세 양식의 전략수립
Henry Mintzberg (조영필 역)
Henry Mintzberg (1973), Strategy-Making in Three Modes, California Management Review, Vol. 16, No. 2, pp. 44-53.
조직은 어떻게 중요한 결정을 내리고 전략을 형성하기 위해 함께 연결합니까? 지금까지 비즈니스에서는 전략 수립으로, 정부에서는 정책 결정으로 알려진 이 중요한 과정에 대한 체계적인 증거가 거의 없습니다. 그러나 경영 및 행정에 관한 문헌은 이 주제에 대한 일반적인 견해로 가득 차 있습니다. 이들은 세 가지 그룹 또는 "양식"으로 나뉩니다. 일부 고전 경제학자들과 많은 현대 경영학 저자들의 글에서 볼 수 있는 기업가적 양식에서는 한 명의 강력한 리더가 조직을 대신하여 대담하고 위험한 행동을 취합니다. 반대로, 많은 비즈니스 및 정부 의사 결정 학파가 설명한 적응 양식에서 조직은 어려운 환경에 작고 분리된 단계로 적응합니다. 마지막으로, 경영 과학 및 정책 과학의 지지자들은 미래를 위한 명시적이고 통합된 전략을 계획하기 위해 형식적 분석이 사용되는 계획 양식을 설명합니다.
나는 각 양식을 그 지지자들이 하는 것처럼 다른 두 양식과 구별되는 간단한 용어로 설명하는 것으로 시작하겠습니다. 이러한 방식으로 고려할 때 각각은 전략 수립의 복잡한 현실을 순진하게 반영한 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 내가 다음 섹션에서 하는 것처럼 서로 다른 조건에서 행동하는 관리자에 의해 결합되고 대체되는 3개의 조합으로 취하면 이러한 양식은 전략 수립 프로세스에 대한 현실적이고 유용한 설명을 구성합니다. 이 점을 설명하기 위해 호텔, 병원, 자동차 판매점, 모델링 에이전시, 공항, 라디오 방송국 등 매우 다양한 조직의 전략 수립 행동에 대한 연구를 인용하겠습니다. 마지막으로 전략적 계획에 대한 몇 가지 중요한 의미에 대해 논의하겠습니다.
기업가적 양식
초기 경제학자들은 기업가를 창업한 개인으로 처음 논의했습니다. 그의 역할은 본질적으로 혁신, 불확실성 처리, 중개 역할이었습니다. 기업가는 마케팅 기회와 함께 자본을 발견하여 하버드의 저명한 경제학자인 Joseph Schumpeter가 말했듯이 "새로운 조합"을 형성했습니다.
Orvis Collins와 David Moore는 The Organization Makers라는 최근 책에서 150명의 연구를 바탕으로 독립 기업가에 대한 흥미로운 그림을 제시합니다. 저자들은 어린 시절부터 공식 및 비공식 교육을 거쳐 기업을 설립하기 위해 취한 단계에 이르기까지 이들의 삶을 추적합니다. 심리 테스트의 데이터는 분석을 강화합니다. 어린 시절부터 성취와 독립에 대한 강한 욕구로 인해 쫓겨난 강인하고 실용주의적인 남성의 그림이 나타납니다. 그의 삶의 어느 시점에서 각 기업가는 혼란("역할 저하")에 직면했고, 여기서 그는 스스로 시작했습니다.
그들이 구별되는 것은 역할 저하의 이 시기에 그들의 딜레마를 사업의 추진으로 교직하는 것입니다. 위기의 순간에 그들은 안전한 상황을 추구하지 않았습니다. 그들은 더 깊은 불안으로 나아갔습니다...
많은 경영학자들은 전략 수립의 기업가적 방식을 새로운 기업을 창출하는 것뿐만 아니라 지속적인 기업의 운영 측면에서도 봅니다. 대표적인 예가 Peter Drucker입니다. 그는 최근 기고에서 다음과 같이 썼습니다:
기업의 핵심은 ... 기업가적 행위, 경제적 위험을 감수하는 행위입니다. 그리고 기업은 기업가적 제도(기구)입니다 ... 따라서 기업가정신은 비즈니스에서 임원의 기능, 업무 및 성과의 핵심입니다.
경제학자와 경영학 저술가들이 설명한 기업가적 전략 수립 방식의 주요 특징은 무엇입니까? 네 가지를 설명할 수 있습니다.
1. 기업가적 양식에서 전략 수립은 새로운 기회에 대한 적극적인 탐색에 의해 좌우됩니다. - 기업가적 조직은 기회에 중점을 둡니다. 문제는 이차적입니다. Drucker는 다음과 같이 씁니다. "기업가정신은 '문제 해결'에 초조해 하지 않고 기회에 사용할 수 있는 소수의 우수한 사람들을 배치해야 합니다." 게다가 그 지향은 수동적이기보다는 항상 능동적입니다. 로버트 맥나마라는 국방장관 시절 정부 행정가의 적극적인 역할을 강조했습니다:
각각의 경우에 행정가는 두 가지 주요 대안 조치 중 하나를 따를 수 있습니다. 그는 판사 또는 지도자로 활동할 수 있습니다. 전자의 경우, 그는 부하들이 해결을 위한 문제나 선택을 위한 대안을 제시할 때까지 앉아서 기다립니다. 후자의 경우, 그는 비즈니스 또는 정부 활동의 운영에 몰두합니다. . .
나는 항상 수동적인 사법적 역할이 아닌 능동적인 리더십 역할을 믿고 따르려고 노력했습니다.
2. 기업가적 조직에서 권력은 최고 경영자의 (Collins와 Moore가 창업자-기업가라고 쓴) 손에 집중됩니다.: “기업가적 성격 . . . 권위에 '복종'하지 않으려는 의지, 권위와 함께 일할 수 없는 능력, 결과적으로 권위로부터 도피해야 할 필요성이 특징입니다." 기업가적 양식에서 권력은 조직을 대담한 행동 방침에 맡길 수 있는 한 사람에게 있습니다. 그는 명령에 따라 통치하고 개인의 권력과 때로는 카리스마에 의존합니다. 이집트식 기업에 대한 다음 설명을 고려하십시오:
이집트인 소유의 사기업의 대부분은 ... Abboud 기업들의 방식에 가깝게 조직되어 있습니다. 여기서 관리자는 비즈니스의 모든 단계에 대해 자신의 개인적 통제를 확장하는 지배적인 개인입니다. 조직의 도표화된 계획, 관리 인력의 선택 및 개발을 위한 공식화된 절차, 공개된 임금 및 급여 분류 시스템 등은 없습니다. . .
권한은 배타적으로 한 개인과만 관련되어 있습니다. . . . Abboud는 우리가 성공적인 이집트 기업가에 대해 논의할 때 대부분의 사람들이 염두에 두는 유형의 사람입니다.
그러나 "조직에 대한 도표화된 계획은 없을 수 있지만, 그 대신에 일반적으로 전략은 기업가 자신의 그의 조직 방향에 대한 비전, 즉 개인화된 공격 계획에 의해 지도된다는 것을 우리는 알게 됩니다. Drucker는 다음과 같이 썼습니다:
메디치와 영란은행 설립자부터 우리 시대 IBM의 토마스 왓슨에 이르기까지 우리가 알고 있는 모든 위대한 비즈니스 구축자는 확실한 아이디어, 실로 그의 행동과 결정을 알게 하는 명확한 ‘사업의 이론’을 가지고 있습니다.
3. 기업가적 양식에서 전략 수립은 불확실성에 직면하여 극적인 도약을 특징으로 합니다. 전략은 크고 대담한 결정을 내림으로써 기업가 조직에서 전진합니다. 최고 경영자는 조직이 극적인 이익을 얻을 수 있는 불확실성의 조건을 찾고 번성합니다. 기업가적 양식은 아마도 매달 관리자-기업가의 대담한 행동에 대해 많은 기사를 할애하는 Fortune 및 Forbes와 같은 인기 있는 비즈니스 잡지에서 가장 생생합니다. 이 기사를 관통하는 주제는 모든 역경과 모든 충고를 거스르는 용감한 움직임인 "대담한 일격"입니다.
4. 성장은 기업가 조직의 지배적인 목표입니다.- 심리학자 David McClelland에 따르면 기업가는 무엇보다도 성취에 대한 욕구에 의해 동기가 부여됩니다. 그의 조직의 목표는 단순히 자신의 확장이기 때문에 기업가적 양식으로 운영되는 조직의 지배적인 목표는 성취의 가장 확실한 표현인 성장이라고 결론을 내릴 수 있습니다. Fortune 잡지는 "The Entrepreneurial Ego"라는 제목의 젊은 사장(young presidents)의 조직에 대한 1956년 기사에서 이러한 결론에 도달했습니다.
대부분의 젊은 사장(young presidents)은 조종하기보다는 구축하려는 충동을 가지고 있습니다. '확장은 우리에게 일종의 질병입니다‘라고 한 사장은 말합니다. 다른 사람이 말합니다. ’솔직이 말해서 우리는 제국의 건설자입니다. 엄청난 강박과 집착은 돈을 벌기 위한 것이 아니라 제국을 건설하는 것입니다.' 계속해서 앞으로 나아갈 수 있는 기회는 실제로 기업가적 생활이 제공하는 주요 이점입니다. 요약하면, 우리는 기업가적 양식으로 운영되는 조직이 행동을 통해 환경이 유연하고 직면하고 통제해야 하는 힘을 시사한다고 결론지을 수 있습니다.
적응적 양식
적응형 프로세스로서의 전략 수립의 관점은 1963년 두 권의 칭송하는 서적이 출판된 이후 상당한 인기를 얻었습니다. Charles Lindblom과 David Braybrooke는 공공 부문의 정책 결정에 관한 A Strategy of Decision을 저술한 반면 Richard Cyert와 James March는 의사 결정에 대한 경험적 연구를 기반으로 한 회사의 행동 이론(A Behavioral Theory of the Firm)을 출판했습니다.
Lindblom은 이 접근 방식을 처음에 "'난관 타개(muddling through)'의 과학"이라고 불렀고 나중에는 "일관성이 없는(disjointed) 증분주의"라고 불렀습니다. 여기서 "적응형"이라는 용어는 단순함을 위해 선택되었습니다. Lindblom이 설명했듯이 적응형 정책 입안자는 강력한 현상 유지와 명확한 목표의 결여를 받아들입니다. 그의 결정은 기본적으로 수정하는 성격을 띠며 주어진 현상에서 너무 멀리 움직이지 않고 작은 단계로 진행합니다. 이런 식으로 정책 입안자는 복잡한 환경을 받아들입니다.
Cyert와 March의 전략가는 비록 비즈니스 회사에서 일하지만 거의 같은 방식으로 운영됩니다. 다시 말하지만, 그의 세계는 복잡하고 그에 대처할 수단을 찾아야 합니다. Cyert와 March는 그가 여러 가지 방법으로 그렇게 한다고 제안합니다. 그는 의식적으로 불확실성을 피하려고 노력하며 때로는 장기 전략을 개발하는 대신 긴급한 문제를 해결하고 때로는 환경과 "협상"(예: 카르텔 설립)합니다. 더욱이, 조직은 서로 다른 이해관계의 연합에 의해 통제되기 때문에 전략 입안자는 갈등을 줄이기 위해 자신의 결정을 내려야 합니다. 그는 모순을 무시하고 상충하는 목표에 순차적으로 주의를 기울임으로써 이를 수행합니다:
정치 조직이 '좌파'와 '우파'라는 상충하는 압력을 먼저 한 다음 다른 일을 함으로써 해결할 가능성이 높듯이 비즈니스 회사는 다음과 같이 할 가능성이 높습니다. '원활한 생산'과 '고객 만족'에 대한 상충되는 압력을 먼저 해결하고 다른 작업을 수행합니다.
네 가지 주요 특성은 전략 수립의 적응적 양식을 구별합니다.
1. 적응형 조직에 명확한 목표는 존재하지 않습니다. 전략 수립은 복잡한 연합의 구성원들 간의 권력 분할을 반영합니다. - 적응형 조직은 복잡한 정치 세력의 그물에 갇히게 됩니다. 노조, 관리자, 소유주, 로비 그룹, 정부 기관 등은 각자의 필요가 있는 결정에 영향을 미치려고 합니다. 중앙 권력의 원천은 없으며 단순한 목표도 없습니다. 조직의 목표 시스템은 이러한 그룹 간의 교섭을 특징으로 하며, 각 그룹은 일부 문제에서 승리하고 다른 문제는 잃습니다. 따라서 조직은 목표 간의 불일치를 무시하고 전체 목표 배열에 순차적으로 주의를 기울입니다. 조직은 이익이나 성장과 같은 하나의 목표를 "극대화"하기 위한 결정을 내릴 수 없습니다. 오히려 충분히 좋고 제약 조건을 충족하는 문제에 대한 솔루션을 찾아야 합니다.
2. 적응적 양식에서 전략 수립 프로세스는 새로운 기회에 대한 "주도적" 탐색보다는 기존 문제에 대한 "반응적" 솔루션이 특징입니다. - 적응형 조직은 다음과 같은 어려운 환경에서 작동합니다. 많은 문제와 위기를 초래합니다. 기회를 찾을 시간이 얼마 남지 않았습니다. 그리고 시간이 있더라도 조직에 명확한 목표가 없으면 사전 예방적 접근이 불가능할 것입니다:
... [전략 입안자]가 달성하고자 하는 업무의 상태를 정확하게 결정할 수 없다면 최소한 특정할 수 있습니다. 탈출하고 싶은 상황. 그들은 미래에 맞을 수도 있고 아닐 수도 있는 것보다 잘못된 것을 더 자신 있게 처리합니다.
게다가, 적응형 조직은 가능한 한 확실성의 조건을 추구하고, 그렇지 않으면 기존의 불확실성을 줄이려고 합니다. 시장을 보장하기 위해 카르텔을 설립하고, 공급처를 안정화하기 위한 장기 구매 계약을 협상하는 등의 작업을 수행합니다.
3. 적응형 조직은 점진적이고 연속적인 단계를 거쳐 결정을 내립니다. - 환경이 복잡하기 때문에 적응형 조직은 피드백이 전략 수립의 중요한 요소임을 알게 됩니다. 미지의 세계로 너무 멀리 모험을 떠나는 것이 두려워 큰 결정을 내릴 수는 없습니다. 전략 수립자는 편리한 대안과 현상 유지와 약간만 다른 대안을 고려하여 친숙한 것에 먼저 초점을 맞춥니다. 따라서 조직은 피드백을 수신하고 진행하면서 과정을 조정할 수 있도록 연속적인 방식으로 종단 간 점진적인 단계로 진행합니다. Lindblom이 언급했듯이 "... 정책 결정은 일반적으로 야금야금 조금씩 먹는 것이 크게 한 입 먹는 것을 대신하는 연속적인 단계의 끝없는 프로세스입니다."
4. 일관성이 없는(disjointed) 결정은 적응형 조직의 특징입니다. - 결정은 적응적 양식에서 쉽게 상호 연관되지 않습니다. 조직이 요구하는 바는 다양하며, 모든 것을 조화시킬 정신적 능력이 있는 관리자는 없습니다. 때로는 각각이 독립적으로 처리되고 조정 문제에 거의 주의를 기울이지 않도록 분리된 방식으로 결정을 내리는 것이 더 쉽고 비용이 적게 듭니다. 전략 수립은 파편화되어 있지만 적어도 전략 수립자는 유연하고 순간의 요구에 자유롭게 적응할 수 있습니다. Lindblom은 적응적 양식에 대한 적절한 요약을 제공합니다:
인간은 자신이 직면한 엄청난 어려움에 대처하기 위해 악마처럼 독창적이어야 했습니다. 그의 분석 방법은 깔끔한 학문적 절차에 국한될 수 없습니다. 단편적이고 개선적인 점증주의자나 만족주의자는 영웅처럼 보이지 않을 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 그는 영리하고 지략이 뛰어난 문제 해결사로서 자신이 알기에는 너무 큰 우주와 용감하게 씨름하고 있습니다.
계획 양식
최근 책에서 Russell Ackoff는 계획 양식의 세 가지 주요 특성을 분리합니다:
1 . 계획은 우리가 행동을 취하기 전에 하는 것입니다. 즉, 예측적 의사결정입니다. . . .
2. 우리가 원하는 미래 상태가 일련의 상호 의존적인 결정을 포함할 때 계획이 필요합니다. 즉, 의사결정 시스템입니다. . . .
3. 계획은 무언가가 완료되지 않으면 일어나지 않을 것으로 예상되는 하나 이상의 미래 상태를 생성하는 방향으로 진행되는 프로세스입니다.
공식적인 계획은 경제학자의 용어 의미에서 합리성을 요구합니다. 정확하고 양적인 용어로 명시된 목표의 체계적인 달성입니다. 이 과정의 핵심 행위자는 분석가로서 과학적 기술을 사용하여 공식적이고 포괄적인 계획을 개발합니다.
계획 문헌은 방대하고 빠르게 성장하고 있습니다. 초기 저작물의 대부분은 조직의 주어진 전략을 기반으로 다양한 예산을 계획하는 "운영 계획"에 관한 것이었습니다. 보다 최근에는 조직 전략 자체의 계획, 즉 고위 관리자의 보다 중요하고 장기적인 관심에 관심이 집중되었습니다. 비즈니스의 전략적 기획과 정부의 계획-프로그래밍-예산 시스템(PPBS)이라는 두 가지 기술이 특히 주목받고 있습니다.
조지 스타이너(George Steiner)는 지금까지 최고 경영 계획(Top Management Planning)이라는 제목의 비즈니스 계획에 대한 결정적인 책을 저술했습니다. 계획 문헌의 일반적인 규범적 풍미가 이 책 전체에서 발견됩니다. 예를 들어, "계획은 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 수단을 고안함에 있어 최대한 객관적이고 사실적이며 논리적이며 현실적일 수 있고 또 그래야 합니다." Steiner는 (1) 근본적인 조직의 사회경제적 목적, (2) 최고 경영자의 가치, (3) 외부 및 내부 기회와 문제, 회사 강점 및 약점 등의 세 가지 연구로 시작하는 사업계획을 위한 단계적 절차를 요약합니다. 그런 다음 전략 계획을 수립하고 이를 통해 중장기 계획과 단기 계획을 수립합니다. Steiner의 의견으로는 미래를 시뮬레이션하고, 시스템 접근 방식을 적용하고, 단편적인 의사 결정을 방지하고, 회사 전체에 공통 의사 결정 프레임워크를 제공하는 등의 작업을 수행하기 때문에 포괄적인 계획이 중요합니다.
PPBS에서는 일반 계획보다 예산에 중점을 둡니다 (예산은 물론 계획의 한 유형이지만). 프로세스의 단계는 지금까지 잘 알려져 있습니다. 전체 정부 목표 및 목표의 결정, 이를 달성하기 위한 프로그램 제안 생성, 비용 및 이점 측면에서 이러한 제안 평가, 제안 그룹 선택 자원을 과도하게 확장하지 않으면서 목표를 달성하고 이를 실행을 위한 5년 및 1년 예산으로 변환합니다.
우리는 계획 양식의 세 가지 필수 기능을 설명할 수 있습니다:
1. 계획 양식에서 분석가는 전략 수립에서 중요한 역할을 합니다. - 분석가나 계획자는 관리자와 함께 일하며 전략 수립 프로세스의 많은 부분에 대한 주요 책임을 집니다. 그의 역할은 경영 과학 및 정책 분석 기법을 장기 전략 설계에 적용하는 것입니다. 한 미국 상원의원은 그 이유에 대해 다음과 같이 지적합니다:
저는 최고위급 관리들이 계획 과정에 적극적으로 참여하기를 기대한다면 우리가 필요로 하는 정책 계획을 결코 얻지 못할 것이라고 확신합니다. 그들은 단순히 시간이 없으며 어떤 경우에도 훌륭한 계획가의 전망이나 재능을 거의 가지고 있지 않습니다. 그들은 문제를 깊이 있고 체계적으로 탐구할 수 없습니다. 그들은 동의와 불일치의 점에 대해 다른 사람들과 확고한 이해에 도달하기 위해서는 본질적인 주고 받기의 종류에서 장단점을 장황하게 논할 수 없습니다.
2. 계획 양식은 특히 경쟁하는 제안의 비용 및 편익의 평가에서 체계적인 분석에 중점을 둡니다. - 공식 계획에는 새로운 기회에 대한 적극적인 검색과 기존 문제의 해결이 모두 포함됩니다. 프로세스는 항상 체계적이고 구조화되어 있습니다. 한 비즈니스 계획가가 최근에 썼듯이:
의심할 여지 없이 고위 경영진의 많은 부분이 비과학적입니다. 그러나 이러한 문제에 대해 체계적이고 구조화된 접근 방식을 적용하면 문제를 분석할 수 있는 더 나은 기반을 갖게 됩니다. 우리는 상황의 도전과 필요를 보다 구체적으로 식별하고 그것들이 어떻게 상호 관련되어 있는지 확인할 수 있습니다.
공식적인 계획은 계획 방법론이 가장 잘 개발되는 제안의 비용-편익 평가에 특별한 주의를 기울이는 단계적 절차를 따릅니다. 계획자는 타당성을 위해 제안을 테스트하고 효율성(또는 경제적 가치)을 결정하고 서로 관련시킵니다. 계획자는 불확실성이 통계적 용어로 표현될 수 있는 "위험"으로 관리 과학자에게 알려진 조건을 가장 잘 처리합니다. 확실성의 조건은 계획이 필요하지 않습니다. 순수한 불확실성은 분석 대상이 될 수 없습니다.
3. 계획 양식은 무엇보다도 결정과 전략의 통합으로 특징지어집니다. - Ackoff는 "계획의 주요 복잡성은 결정 자체보다는 결정의 상호 관련성에서 파생됩니다." 라고 말합니다. 그러나 이러한 상호 관련성이 핵심입니다. 계획의 요소입니다. 조직은 하나의 체계적인 프로세스에서 함께 내려진 결정이 독립적으로 내려질 때보다 충돌할 가능성이 적고 서로를 보완할 가능성이 더 높다는 믿음으로 계획합니다. 예를 들어, 계획을 통해 새로운 회사를 인수하기로 한 결정이 기존 사업부의 제품 라인을 확장하기로 한 결정을 보완(또는 최소한 충돌하지 않음)할 수 있습니다. 따라서 전략적 계획은 조직의 전략이 본질적으로 포괄적인 프로세스(모든 주요 결정은 상호 연관됨)의 한 시점에서 설계되는 프로세스입니다. 이 때문에 계획은 조직이 글로벌 전략을 생각하고 전략적 방향에 대한 명확한 감각을 개발하도록 합니다.
결론적으로 계획 양식은 체계적이고 포괄적인 분석을 지향하며 공식 분석이 환경에 영향을 미치기에 충분한 환경에 대한 이해를 제공할 수 있다는 믿음에서 사용됩니다.
표 I의 상단 부분은 세 가지 전략 수립 양식의 특성을 요약 형식으로 제시하고 그림 1은 이 세 가지 양식은 그래픽 형식으로 묘사합니다. 첫 번째 그림은 방향에 대한 기업가의 일반적인 비전과 일치하는 대담한 조치를 취하는 것을 보여줍니다. 두 번째 그림에서 우리는 순전히 적응력이 있는 조직이 환경 세력에 대응하여 점진적인 조치를 취하는 것을 보고, 세 번째 그림은 하나의 명확한 끝점에 대한 구체적이고 변경할 수 없는 경로가 있는 정확한 계획을 나타냅니다.
양식의 결정
어떤 조건이 조직이 다른 방법보다 한 가지 전략 수립 방식을 선호하도록 하는가? 우리는 조직의 규모와 리더십의 성격, 경쟁과 안정성과 같은 환경의 특징과 같은 조직 자체의 많은 특성을 기술할 수 있다. 이러한 내용은 아래에 설명되어 있으며 표 I의 하단에 요약되어 있습니다.
기업가적 양식은 전략적인 권한을 강력한 한 개인에게 맡길 것을 요구한다. 환경은 양보해야 하며, 성장을 지향하는 조직, 기업가의 변덕에 따라 과감하게 전환할 수 있는 전략이 있어야 합니다. 분명 이러한 조건은 소규모 및/또는 젊은 조직의 가장 일반적인 조건입니다. 그들의 매몰 비용과 그들은 대담하게 작용에 의해서 잃을 것은 별로 없을 정도로 낮습니다. 특히 젊은 조직들은 스스로 선례를 거의 남기지 않았고 약속도 거의 하지 않았습니다. 그들이 많은 주요 결정들을 초기에 모아 기업가적 양식으로 받아들일 수 있는 길이 열려 있습니다. 이러한 행동은 또한 어려움에 처한 조직의 특징일 수 있습니다. 그것은 대담하게 행동한다고 해서 잃을 것이 거의 없습니다. 몬트리올 라디오 산업에 대한 연구에서, 한 학생은 덜 성공적인 방송국들은 (행동이 주로 적응형이었던) 업계 선도자를 따라잡고 대체하기 위해 기업가적 접근법을 채택하는 경향이 있다고 결론을 내렸습니다.
중앙집권적 권력의 조건을 만족시키기 위해 조직은 (종종 소유주가 최고 경영자로 있는) 기업이거나 강한 권한을 가진 강력한 지도자를 가진 기관 또는 정부 기구이어야 합니다. 기업가적 양식은 종종 카리스마 있는 리더십으로 발견됩니다. 샤를 드골은 정부 수반의 기업가로서 특징지어질 수 있습니다.
적응적 양식의 사용은 조직이 복잡하고 급변하는 환경과 여론주도자(influencer) 세력들의 분열된 연합에 직면해 있음을 시사합니다. 목표는 "낙관적" 형태이고 비-운영적이지 (그것들은 정량화될 수 없습니다) 않는 한 합의될 수 없습니다. 여기에는 엄청난 매몰 비용과 많은 통제 그룹이 서로를 견제하는 대규모 기성 조직에 대한 명확한 설명이 있습니다. 이것은 대부분의 대학, 많은 대형 병원, 놀라운 수의 대기업, 그리고 특히 소수 지위에 있거나 다양한 집단의 연합으로 구성된 많은 정부들에서 전형적입니다. 실제로 미국의 정부체제는 분권적 여건을 조성하기 위해 명시적으로 설계되었으니 적응형 접근법의 주창자인 찰스 린드블럼(Charles Lindblom)이 미국 공공정책 수립 과정의 학생이라는 것은 놀라운 일이 아닙니다.
계획형 양식에 의존하기 위해서는 조직이 공식 분석에 소요되는 비용을 감당할 수 있을 만큼 충분히 크고, 운영 가능한 목표가 있어야 하며, 합리적으로 예측 가능하고 안정적인 환경에 직면해야 합니다. (이 마지막 포인트는 필연적으로 환경을 이해하기 어려울 때 계획이 가장 필요하다는 의견을 제기한다. 이는 사실일 수 있지만 복잡한 환경을 분석하는 데 드는 비용이 만만치 않을 수 있으며 그 결과는 실망스러울 수 있습니다. 한 라틴 아메리카 최고 경영자는 다음과 같이 말했습니다: "계획은 훌륭합니다. 그러나 내년에 어떤 정부를 가질지 모르면 장기 계획은 고사하고 어떻게 계획할 수 있습니까?)
위의 조건들은 일반적으로 심각하고 예측 불가능한 경쟁에 직면하지 않는 합리적인 규모의 기업들과 명확하고 무정파적인 명령을 가지는 정부 기관들에서 공식적인 종합 계획이 발견될 것임을 시사합니다. 1960년대 NASA는 계획 양식을 정부에 확대 사용한 대표적인 예입니다. 그것의 목표는 정확하고 운영되었으며, 자금 조달은 예측 가능했으며, 그것의 임무는 본질적으로 정치적이지는 않았습니다. 5개년 계획을 가진 공산주의 형태의 정부도 좋은 예입니다. 전력 시스템은 계층적이고, 목표는 가동될 수 있으며, 가정 환경은 통제될 수 있고, 다소 안정적이고 예측 가능하게 만들 수 있습니다 (적어도 농작물의 수확이 괜찮은 한).
양식 혼합
우리의 세 가지 추상성과 전략 수립 현실 사이의 관계는 무엇입니까? 확실히 순수한 양식에 의존할 수 있는 조직은 거의 없습니다. 조직은 자신의 요구를 반영하는 세 가지 조합을 찾을 가능성이 더 높습니다. 맥길대 경영학과 학생들이 이 세 가지 양식에 따라 여러 기업체와 공공기관을 살펴본 결과, 조직이 이 양식을 혼합하는 다양한 방법을 밝혀냈습니다. 이 연구들의 예를 들어 각각을 설명하며 아래의 네 가지 조합에 대해 설명하겠습니다:
조합 1: 순수 양식들을 혼합하는 것. - 우리가 본 바와 같이, 문헌은 그 특징에서 상당히 구별되는 세 가지 양식을 기술하는 경향이 있습니다. 이러한 삼분법은 분석을 위한 편리한 출발점을 제공하지만, 우리는 그들의 특성을 혼합한 다른 양식의 존재를 배제할 수 없습니다. 실제로, 연구는 이 양식들의 다양한 조합을 밝혀냈습니다. 예를 들어, 우리는 많은 적응적인 기업가들을 발견했습니다. 한 사람은 자동차 대리점을 소유했습니다. 권위를 위임하기를 꺼렸지만 그렇게 하지 않고서는 더 이상의 성장을 이룰 수 없었던 그는 기업가와 같이 절대적인 권력을 잡으면서도 적응형 전략 제작자처럼 위험을 피하고 점진적인 단계로 나아가는 것에 만족했습니다.
순수 양식의 다른 두 조합도 찾을 수 있습니다. 기업가적 계획에서 조직은 체계적인 성장 계획 측면에서 대담하고 결정적인 단계를 밟는 반면 적응형 계획에서는 유연한 경로를 통해 특정 목표에 도달합니다. 허버트 사이먼(Herbert Simon)은 자연에서 발견되는 적응형 계획의 예를 설명합니다.
우리는 개미가 바람과 파도로 뒤덮인 해변을 힘겹게 가로지르는 것을 지켜봅니다. 그는 가파른 둔덕을 오르는 것을 쉽게 하기 위해 오른쪽으로 이동하고, 조약돌을 둘러보고, 동료와 정보를 교환하기 위해 잠시 멈추었습니다. 그래서 그는 직물을 짜고 집으로 돌아가는 길을 멈춥니다. ... [그의 길]은 목표를 향한 방향감각을 가지고 있습니다. ... 그는 집이 어디에 있는지에 대한 전반적인 감각을 가지고 있지만, 그 사이의 모든 장애물을 예측할 수는 없습니다. 그는 반복적으로 그가 직면하는 어려움들에 적응해야 합니다.
조합 2: 기능별 양식 혼합. - 단일 조직 내에서 서로 다른 기능 영역에서 서로 다른 양식을 발견했습니다. 한 그룹의 학생들이 시내의 큰 호텔의 모든 부서를 세심하게 연구했고, 세 가지 양식의 증거를 발견했습니다. 객실 유지와 안내 데스크에서처럼 운영이 대부분 일상화되고 예측 가능한 경우 계획 양식이 사용되었다. 상상력과 과감한 활동이 가능한 마케팅에서 호텔은 기업가적인 방식으로 행동하는 경향이 있었고, 복잡한 노동시장에 직면한 인사부서에서는 양식은 확연히 적응적이었다.
또 다른 그룹은 모델 에이전시를 연구하여 패션 영역에서는 파리에 주재한 재봉사의 지시에 적응하도록 (모든 경쟁자와 마찬가지로) 강요받는 반면, 마케팅과 운영 영역에서는 기업가적이 되거나 계획을 세우는 것은 자유롭다는 것을 발견했습니다. 분명히, 조직의 다른 부분들은 그들의 특정한 상황에 가장 잘 맞는 양식을 채용할 수 있습니다.
조합 3: 상위 조직과 하위 조직 사이의 양식 혼합. - 몬트리올 국제 공항을 연구하는 그룹의 멤버인 닐 위더스(Neil Withers)는 상위 조직과 하위 조직(부서, 자회사, 기관 등) 간의 관계에 관심을 갖게 되었습니다. 그가 다루었던 질문은 다음과 같습니다: 만약 모회사가 특정 양식을 사용한다면, 그것이 하위 조직에 어떤 제한을 가하는가? (물론 하위 조직이 독립적으로 작동할 수 있을 만큼 충분한 탈중심성이 없다고 가정할 때) 위더스(Withers)는 각각 세 가지 양식 중 하나를 사용할 수 있는 아홉 가지 가능한 조합을 모두 고려하며, 몇 가지 흥미로운 결론을 도출합니다.
그림 2는 모회사 및 하위 조직 모두의 적응형 양식 사용을 보여줍니다. 위더스(Withers)는 "2번 곱하여 난관을 타개합니다"라고 언급합니다. 이 경우에, 하위 조직은 단지 모회사의 경로를 따르고, 그 증분 움직임에 적응하며, 약간 더 다양하고 지연된 경로를 따릅니다. 위더스(Withers)는 모회사의 양식에 상관없이 적응 양식이 하위 조직에 항상 허용 가능한 양식이라고 결론짓습니다.
위더스(Withers)는 모회사 및 하위 조직이 모두 기업가적 양식을 사용하는 기업가적 이중창이 "최악의 조합"이라고 믿습니다. 하위 조직은 자신의 대담한 움직임뿐만 아니라 모회사의 예기치 않은 대담한 움직임에도 영향을 받습니다. 그 혼란은 견딜 수 없을지도 모릅니다. 어떤 중앙집권적 조직도 두 명의 기업가가 있을 만큼 크지 않다는 결론으로 이어집니다. 조만간 상대방에게 방해가 되는 과감하고 예상치 못한 행동을 해야 합니다. (반면 다른 집단은 전략수립이 크게 사회적 일꾼들의 손에 달린 탈중앙화된 사회적 업무 기관을 묘사했습니다. 그들은 모두 기업가였으며, 독창적인 프로그램을 시작하기 위해 독립적으로 행동했고, 행동이 적응적이라고 묘사된 본사의 승인을 구했습니다.)
마지막으로, 위더스는 하위 조직이 계획할 수 있는 조건을 고려합니다. 그림 3은 상위 조직이 적응하는 동안 하위 조직이 계획을 세우는 상황을 보여줍니다. 하위 조직에서는 이에 따라 모회사의 전략과 계획의 동향을 예측합니다.
t2까지는 어려움이 발생하지 않으며, 하위 조직은 추정을 계속합니다. 그러나 곧 모회사의 방향이 바뀌기 시작하고, 하위 조직은 모회사와의 충돌을 발견합니다. 위더스(Withers)에 따르면, "이러한 불확실성 속에서 계획을 사용하는 것은 계획의 비용과 자원의 장기적인 헌신을 정당화하기 위해 [적응]하는 것보다 충분히 개선된 결과를 산출하지 못할 수 있습니다." 위더스는 모회사가 계획하고 두 기획센터가 적절히 조율되어야만 하위 조직의 계획이 효과가 있을 것이라고 결론짓습니다.
조합 4: 개발 단계별 양식 혼합. - 다수의 저자들은 일반적으로 유년에서 시작하여 성숙으로 끝나는 라이프 사이클에 해당하는 3~4개의 기본 단계를 통해 조직의 성장을 기술했습니다. 우리는 채택된 전략 수립 양식으로 다양한 단계를 특징 지을 수 있는 것으로 보입니다.
일반적으로, 젊은 조직은 기업가적입니다. - 그 조직은 위임된 자원이 거의 없고, 대담한 조치를 취함으로써 잃을 게 거의 없이 많은 것을 얻을 수 있으며, 리더십은 카리스마적인 경향이 있고, 그 임무와 관련된 많은 정신이 있습니다. 지금은 확장과 성장의 시기입니다. 그러나 각각의 새로운 전략적 결정은 추가적인 자원을 투입하고, 점차 조직은 특정 전략, 관료적 구조, 그리고 까다로운 압력 집단으로 스스로를 가둡니다. 적응 양식이 설정됩니다. 예를 들어, 한 그룹의 학생들이 디자인과 운영의 극적인 혁신과 함께 가장 기업가적인 방식으로 시작된 몬트리올 병원을 연구했습니다. 얼마 후 병원이 설립되자 지방정부가 예산 통제를 강화했고, 연구 당시 학생들은 적응 양식이 이 조직의 전략 수립 행동을 가장 잘 묘사하고 있다고 느꼈습니다.
적응 양식은 성숙의 마지막 단계를 알리는 신호일 수도 있고, 또는 조직이 새로운 기업가정신을 통해 스스로를 재생하려고 시도할 수 있는 조건일 수도 있습니다. 사실, 큰 변화가 필요한 크고 적응적인 조직을 회생할 방법은 기업가적 리더를 데려오는 것으로 보입니다. 강력한 신예 한 명의 손에 권력을 쥐어주어야만 기존 파벌과 고착된 태도를 뒤집을 수 있습니다.
일부 조직은 기업가정신의 기간이 적응 기간과 번갈아 나타나는 순환 패턴을 개발하는 것으로 보입니다. 성장을 위해 일련의 과감한 변화를 만든 다음, 변화가 통합되는 안정기에 안주하고, 이후 새로운 성장기에 돌입하는 식입니다. 아마도 어떤 경우에는 이러한 것들이 경기 순환을 - 즉 성장하는 경제에서는 기업가적 양식, 불황 중에는 적응 양식 - 따릅니다.
얼마 전, 나는 그의 회사의 전략을 변화와 통합의 세 번째 뚜렷한 사이클까지 추적한 호텔 체인의 사장을 인터뷰했습니다. 부동산 회사로서 첫 번째 성장 단계는 부동산 투자로 다수의 오래된 시내 호텔을 구매하는 것이었습니다. 이후 투자의 잠재력을 깨닫고, 기업은 부동산이 효율적인 호텔 체인으로 개발되는 통합의 시기에 접어들었습니다. 몇 년 뒤 이 시점에 이르자 제 2의 기업가적 성장이 시작됐습니다. 처음에 그 회사는 확장 자본을 얻기 위해 공개되었고, 그 후 그것은 주로 현대적 모텔 체인의 건설과 관련된 주요 확장 프로그램에 들어갔습니다. 프로그램의 막바지에 이르러, 회사는 재정 자원이 과도하게 확장되었으며, 이는 부분적으로 예상보다 높은 확장 비용 때문이라는 것을 알게 되었습니다. 회사가 새로운 사업부를 통합하는 동안 다시 성장이 멈췄고, 효율적인 사업부를 만드는 데 집중했으며, 재무 보유금이 다시 성장하기 시작하기에 충분할 때까지 기다렸습니다. 약 3년 후, 인터뷰 당시, 이번에는 더 큰 시내 호텔의 건설에 중점을 두고, 3주기가 막 시작되었습니다.
전략 수립에 대한 그러한 접근은 사실 합리적인 것일 수 있습니다. 양식을 혼합하고 서로 다른 전략 수립 스타일을 조정해야 하는 것보다 한 번에 한 양식에 완전히 집중하는 것이 더 낫다는 가정 하에 진행됩니다. 다른 조직들은 성숙함에 따라 통제되고 질서정연한 변화에 의한 새로운 전략 개발인 계획 양식을 사용하는 경향이 있습니다. 이러한 조직은 규모가 커짐에 따라 계획에 점점 더 많은 인력 자원을 투입하고 있습니다. 실제로, 이것은 새로운 산업적 상황에서 대기업들이 그들의 시장을 통제하기 위해 차례로 그들의 기술을 사용하는 기획자들(기술 구조)에 의해 통제된다고 주장하는 존 케네스 갤브레이스의 주제입니다.
우리의 연구는 이러한 대기업을 다루지 않았지만, 항공사, 중개 회사, 대학, 경주 트랙, 문화 센터와 같은 다양한 소규모 조직의 전략 수립 행태에 대한 분석을 통해 사실상 모두가 기업가적 양식에서 시작되며, 대부분은 나중에 적응적 양식으로 전환되고 그들의 성숙기에 일부는 계획 또는 기업가정신으로 돌아간다는 것을 제안합니다.
전략 계획에 대한 함의
전략 수립에 대한 이러한 설명으로부터 우리는 무엇을 결론지을 수 있습니까? 한 가지는 특별히 강조할 가치가 있습니다. 계획은 전략 수립의 문제에 대한 만병통치약이 아닙니다. 뻔한 일이지만 계획서나 계획가들은 이를 거의 인정하지 않습니다. 대신, 다른 두 가지 전략 수립 양식을 인식하지 못하는 추상적이고 단순한 계획 프로세스 모델에 초점을 맞춥니다. 이때 우리가 공식적인 기획자들 사이에서 그렇게 많은 좌절감을 발견하는 것은 별로 놀랄 일이 아닙니다. 만병통치약을 추구하기보다는 사용하는 양식이 상황에 맞아야 한다는 점을 인식해야 합니다. 예측 불가능한 환경은 강력한 리더의 존재가 기업가적 양식을 통해 조직이 목표를 가장 잘 달성할 수 있도록 하는 것처럼 적응형 양식의 사용을 제안합니다.
계획이 필요 없는 상황도 있고, 제한된 계획만 필요한 상황도 있습니다. 종종 계획 양식은 다른 양식과 혼합된 경우에만 사용할 수 있습니다. 가장 중요한 것은, 기획자들은 관리자가 항상 부분적으로 적응 양식을 유지할 필요가 있다는 것을 인식해야 합니다. 위기와 돌발상황은 모든 전략수립자의 현실에서 중요한 부분입니다. 전통적인 계획은 관리자가 항상 제공할 수는 없는 운영 목표를 요구합니다 (연합은 특별한 어떤 것에도 합의될 수 없습니다). 나아가 좋은 계획은 비용이 많이 들고, 환경의 비현실적인 안정성이 필요한 경우가 많으며, 무엇보다 전략 수립 양식은 유연성이 가장 떨어진다는 점을 인식해야 합니다. 이 모든 것은 계획이 쓸모없다고 결론짓기 위한 것이 아닙니다. 오히려, 그것은 기획자가 그의 과학의 한계에 대해 더 현실적이 되어야 한다는 것을 암시합니다.
종종 공식적인 계획 과정을 재설계할 필요가 있습니다. 적응형 계획은 많은 중요한 측면에서 기존의 계획과 다를 것입니다. 그 계획들은 융통성이 있어서 관리자가 스스로 미래가 펼쳐지는 대로 조정할 수 있을 것입니다. 그는 이에 따라 금리가 하락할 때 새 공장을 건설하기 시작하고 특정 경영진이 퇴임한 후 구조를 재편하기 위해 자신의 행보에 시간을 맞출 수 있을 것입니다. 또한 이 계획에는 임박한 주 법률에 따라 새로운 발전소를 위한 대체 위치, 최근 인수의 성공에 따라 가능한 다른 취득 전략 등 다양한 옵션이 제공됩니다. 다시 말해, 앞서 설명한 개미의 경로처럼, 전략적 계획은 종점이나 아마도 대체 경로를 명시할 것이지만, 관리자의 역동적인 환경에 대응하는 데 필요한 유연성을 남겨두게 될 것입니다.
게다가, 기획자는 관리자가 조직에 갑작스럽고 파괴적인 영향을 미칠 수 있는 많은 가능한 사건들 중 하나를 다루는 것을 돕기 위해 일련의 비상 계획들을 작성할 수 있습니다. 그가 '실시간 계획', 즉 예상치 못한 위기에 직면한 감독을 위해 자신의 분석기법을 빠르게 적용할 수 있도록 준비할 수도 있습니다. 이러한 방식으로 준비함으로써, 기획자들은 전략 수립의 현실에 더 가까이 적응할 수 있습니다.
