 사실상 사라졌다. 그리고, 우리가 보게 되겠지만, 최근의 몇몇 이론적인 글들이 언뜻 그의 활동을 분석하기에 편리한 장소를 제공하는 것처럼 보이지만, 자세히 살펴보면 이런 문제들이 실질적으로 개선되지 않았다는 것을 보여준다.
본 논문은 세 가지 주요 사안을 검토한다. 첫째, 기업가정신이 우리에게 관심을 가져야 하는 근거를 간략히 검토하겠다. 둘째 나는 왜 경제 이론이 기업가정신에 대한 명확한 형식적 분석을 개발하지 못했는지 설명하고 그것이 가까운 미래에 그렇게 될 것 같지 않다고 결론지을 것이다. 마지막으로, 나는 이론이 기업가정신 또는 기업가정신의 공급에 대한 엄격한 분석을 제공하지 못하더라도 기업가정신의 주제와 매우 관련이 있는 많은 것을 말할 수 있다고 주장할 것이다.
논의에 앞서 나는 다소 인위적이지만 그럼에도 불구하고 중요한 것을 구별하고 싶다. 우리는 기업가적 기능과 관리자적 기능을 구별할 필요가 있다. 우리는 관리자를 지속적인 프로세스의 효율성을 감독하는 개인으로 정의할 수 있다. 가용한 프로세스와 기법이 현재 생산 수준과 이미 장래에 있을 미래의 생산 수준에 적합한 비율로 결합되는지 확인하는 것이 그의 과제이다. 그는 투입이 낭비되지 않고, 일정과 계약이 충족되고, 일상적인 가격 책정 및 광고 지출 결정 등이 이루어지는 것을 본다. 요약하자면, 그는 우리의 전통적인 모델에 포함된 활동과 결정을 담당하고 있다.
앞의 설명은 관리자적 활동의 중요성을 폄하하거나 큰 어려움이 없다는 것을 암시하기 위한 것이 아니다. 칼 카이젠(Carl Kaysen)은 실제로 대부분의 기업들이 생산 가능성 중심의 내부에 있는 위치에 있다는 것에 의심의 여지가 없으며, 그들의 가장 도전적인 작업 중 하나는 그러한 장소에 더 가까이 접근하는 방법, 즉 알려진 기술의 한계 내에서라도 효율성을 높이는 방법을 찾는 것이라고 말했다. 이것은 아마도 여기서 조금 더 절약하고 거기서 조금 더 짜내기 위한 수단을 끊임없이 찾고 있는 관리자의 일의 일부일 것이다. 그러나 여러 가지 목적으로 표준 모델은 관리자의 기능에 대한 적절한 설명을 제공하는 것으로 보인다. 계산, 경험 또는 판단이 현재 최적에 대한 합리적인 근사치를 구성하는 것으로 나타내는 배합이 주어졌을 때, 이 배합이 실제로 합리적인 수준의 근사치로 설정되었는지 확인하는 것은 관리자의 임무이다.
기업가는 (실제로 관리자를 겸직하든 아니든) 다른 기능을 가지고 있다. 새로운 아이디어를 찾아 실행하는 것이 그의 일이다. 그는 이끌어야 하고, 어쩌면 영감을 주기도 한다. 그는 일이 틀에 박히게 내버려둘 수 없으며, 그에게 오늘의 연습은 내일을 위해 결코 충분치 않다. 간단히 말해서, 그는 슘페터식의 혁신가이고 그 밖의 다른 사람들이다. 그는 비즈니스 문헌에서 "리더십"이라고 불리는 것을 실천하는 사람이다. 그리고 알려진 기업의 이론에서 사실상 빠져 있는 사람은 바로 이 기업가이다.
I. 기업가의 의의에 대하여
만약 우리가 하벨모(Haavelmo)가 묘사한 "경제 생활에서 정말로 큰 차이점"이라는 것을 설명하는 데 흥미가 있다면, 우리는 기업가정신에 대해 관심을 가질 준비가 되어있음에 틀림이 없다. 정말 큰 차이점이란 대부분 오랜 기간 동안의 역사적 발전이나 다양한 경제, 특히 선진국과 후진국의 비교 상태에 해당하는 것들이다.
기업가적 기능이 경제 성장 과정에서 중요한 요소라는 것은 오랫동안 인식되어 왔다. 최근의 실증적 증거와 경험의 교훈 둘 다 이 견해를 확인하는 것처럼 보인다. 예를 들어, 생산 기능의 본질에 대한 일부 실증적 연구는 자본 축적과 노동력의 확대가 국가 생산의 역사적 성장의 매우 상당한 부분을 설명하지 못한다는 결론을 내렸다. 따라서, 잘 알려진 논문에서, 솔로우(Solow)[1957, p 3201]는 1909-49년의 미국 데이터에 기초하여 "노동자의 시간당 총산출량은 기술변화로 인해 87.5% 증가했고 나머지 12.5%는 자본 사용의 증가로 인하여 그 시기에 두 배로 증가했다“고 제안했다.*1 그러나 그러한 혁신은, 그것이 순전히 기술적인 것이든 아니면 산업이 조직되는 방식의 수정으로 구성되든 간에, 그것의 도입에서 기업가적 이니셔티브를 필요로 할 것이다. 따라서 우리가 기업가를 무시한다면 역사적인 성장의 매우 중요한 부분을 완전히 설명할 수 없게 된다.
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주1 : Solow의 결과 및 기타 유사한 결론은 최근 Jorgenson & Griliches의 논문에서 이의가 제기되었다. 그러나 그들의 주장이 반드시 기업가의 역할에 대한 어떠한 폄하를 의미하는 것은 아니다. 그들은 기업가정신과 혁신이 산출의 증가를 달성했다는 것은 투입의 상응하는 증가의 도움으로만 가능했다고 단지 주장할 뿐이다.
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개발정책과 관련된 사람들은 분명히 비슷한 결론에 도달했다. 만일 우리가 상대적으로 침체된 경제에서 크게 성장할 수 있었던 경제들의 성공을 설명하려고 한다면, 우리는 기업가적 재능의 가용성과 그들을 이끄는 동기부여 메커니즘의 차이를 고려하지 않고서는 그렇게 하는 것이 어렵다는 것을 알게 된다. 개발을 촉진하기 위한 계획을 설계하는 사람들의 에너지의 상당 부분은 기업가를 훈련하고 장려할 수 있는 수단 제공에 할애되었다.
기업가는 여러 다른 경제 분야에 대한 제도적 및 적용적 논의에 등장한다. 예를 들어, 그의 결여는 때때로 쇠퇴하는 산업의 어려움의 중요한 원천으로 인용되며, 국제수지 위기는 때때로 비슷한 용어로 논의된다. 그러므로 거시적 문제와 미시적 문제 둘 다의 분석에서 기업가를 위한 실질적인 위치가 제공된다. 그가 주연을 맡았든 안 맡았든 그는 단역이 되기 위해 출연하지는 않는다.
Ⅱ. 형식 모델의 기업가
이 모든 것을 형식 이론의 기업가의 위치와 비교하라. 신고전파*2 가치 이론에 관한 최근 저작들 중 가장 주목받는 일부 색인에서 또는 기업의 활동 분석 모델에서 그를 찾아보라. 참조가 미미하고 대부분의 경우 완전히 없다. 이론적 기업은 기업가적이지 않다. 덴마크 왕자는 햄릿의 논의에서 말소되었다.
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주2 : 신고전파 모델에서 기업가에게 남아 있는 하나의 잔여적이고 다소 흥미로운 역할이 있다. 그는 생산함수가 선형이고 동질적인 기업에서 U자형 비용곡선을 설명하는 분할할 수 없고 복제할 수 없는 투입이다.
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그의 부재를 설명하는 것은 어렵지 않다. 기업 모델의 특성을 고려하라. 가장 단순한 형태로(이 점에서 우리는 더 복잡하고 정교한 모델이 더 나을 것이 없다는 것을 알게 될 것이다) 이론적 기업은 다소 잘 정의된 소수의 변수(가격, 산출, 아마 광고지출)에 대한 대안 값 중에서 선택해야 한다. 이 선택을 할 때 관리는 관련 함수적 관계, 등식 및 부등식에에 의해 기술되듯이, 각 값들의 대안 세트와 관련된 비용과 수익을 고려하는 것으로 채워진다. 명시적이든 묵시적이든 기업은 모든 결정 변수에 대해 최적(즉, 이윤 극대화) 값을 산출하는 수학적 계산을 수행하는 것으로 여겨지며 이론이 선택한다고 가정하는 즉 사업 결정을 구성한다고 여겨지는 것은 바로 이 값들이다. 문제를 한정하는 관계 중의 하나에서 그런 이동이 있을 때까지는 기업은 그것의 이전 결정을 날마다, 해마다 엄밀히 복제한다고 여겨진다.
분명히 기업가는 모델에서 읽히지 않았다. 기업이나 이니셔티브의 여지가 없다. 관리 그룹은 그것이 영향을 미치지도 않고 그 시도조차 하지 않는 우연한 외부의 발전에 의해 가해진 변화에 기계적으로 반응하는 수동적인 계산기가 되었다. 사람들은 영리한 책략, 천재적인 계략, 기발한 혁신에 대해서도 카리스마에 대해서도 또는 뛰어난 기업가정신이 만들어지는 어떤 다른 것들에 대해서도 들어본 적이 없다. 그것들이 그 모델에 들어맞을 수 있는 방법이 없기 때문에 사람들은 그들에 대해 듣지 못한다.*3
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주3: 이 문제는 오래전에 Thorstein Veblen에 의해 인식되어졌다. 우리는 그가 경제인을 "쾌락과 고통의 번개 계산기로서 그를 그 영역 주변에서 이동시키나 손을 대지는 않은 채 내버려두는 자극의 충동 아래 행복의 욕구의 동질적 작은 물방울과 같이 진자운동한다”고 묘사한 특징적인 구절을 기억할 수 있다. 그는 선행자도 결과도 없다. 그는 그를 한 방향 또는 다른 방향으로 쫓아내는 충돌하는 힘의 타격을 제외하고는 안정적인 평형 상태에 있는 인간 기준이다. 힘의 평행사변형이 그를 억누르고 그래서 그가 결과의 선을 따를 때까지 그는 요소공간에서 스스로 부여되어, 자신의 영적 축에 대하여 대칭적으로 돈다. 충격의 힘이 소모되면 이전과 같이 자급 자족적인 욕망의 물방울이 되어 휴식을 취하게 된다... [그는] 원동자가 아니다. 그는 그에게 외부적이고 낯선 환경에 의해 강제되는 일련의 순열에 종속된다는 의미를 제외하고는 삶의 과정의 좌석은 아니다." [7, pp. 73- 74).
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내가 말한 것은 어떤 비판도, 기업에 대한 신고전파 모델을 온건하게 견책하려는 시도도 아니라는 점을 분명히 이해해야 한다. 나는 그 모델이 의도한 대로 잘 해내고 있다고 생각한다. 모든 훌륭한 분석과 마찬가지로 시간이 지남에 따라 수정, 수선 및 개선되기를 바란다. 그러나 관련이 없는 문제를 처리할 수 없기 때문이 아니다. 모델은 본질적으로 잘 정의된 문제의 최적성 분석 도구이며 해결책을 위해 기업가가 필요하지 않은 정확히 그러한(매우 현실적이고 중요한) 문제이다.
일부 독자는 내가 어느 정도 관련되어 있는 기업의 대안 모델을 직무에 더 적합한 후보자로 미묘하게 제시하고 있다고 의심할 수 있다. 그러나 이것은 확실히 내 의도가 아니다. 왜냐하면 이 모델들이 가장 은밀한 전통적 구성개념보다 목적상 더 나은 것은 없다는 것이 내게는 명확하게 보이기 때문이다. 예를 들어, Oliver Williamson이 "관리 재량 모델"이라고 설명한 것을 고려해 보라. 거기서 사업가는 고용한 사람의 수를 최대화하거나 판매를 최대화하거나 또는 이윤과 별개의 또 다른 목적을 최대화하는 것으로 여겨진다. 사실, 이 사업가는 단순한 계산 문제가 아닌 선택을 (모델의 범위 밖의 어딘가에서) 했다. 그는 적어도 어떤 의미에서 이익이 아닌 다른 목표에 우선 순위를 지정하기로 결정했다. 그러나 이러한 선택을 함으로써 그는 단지 이윤극대화자에 불과한 계산로봇, 기업을 구성하는 자동 시스템의 프로그래밍된 기계 구성요소가 되었다. 그는 최대화 결정을 내리고 시행하며, 여기서 최대화의 선택은 차이가 없다.
또한 결정 변수의 "실제적 적합성"이 기업가를 위한 자리를 정하는 데 차이를 만들 수 없다. 가격과 산출 대신 결정 변수가 기업의 실제 투자 프로그램이나 재무 구성 (자금모집에서 자기 자본과 부채의 비율) 또는 그 회사에서 출시될 신제품의 속성이 되는 최대화 모델이 최근에 개발되었다. 이러한 결정은 기업가정신의 요소를 더 많이 냄새 맡는 것 같다. 그러나 모델이 강력하고 목적에 잘 부합하더라도 그것이 우리를 기업가정신 분석에서 조금 더 나아가게 만들지는 못한다. 왜냐하면 모델의 계산은 다시 기계적이고 자동적이어서 기업가적 이니셔티브의 어떤 전개도 요구하지 않기 때문이다.
마지막으로, 이러한 모델의 시대를 초월한 특성은 그 문제에 대해 해당되는 것이 아무것도 없음을 이해해야 한다. Evans 교수는 오래 전에 기업이 가격의 시간 경로에 대한 결정의 결과를 고려하고 변동의 미적분학이 분석 도구로 사용되는 모델을 개발했다. 내 자신의 모델 중 하나에서 기업은 정태적이며, 한 번에 모든 것이 결정되는 산출 수준이 아니라 대신에 최적의 성장률을 선택하는 것으로 여겨졌다. 이러한 대안 중 어느 것도 문제에 도움이 되지 않는다. 이 모든 모델에서 사업가는 자동화 최대화자이고 자동화 최대화자는 그대로 유지된다.
그리고 이것은 우리의 이론 체계가 발전하면서 왜 우리의 이론 체계가 기업가적 기능에 대한 설명과 분석을 효과적으로 다룰 수 있는 어떤 약속도 제공하지 못하는 이유를 보여준다. 최대화와 최소화는 우리 이론의 기초를 구성했으며 바로 이 사실 때문에 이론은 기업가정신에 대한 분석을 제공할 수 있는 능력을 박탈당했다. 게임 이론의 용어는 매우 암시적이었다. 전통적인 정식화에서 벗어나려는 행동주의자들의 의지가 고무적이었다. 그러나 먼 지평선에서도 이 분야에서 진정한 돌파구는 보이지 않는다. 기껏해야 Schumpeter가 제공하고 최근에는 Leibenstein이 제공한 것과 같은 더 뛰어난 관찰과 설명적인 통찰력을 기대하지만, 가까운 미래에도 더 형식적이고 조작 가능한 계산 및 분석의 엔진은 보이지 않는다.*4
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주 4: 나의 동료인 루이스 교수는 현재의 이론이 기업가를 이해하는 데 도움이 되지 않은 또 다른 이유를 제시했다. 그는 나에게 보낸 메모에서 "기업가는 새로운 무언가를 하고 있고 따라서 어느 정도 독점자이다...... 우리에게는 독점에 대한 좋은 이론이 없기 때문에 기업가정신에 대한 좋은 이론이 없다. 대부분의 독점 제품의 수요 탄력성이 낮다고 주어진 조건에서 독점자가 이윤을 극대화하려고 [행동한다고 하는] 우리의 이론은 명백히 터무니없다." 나는 이 관찰이 기업 이론의 가장 근본적인 간극을 지적한다는 데 동의한다.
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III. 기업가정신의 공급에 관하여
이론과 정책의 결합이 이 분야에서 쉽게 이루어지지 않는 또 다른 이유가 있다. 투입에 대한 논의에서 우리의 형식 분석은 대체로 이러한 투입이 사용되는 방식을 다루며, 투입이 어디에서 왔는지에 대해서는 상대적으로 거의 알려주지 않는다. 예를 들어 우리의 성장 모델에서 노동 공급의 행동은 경제의 확장 경로에 결정적인 영향을 미친다. 그러나 노동력 자체의 성장을 결정하는 것은 일반적으로 외생적인 문제로 간주된다. 유사하게, 신고전파 또는 생산의 프로그래밍 분석에서 우리는 생산 과정에서 투입이 어떻게 사용되어야 하는지를 조사하지만, 투입의 공급은 시스템 외부에서 어떻게든 결정된다고 가정한다. 따라서 우리가 기업가정신 이론을 다른 투입에 대한 처리의 정교한 수준으로 발전시키는 데 성공한 모델을 개발한다면 우리는 기업가적 역할은 더 효과적으로 정의할 수 있겠지만, 그러나 기업가정신의 산출 수준의 결정 요인에 대한 우리의 이해는 상대적으로 거의 추가되지 않을 것이다.
그러나 정책의 관점에서 보면 우선순위가 뒤바뀐 것처럼 보일 것이다. 사업 추진력이 거의 없는 경제에서 사업의 첫 번째 순서는 아마도 그 지역의 산업에 맘껏 풀릴 기업가적 기술의 증가된 공급의 출현을 유도하는 것이다. 따라서 정책 입안자는 기업가정신의 공급을 결정하는 것과 이를 확장하는 데 사용할 수 있는 수단에 주로 관심이 있다.
그러나 이러한 문제가 사회 심리학, 사회 조정, 문화 발전 등의 심각히 고려할 문제라고 가정할 이유가 있다. 그리고 아마도 이것이 기업가정신 이론에 대한 최근 논의의 많은 부분에 사회학자와 심리학자들이 기여한 이유일 것이다.*5 이때 이것은 행운의 발전이 아닐 수도 있다. 기업가정신과 관련된 보다 시급한 문제의 본질은 이론 경제학 이외의 학문 분야의 실무자들에게 보다 직접적으로 관심을 불러일으킬 수 있다.
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주 5: 사회 심리학자의 기업가정신에 대한 주목할 만한 연구에 대해서는 McClelland를 참조하라. 이 책은 다소 산만하게 하는 전문용어에서 자유롭지 않으며 특히 경제 분석에서 이윤 동기의 역할에 대해 문자 그대로의 해석에서는 순진하지만, 매우 다양한 문화와 관련된 심리학적 테스트 결과의 지원 측면에서 여러 가지 매우 흥미로운 가설과 가정을 제시하고 있다. 우리의 관점에서 그의 논의의 아마도 가장 흥미로운 부분에서 저자는 기업가들은 돈에 대한 욕망이 아니라 n-성취(성취에 대한 욕구)에 의해 동기가 부여된다는 사실(pp. 233-37)을 보여준다고 주장한다. 그의 테스트에서 높은 n-성취의 사람들은 성공에 대해 더 많은 돈이 제공된다고 더 좋은 성과를 내지는 않는다. 반면에 낮은 n-성취의 사람들은 돈을 제공받을 때 훨씬 더 잘한다. 그러나 저자에 따르면 절대 소득 수준의 증가가 n-성취자를 자극하지 않는 것처럼 보이지만 한계 수익의 증가는 성취에 대한 더 명확한 측정을 제공하기 때문에 이를 자극할 가능성이 있다는 점에 유의해야 한다. (경제학자는 의심의 여지 없이 다른 설명을 제안할 것이다.) 그는 또한 n-성취자가 보통 사람보다 더 작은 위험을 선택한다는 것을 보여준다고 주장한다. 그들은 도박꾼이 아니라 계산기이자 계획자이다. 기업가는 본질적으로 위험을 감수하기로 선택한 사람, 즉, 투기꾼이 아니고, 성격이 완전히 다른 사람이다(pp. 210-25). McClelland의 또 다른 흥미로운 주장은 n-성취자가 개인주의자가 아니며 그의 성공을 사기업에 의존하지 않는다는 것이다(pp. 292-300). 그는 위원회의 운영 또는 정부에서 일하는 것에서도 만족감을 얻는다. 그의 관심은 이러한 다른 고려 사항보다는 결과에 있기 때문이다. 이것이 아마도 거대한 위원회가 운영하는 기업이 성공할 수 있는 이유일 것이다.
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IV. 이론과 기업가정신을 위한 장소
이 분야에서 관련 경제 이론을 구성하려는 시도를 괴롭히는 이러한 어려움을 감안할 때, 나는 기업가정신에 대한 이론적 접근에 대해 단 하나의 제안을 제시할 수 있는데, 그러나 내가 생각하는 것이 전망이 없는 것은 아니다. 우리는 기업가정신의 공급, 기업가의 전략 선택, 위험에 대한 태도 또는 그의 아이디어의 출처를 자세히 분석하지 못할 수도 있다. 그러나 사람들은 기업가의 활동을 격려하기 위해 무엇을 할 수 있는지 보람있게 검토할 수 있기를 바랄 수 있다. 여기에 비유가 있다. 케인즈식 분석은 투자 결정의 핵심에 있는 기대의 문제를 간과하고 있지만 그 모델은 투자를 자극할 수 있는 몇몇 수단을 다루는데 성공한다. 이와 같은 방법으로 우리는 이론적인 도구들의 도움을 받아 기업가정신을 장려하는 정책들과 씨름하는 일에 착수할 수 있다.
이것은 기업가가 사용하는 수단이나 그의 결정에 도달하는 과정을 고려하는 것이 아니라 그의 활동에 대한 보상의 결정 요인을 검토함으로써 이루어질 수 있다.*6 기업가의 조작화에서 그는 위험을 감수하며 그가 이것을 수행하는 방법에 대해서는 신경 쓰지 않아야 한다. 그러나 그 이론은 기업가가 위험 부담의 한계 비용을 어떻게 줄일 수 있는지를 고려하도록 한다. 기업가는 R&D에서 작업의 결과를 사용한다. 그렇다면 R&D를 더 쉽고 경제적으로 수행할 수 있는 방법이 무엇인지 알아보도록 하겠다. 예를 들어, 대체 조세 제도의 효과에 대한 이론적 분석은 이러한 문제들을 어느 정도 조명해 준다. 금리 구조의 역할 또한 의심의 여지없이 적절하고 우리는 이러한 문제들을 다루는 강력한 문헌을 가지고 있다. 이러한 모든 면에서 분석은 상당히 진보되어 있으며, 이를 밝혀낼 수 있는 다소 복잡하고 탐구적인 이론적 형식화를 상상하는 것은 영웅적인 연습이 아니다.
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주 6: 나는 기업가정신 이론에 대한 슘페터의 공헌의 핵심 요소가 바로 이러한 다양성이라고 믿는다. 기업가의 기능에 대한 논의에서 경제적 발전의 이론은 분류 체계 이상을 제공하지 않는다. 그러나 혁신의 보상이 경쟁 프로세스에 의해 점진적으로 잠식되는 과정과 시장 메커니즘의 일부 불완전성이 혁신에 대한 재정적 보상을 허용하는 데 필수적이라는 결과적 관찰에 대한 슘페터의 분석은 엄청난 조명을 제공한다.
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게다가 그러한 이론적 분석이 정책에 엄청난 중요성을 가질 수 있다는 것을 인식해야 한다. 성장을 의식하는 세계에서 나는 기업가정신의 격려가 성장의 자극의 열쇠라고 확신하고 있다. 이것이 사회학적이고 심리학적인 풍토에서 느리고 신뢰할 수 없는 변화의 과정을 기다려야 한다는 견해는 정당성이 부족한 절망의 조언이다. 그런 결론은 인플레이션의 기간에 소비를 줄이기 위해 우리가 할 수 있는 모든 것은 프로테스탄트 윤리의 부활과 절약의 미덕에 대한 일반 대중들의 참여적 수용을 바라는 것이라는 주장과 유사하다. 확실히 우리는 관계 이동에 수반되는 보다 영웅적인 일을 떠맡기 보다는 관련 기능적 경로를 따라 운동을 함으로써 그것보다 더 잘 하는 법을 배웠다. 이것이 엄밀하게 내가 기업가정신의 보상에 대한 더 조심스런 연구를 옹호하는 이유이다. 우리 사회에 전개되는 기업가적 추진에서의 변화를 기다리지 않고 우리는 어떻게 사람들이 기업가적 행동의 양과 강도를 자극할 수 있는지 그리하여 현재 더 많이 허용되는 대부분의 것들과 태도들을 만들 수 있는지에 대해 배울려고 노력할 수 있다. 만약 이론이 단지 어떻게 그것이 행해질 수 있는지에 대하여 무언가를 단지 보여주는 것에 성공한다면,*7 그것은 진실로 매우 많이 성취한 것일 것이다.
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주 7: 이런 분석의 거친 시도에 대해서는 Baumol(1967), Business Behavior의 마지막 장을 참조하라.
