EO 구성개념 명확화와 성과 연계

Lumpkin & Dess (조영필 역)

G. T. Lumpkin and Gregory G. Dess (1996), Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance, Academy of Management Review, Vol, 21, No. M, 135-172.

이 논문의 주요 목적은 기업가지향(EO) 구성개념의 성격을 명확히 하고 EO와 기업 성과 간의 관계를 조사하기 위한 우발상황 프레임워크를 제안하는 것이다. 우리는 먼저 EO의 차원을 탐색하고 개선하고 기업의 EO를 다차원 구성개념으로 보는 것이 유용함을 논의한다. 그런 다음 EO 관련 우발상황 문헌의 예를 바탕으로 EO-성과 관계를 테스트하기 위한 대안 모델(조절 효과, 매개 효과, 독립 효과, 상호 작용 효과)을 제안한다.

신생 벤처와 기존 기업 모두에게 비즈니스 기회를 추구하는 기업가정신은 비즈니스 확장, 기술 발전 및 부를 창출하는 데 박차를 가한다. 기업가 활동은 경제 성장의 주요 엔진 중 하나이며 오늘날 미국에서 새로운 비즈니스 개발과 일자리 창출의 대부분을 차지한다(Business Week, 1993). 따라서 학술 문헌(예: Covin & Slevin, 1991)과 대중 언론(예: Peters & Waterman, 1982)의 저자들은 기업가정신이 고성과 기업의 필수 특징이라고 주장했다.

기업가정신 학자들은 기업가정신의 대안적 관점을 설명하기 위해 수많은 유형을 개발했다(예: Cooper & Dunkelberg, 1986; Schollhammer, 1982; Webster, 1977). 이러한 분류 시스템은 일반적으로 기업가정신이 발생하는 방법과 이유에 영향을 미치는 개인, 조직 또는 환경 요인의 다양한 조합의 결과로 기업가정신의 차이를 나타낸다. 이러한 노력이 창업 과정의 다양한 차원을 지적하는 데 기여했지만, 기업가정신을 특성화하는 방법에 대해 널리 받아들여진 합의를 이끌어내지는 못했다. 이러한 합의의 부족은 연구원들이 기업가정신에 대한 더 넓은 이론을 구축하고 테스트하는 것을 방해했으며 기업가정신과 성과의 관계를 조사하는 것을 특히 어렵게 만들었다.

이 문제를 해결하기 위해 이 논문은 기업가정신과 "기업가지향"의 개념을 구분하기 위해 선행 이론과 연구를 활용한다. 그 구분은 내용과 과정 사이의 전략경영 문헌에서 만들어진 것과 유사하다(Bourgeois, 1980). 초기 전략 문헌은 기업가정신을 사업에 참여하는 것과 동일시했으며 기본적인 "기업가적 문제"(Miles & Snow, 1978)는 전략 내용의 주요 질문, 즉 "어떤 사업에 진출할 것인가?"를 해결하는 것이었다. 이 질문에 대한 답은 기업의 영역을 결정하고 제품-시장 관계 및 자원 배치를 안내했다. 그러나 전략경영 분야가 발전함에 따라 강조점은 기업가적 프로세스, 즉 관리자가 기업가적으로 행동하는 데 사용하는 방법, 관행 및 의사 결정 스타일로 이동했다. 여기에는 유망한 신기술 실험, 신제품 시장 기회 포착, 위험한 모험을 감행하려는 성향과 같은 프로세스가 포함된다. 추세는 기업 수준의 기업가정신을 모델링하기 위해 전략 수립 프로세스 문헌의 개념을 사용하는 것이었다(Covin & Slevin, 1989, 1991; Miller, 1983). 자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성, 경쟁적 공격성이라는 5가지 차원은 핵심 기업가적 프로세스, 즉 기업의 기업가지향(EO)을 특성화하고 구별하는 데 유용하다. 그러나 그것들은 여기에서 신규 진입으로 정의된 기업가정신을 나타내지는 않는다. 즉 신규 진입은 기업가정신이 무엇으로 구성되어 있는지 설명하고, 기업가지향은 신규진입이 수행되는 방식을 기술한다.

기업가정신의 본질적 행위는 신규 진입이다. 신규 진입은 신규 또는 기존 상품 또는 서비스로 신규 또는 기존 시장에 진입함으로써 달성될 수 있다. 신규 진입은 신생 기업, 기존 기업 또는 "내부 기업 벤처"를 통해 새로운 벤처를 시작하는 행위이다(Burgelman, 1983). 따라서 새로운 진입은 기업가정신 개념의 기초가 되는 중심 아이디어이다. 이에 대한 증거는 새로운 벤처 활동의 결과와 결과를 설명하는 데 전념하는 기업가정신에 대한 연구의 많은 부분에 의해 제안된다(예: Hisrich & Peters, 1989; MacMillan & Day, 1987; Sandberg & Hofer, 1987; Stuart & Abetti). , 1987, Vesper, 1980, 1988, Webster, 1977). 새로운 항목으로서의 기업가정신의 개념 자체가 문제와 연구 질문으로 가득 찬 주제이지만 이 논문에서는 주로 전략경영 문헌에서 나온 결과적인 개념인 EO에 주로 관심을 둔다.

EO는 새로운 진입으로 이어지는 프로세스, 관행 및 의사 결정 활동을 나타낸다. 그것은 새로운 진입 기회가 "목적이 있는 제정(purposeful enactment)"(Van de Ven & Poole, 1995)에 의해 성공적으로 착수될 수 있다고 주장하는 전략적 선택 관점(Child, 1972)에서 나타난다. 따라서 이는 새로운 벤처 창출을 목표로 하는 역동적인 생성 과정에서 기능하는 핵심 참여자의 의도와 행동을 포함한다. EO를 특징짓는 주요 차원에는 자율적으로 행동하는 경향, 혁신하고 위험을 감수하려는 의지, 경쟁자에 대해 공격적이며 시장 기회에 대해 주도적인 경향이 포함된다.

자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성 및 경쟁적 공격성과 같은 이러한 모든 요소는 기업이 신규 진입에 참여할 때 나타날 수 있다. 대조적으로, 이러한 요소 중 일부만 작동할 때 성공적인 신규 진입도 달성될 수 있다. 즉, 이러한 각 차원이 새로운 사업의 성격과 성공을 예측하는 데 유용한 정도는 산업 또는 비즈니스 환경과 같은 외부 요인 또는 조직 구조( 기존 회사의 경우) 또는 설립자 또는 최고 관리자의 특성. 따라서 일부 선행 연구에서는 EO 공변의 차원을 제안하지만(예: Covin & Slevin, 1989) 자율성, 혁신성, 위험 감수, 사전 예방 및 경쟁적 공격성은 환경 및 조직 상황에 따라 독립적으로 다를 수 있다고 제안한다. 이것은 새로운 벤처 형성에 관한 Gartner(1985: 697)의 관점과 일치한다:

새로운 벤처의 창출은 다차원적인 현상이다. 각 변수는 현상의 단일 차원만을 설명하며 단독으로 사용할 수 없다. . . 기업가와 그들의 회사는 매우 다양하다. 그들이 취하거나 취하지 않는 행동과 그들이 운영하고 대응하는 환경은 똑같이 다양하며 이러한 모든 요소는 각각의 새로운 벤처를 창출할 때 복잡하고 독특한 조합을 형성한다.

따라서 이 논문에서 우리는 (a) EO와 성과 간의 관계가 상황에 따라 다르며 (b) EO의 차원이 주어진 상황에서 서로 독립적으로 다를 수 있다고 주장한다.

이 논문의 목적은 선행 이론과 경험적 발견을 연구 가능한 전체로 통합하여 EO와 성과 간의 관계를 탐구하기 위한 통합 프레임워크를 제공하는 것이다. 이를 위해 먼저 EO의 차원을 기술하고 구체화하기 위해 노력한다. 그런 다음, 새로운 진입자의 성공에 대한 조직 및 환경 요인의 중요성에 관한 Stinchcombe(1965)의 경고(caveat)와 일치하여 우리는 우발상황(contingency) 프레임워크를 제안한다. 따라서 이 논문의 두 가지 상호 관련된 목표는 (a) 기업가지향 구성개념의 본질을 명확히 하고 (b) 연구 질문의 틀을 잡고 EO-성과 관계에 대한 연구자의 이해를 심화시키기 위한 우발상황 접근 방식을 제안하는 것이다.

계속 진행하기 전에 분석 수준 고려 사항에 대해 간략하게 설명한다. 기업가정신의 개념은 개인, 그룹 및 "전체 조직"과 같은 다양한 수준에 적용되었다. 기업가정신의 성격과 그것이 성과에 어떻게 기여하는지에 대한 합의가 거의 없는 이유 중 하나는 이 용어가 다양한 수준의 분석 맥락에서 사용되기 때문이다. 기업가정신은 종종 혁명적 발명의 도입과 관련이 있기 때문에 개인의 영역에만 있는 것으로 생각된다(Kilby, 1971). 또한 일부 이론가들은 소규모 기업이 미개척 시장으로의 진입을 통한 새로운 일자리 창출과 경제성장의 대부분을 담당하기 때문에 주로 소규모 기업의 영역에 적용하는 것으로 간주한다(Birch, 1979). 최근에는 기존의 대기업을 위한 성장 및 전략적 갱신 수단으로서 기업가정신이 강조되고 있다(Guth & Ginsberg, 1990). 따라서 EO 구성을 논의하는 데 사용되는 분석 수준을 고려하는 것이 중요하다.

기업가정신의 필수 행위로서의 신규 진입은 주로 기업 차원의 현상이다. 이는 다각화되지 않은 경제 단위에서 수행하는 비즈니스 수준 전략과 유사하다. 따라서 신규 진입은 개인, 소규모 기업 또는 대기업의 전략적 사업부에서 시작할 수 있는 조치를 의미한다. 따라서 기업가지향에 대한 이 논의는 회사/사업부 수준에서 초점을 맞출 것이다. 이러한 기업 수준의 접근 방식은 개별 기업가를 기업으로 간주하는 고전적 경제학과 일치한다. 중소기업은 단순히 책임자의 연장선에 불과하다. 다각화되지 않은 사업부에 EO를 적용하는 것은 Schumpeter(1942)와도 일치한다. Schumpeter는 기업가정신이 결국 혁신에 더 많은 자원을 할애할 수 있는 기업이 지배하게 될 것이라고 주장함으로써 개별 기업가에서부터 (기업 조직으로)관심을 돌렸다. 기업 수준에서 EO를 다루는 것은 기업 행동으로서 기업가정신의 역할을 강조한 Covin & Slevin(1991)의 최근 연구에서 사용된 모델에 해당한다. 다음 예에서는 소규모 기업과 전략적 사업부(SBU)를 모두 사용하여 EO 구성개념을 설명했다.

이 논문의 나머지 부분은 4개의 섹션으로 나누어진다. 첫째, 우리는 기업가지향의 차원과 관련된 관련 이론 및 실증 문헌을 탐색한다. 둘째, 우리는 종종 EO-성과 관계와 관련된 주요 우발상황에 대해 논의한다. 셋째, EO 관계가 성과에 미치는 영향을 조사하기 위해 대안적 우발상황 모델을 제안할 것이다. 설명을 위해 이 섹션에서는 문헌에서 제안하는 여러 가지 우발적 관계의 예를 제안한다. 마지막 섹션에서 우리는 추가 이론 개발과 실증적 연구를 위한 방법을 제안하고 제안된 프레임워크가 기업 간 기업가적 행동과 성과의 차이를 설명하는 데 어떻게 유용할 수 있는지 논의한다.

기업가지향의 차원

이전 연구자들은 전략적 결정이 발전하는 일련의 조직 프로세스가 있다고 제안했습니다(Hart, 1992; Rajagopalan, Rasheed, & Datta, 1993). 이들은 조직 전체에서 특성화되고 식별될 수 있는 패턴 또는 모드의 형태를 취합니다(Hart, 1992). 기업의 전략 수립 프로세스의 차원은 계획, 의사 결정 및 전략적 관리를 포함하는 조직 활동의 전체 범위를 포괄하는 것으로 볼 수 있습니다. 그러한 프로세스는 또한 조직 문화, 공유 가치 시스템 및 기업 비전의 여러 측면을 포함합니다(Hart, 1992; Pascale, 1985). 조직 모드 및 전략적 의사 결정 프로세스의 모델과 관련된 변수를 식별하려는 시도에서 많은 연구자들은 전략 결정의 차원을 설명하는 데 중점을 두었습니다. 예를 들어. Miller & Friesen(1978)은 적응성(adaptiveness), 분석(analysis), 통합(integration), 위험 감수(risk taking), 제품 시장 혁신(product-market innovation)을 포함한 11가지 전략 수립 프로세스 차원을 식별했습니다. 의사 결정 과정에 대한 구조적 영향에 대한 연구에서 Fredrickson(1986)은 주도성(proactiveness), 합리성(rationality), 포괄성(comprehensiveness), 위험 감수(risk taking) 및 자기주장(assertiveness)과 같은 차원을 제안했습니다. 전략 수립 과정을 위한 Hart(1992)의 통합 프레임워크는 다양한 차원을 다섯 가지 "전략 수립의 독특한 모드"(명령, 상징적, 합리적, 거래적, 생성적)로 결합했습니다. Miles & Snow(1978)는 탐사자(prosepctors), 방어자(defenders), 분석자(analyzers) 및 반응자(reactors)를 포함하는 유형을 공식화하기 위해 조직 프로세스의 다차원적 측면을 고려했습니다.

비슷한 맥락에서 우리는 거의 모든 기업가적 프로세스의 기초가 되는 기본적인 전략 수립 프로세스(SMP) 차원이 있다고 믿습니다. 기업의 기업가지향에 대한 연구는 기업이 기업가적으로 행동하기 위해 사용하는 조직 프로세스, 방법 및 스타일을 반영한다는 점에서 Stevenson & Jarillo(1990)의 기업 경영 개념과 유사합니다. EO의 특정 차원과 관련하여 Miller(1983)는 유용한 출발점을 제공했습니다. 그는 기업가적 기업이 "제품 시장 혁신에 참여하고 다소 위험한 벤처에 착수하며 먼저 '주도적' 혁신을 내세워 경쟁자를 압도하는 기업"이라고 제안했습니다(1983: 771). 따라서 그는 기업가정신을 특성화하고 테스트하기 위해 "혁신성", "위험 감수성" 및 "주도성"의 차원을 사용했습니다. 많은 연구자들이 Miller(1983)의 독창적인 개념화에 기반한 접근 방식을 채택했습니다(예: Covin & Slevin, 1989; Ginsberg, 1985; Morris & Paul, 1987; Naman & Slevin, 1993; Schafer, 1990). 예를 들어, Covin & Slevin(1989)은 적대적이고 온화한 환경에서 기업가적 기업의 성과를 조사했습니다. 161개의 소규모 제조업체에 대한 연구에서 "기업가적 전략적 태세"는 혁신적이고 위험을 감수하며 주도적인 기업을 기업가적 기업으로 평가하는 척도를 사용하여 측정되었습니다.

다른 두 가지 차원은 기업가지향의 중요한 측면입니다. 첫 번째는 기업가적 기업에 대한 Miller(1983)의 정의에서 제안한 "선수로 경쟁자를 제압한다(beating competitors to the punch)"는 독특한 아이디어를 포착하는 경쟁적 공격성입니다. 새로운 참가자가 종종 기존 경쟁자와 경쟁해야 하는 강도(intensity) 및 정면승부(head-to-head) 자세의 유형을 나타냅니다. 경쟁적 공격성은 동유럽, 독립 국가 연합 및 미국의 저위험 및 고위험 환경에 있는 기업을 비교하기 위해 공개된 위험 순위를 사용하는 연구에서 모든 위험 수준에서 기업가 정신과 높은 상관관계가 있었습니다(Dean, Thibodeaux, Beyerlein, Ebrahimi, & Molina, 1993).

EO의 또 다른 핵심 구성 요소는 독립적이고 자율적인 행동을 지향하는 경향입니다. 신생 기업은 새로운 벤처를 시작하는 데 필요한 특정 조치를 수행하기 위해 의도(intentionality)를 행사해야 합니다(Bird, 1988; Katz & Gartner, 1988). 관료주의와 조직 전통의 계층은 기존 기업의 신규 진입 활동에 거의 기여하지 않습니다(Kanter, 1983). 대신 새로운 진입으로 이어지기 위해 조직의 제약에서 벗어나 강력한 리더, 속박되지 않은 팀 또는 창의적인 개인의 자율성 행사가 필요합니다. 이것이 Burgelman(1983: 241)의 결론으로, 내부 기업 벤처의 경우 "기업가정신의 동력은 조직의 운영 수준에서 개인의 자율적인 전략적 이니셔티브에 있습니다."

다음 5개 하위 섹션은 자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성 및 경쟁적 공격성의 차원을 명확히 하고 이러한 차원을 더 연구할 수 있는 방법에 대한 제안을 제공합니다. 우리는 이러한 각 차원을 EO에 두드러진 것으로 간주하지만 우리의 논의는 주어진 맥락에서 독립적으로 다를 수 있다는 주장도 반영합니다.

자율성(autonomy)

기업가정신의 역사는 독창적이고 새로운 아이디어, 즉 더 나은 아이디어를 갖고 이를 통해 비즈니스를 만든 자기 결정적인 개척자들의 이야기로 가득 차 있습니다. 기업가정신은 독립적인 생각을 가진 사람들이 조직의 상사와 프로세스가 아이디어를 억제하도록 허용하기보다 새로운 아이디어를 홍보하거나 새로운 시장에 벤처하기 위해 안전한 자리를 떠나기로 선택했기 때문에 번성했습니다. 조직 내에서도 창의성을 발휘하고 유망한 아이디어를 옹호할 수 있는 개인과 팀에게 부여된 자유는 기업가정신이 발생하는 데 필요한 것입니다. 따라서 신규 진출 활동의 중요한 원동력은 신규 사업을 추진하는 데 필요한 독립적 정신입니다. 따라서 자율성 개념은 기업가지향의 핵심 차원입니다.

자율성은 아이디어나 비전을 제시하고 그것을 완성하는 데 있어 개인이나 팀의 독립적인 행동을 의미합니다. 일반적으로 기회를 추구하는 데 있어 자기주도적으로 할 수 있는 능력과 의지를 의미한다. 조직적 맥락에서, 이는 숨막히는 조직적 제약을 벗어나 취해진 조치를 의미합니다. 따라서 자원 가용성, 경쟁적 라이벌의 조치 또는 내부 조직 고려 사항과 같은 요소가 새로운 벤처 이니셔티브의 과정을 변경할 수 있지만 이러한 요소는 신규 진입으로 이어지는 자율적 기업 프로세스를 소멸시키기에는 충분하지 않습니다. 프로세스 전반에 걸쳐, 조직의 참여자는 독립적으로 행동하고 주요 결정을 내리고 계속할 수 있습니다.

전략 수립 프로세스 문헌에서 기업가적 활동에 대한 논의는 종종 자율적 행동의 역할을 강조하지만 두 가지 별개의 맥락에서 이루어집니다. Mintzberg(1973)와 Mintzberg & Waters(1985)는 기업가적 전략 수립 모드를 설명했는데, 이는 강력한 리더가 결정적이고 위험한 행동을 취하는 것입니다. 이는 Hart(1992)의 명령 방식과 Bourgeois & Brodwin(1984)의 지휘관 모델과 유사하며, 둘 다 중앙 집중식 비전과 강력한 리더십을 특징으로 하는 기업가적 행동을 제안합니다. 독재적(Shrivastava & Grant, 1985)으로 간주될 수 있는 이러한 유형의 자율성은 "행동의 패턴 또는 일관성을 위한 힘은 개인의 비전, 중심 행위자의 자신의 개념 이것은 조직의 행동에 대한 개인의 통제를 통해 조직에 그 비전을 부과하는 능력과 결합됩니다(Mintzberg & Waters, 1985: 260, 강조 추가).

대조적으로. Hart(1992)의 통합 프레임워크는 생성 모드를 포함했는데, 여기서 전략 수립은 조직 구성원의 기업 활동에서 발생하여 더 높은 수준의 경영진으로 전달되는 아이디어를 생성합니다. 유사하게, Bourgeois & Brodwin(1984)은 전략이 개별 기업가정신을 통해 조직 내에서 시작되는 점증하는(Crescive) 모델을 설명했습니다. 이러한 모델은 새로운 벤처에 대한 추진력이 종종 조직의 낮은 수준에서 발생하고(Bower, 1970) 내부 기업 벤처 환경에서 찾을 수 있는 조직 구성원에게 자율성의 중요성을 반영한다고 제안합니다. 두 경우 모두 독립적으로 행동할 자유가 EO의 중요한 차원입니다.

이전 논의에서 알 수 있듯이 기업의 자율성의 증거는 규모, 관리 스타일 또는 소유권의 함수로 다양할 수 있습니다. 예를 들어, 주요 의사결정자가 소유자/관리자인 회사에서 자율성은 소유권에 의해 암시됩니다. 다만, 이 경우 자율성이 행사되는 정도는 중앙집권화 수준이나 위임 정도에 따라 달라질 수 있으며, 이는 조직의 규모와 관련이 있을 수 있습니다. 소규모 기업에 대한 연구에서 연구자들은 리더십이 얼마나 중앙 집중화되어 있는지, 관리자가 권한을 위임하고 기술 전문성에 의존하는 빈도를 조사하여 자율적 행동의 성격과 범위를 조사했습니다. Miller(1983)는 가장 기업가적인 기업에 가장 자율적인 리더가 있다는 것을 발견했습니다. 즉, 소규모 단순 기업에서 높은 수준의 기업가적 활동은 강력한 중앙 권위를 유지하고 신흥 기술 및 시장을 인식함으로써 기업의 지식 리더 역할을 하는 최고 경영자와 연관되었습니다. 32개 인도 기업의 의사 결정에 대한 연구에서 Shrivastava & Grant(1985)는 단일 핵심 관리자가 주요 의사 결정 주체였던 10개 기업에서 경영 독재에 대한 유사한 강한 의존도를 발견했습니다. 이 10개 기업 중 8개는 "기업가"로 분류되었습니다.

사내 기업가정신(intrapreneurhsip)을 촉진하기 위해(Pinchot, 1985), 많은 대기업은 계층 구조를 평평하게 하고 권한을 운영 단위에 위임하는 것과 같은 조직 구조의 변화에 참여했습니다. 이러한 움직임은 자율성을 촉진하기 위한 것이지만 조직의 자율성 프로세스에는 설계 변경 이상의 것이 필요합니다. 기업은 실제로 자율성을 부여하고 조직의 참여자들이 자율성을 행사하도록 장려해야 합니다(Quinn, 1979). 일부 기업에서 프로세스에는 새로운 기업이 거부될 수 있는 조직적 규범이나 자원 제약으로부터 새로운 벤처 혁신가를 보호함으로써 기업가적 활동을 촉진하는 챔피언이 포함됩니다. 따라서 조직의 자율성의 행사는 종종 자율적인 조직 구성원이 수행하는 프로젝트 정의와 자율적인 노력을 지지하는 옹호자가 수행하는 프로젝트 추진력을 포함하는 2단계 프로세스로 특징지어집니다(Bower, 1970). 예를 들어 Burgelman(1983)은 초기 내부 기업 벤처 노력이 현재 기업 전략의 범위 밖에서 운영되는 기업 R&D 부서에 의해 수행되었음을 발견했습니다. Hart(1991)는 직원 주도권에 기반한 기업가적 노력이 기업의 전략적 방향을 형성하는 데 도움이 되는 낮은 수준에서 위쪽으로 나타나는 정도를 관리자에게 질문함으로써 조직 행위자의 자율적 프로세스를 연구했습니다.

Burgelman(1983)은 또한 제품 챔피언이 프로젝트 정의와 추진력 프로세스 사이에 중요한 연결 고리를 형성한다는 것을 발견했습니다. 그들의 역할은 자원을 조달하고 새로운 프로젝트에 대한 시장 관심을 창출하는 것으로 구성되었습니다. 따라서 조직 환경에서 자원을 탐색하고, 일반적인 권한 범위를 벗어나고, 새로운 아이디어와 유망한 돌파구를 대신하여 위험을 감수함으로써 가장 기업가적인 역할을 하는 것은 종종 챔피언입니다(Kanter, 1983; Peters & 워터맨, 1982). Shane(1994a)은 경험 많은 조직 옹호자들이 규칙을 굽히고 절차와 예산을 우회하는 것과 같은 행동을 통해 자율성을 창출하려는 노력을 선호한다는 것을 발견했습니다. 이러한 예는 향후 연구에서 자율성을 운용하는 데 유용한 단서를 제공할 수 있습니다.

혁신성

Schumpeter(1934, 1942)는 창업 과정에서 혁신의 역할을 처음으로 강조한 사람 중 한 사람입니다. Schumpeter(1942)는 "창조적 파괴"의 경제적 과정을 설명했는데, 이는 기존 시장 구조가 기존 기업에서 자원을 이동시키고 새로운 기업을 성장시키는 새로운 상품이나 서비스의 도입으로 인해 기존 시장 구조가 붕괴될 때 부를 창출하는 것입니다. 이 활동 주기의 핵심은 기업가정신이었습니다. 즉, 경제의 역동적인 진화를 추진한 혁신적인 "새로운 조합"의 경쟁 진입이었습니다(Schumpeter, 1934). 따라서 "혁신성"은 기업가 정신을 특성화하는 데 사용되는 중요한 요소가 되었습니다.

혁신성은 새로운 제품, 서비스 또는 기술 프로세스를 초래할 수 있는 새로운 아이디어, 참신함, 실험 및 창의적인 프로세스에 참여하고 지원하려는 기업의 경향을 반영합니다. 혁신은 "급진성"의 정도에 따라 다양할 수 있지만(Hage, 1980), 혁신성은 기존 기술이나 관행에서 벗어나 현재 기술 상태를 넘어 모험하려는 기본적인 의지를 나타냅니다(Kimberly, 1981). 혁신을 분류하는 방법에는 여러 가지가 있지만(Downs & Mohr, 1976 참조) 아마도 가장 유용한 구분은 제품 시장 혁신과 기술 혁신 사이일 것입니다. 최근까지 대부분의 연구는 주로 제품 및 프로세스 개발, 엔지니어링, 연구 및 기술 전문성 및 산업 지식에 대한 강조로 구성된 기술적 혁신성에 초점을 맞추었습니다(Cooper, 1971; Maidique & Patch, 1982). 제품 시장 혁신성은 제품 디자인, 시장 조사, 광고 및 판촉에 중점을 둡니다(Miller & Friesen, 1978; Scherer, 1980). 이 광범위한 범주조차도 구별하기 어려울 수 있습니다. 그러나 혁신성은 특정 시장 수요를 충족하도록 설계된 기술적으로 정교한 신제품의 경우와 같이 종종 제품 시장과 기술 혁신의 상당한 중첩 및 혼합을 나타내기 때문입니다. 두 경우 모두 혁신성은 기업이 새로운 기회를 추구하는 중요한 수단을 반영하기 때문에 EO의 중요한 구성 요소입니다.

기업 혁신성의 증거는 여러 형태를 취할 수 있습니다. 가장 넓은 의미에서 혁신성은 새로운 제품 라인을 시도하거나 새로운 광고 장소를 실험하려는 단순한 의지에서 신제품 또는 기술 발전의 최신 수준에 도달하려는 열정적인 헌신에 이르기까지 연속체를 따라 발생할 수 있습니다. 이러한 활동 범위를 포착하기 위해 혁신성을 측정하기 위해 수많은 방법이 사용되었습니다.

예를 들어, 환경 변화에 대한 혁신적 반응에 대한 연구에서 Karagozoglu & Brown(1988)은 56개 기업의 관리자에게 오래된 신념을 버리고 새로운 대안을 탐구하려는 의지와 실험을 평가하고 보상하는 방식에 대해 질문했습니다. 연구 개발에 투입된 지출 수준과 자원의 수도 혁신 활동에 대한 기업의 참여를 나타냅니다. 인적 자원의 측면에서 Hage(1980)는 엔지니어와 과학자와 같은 전문인력과 전문가가 기업에 많을수록 혁신 수준이 높아진다고 주장했습니다. Miller & Friesen(1982)은 기업의 "기술 관료화(technocratization)"를 조사한 결과 혁신 수준이 높을수록 기술적으로 훈련된 전문가에 대한 의존도가 높아진다는 사실을 발견했습니다. Miller(1987, 1988)는 R&D 비용을 매출 대비 비율로 사용하여 혁신에 사용되는 재정 자원을 측정했습니다. 따라서 이러한 요소는 산업별로 다를 수 있지만 혁신 활동에 전념하는 재무 또는 인적 자원의 간단한 계산은 혁신성을 운영하는 데 유용할 수 있습니다. 제품 시장 혁신성에 대해 Miller(1987, 1988)는 기업 구성원들에게 제품 시장 혁신을 시작하고 구현하는 비용에 특히 지출된 총 매출의 비율을 표시하도록 요청했습니다. 혁신을 평가하기 위해 자주 사용되는 또 다른 마케팅 관련 방법은 신제품 또는 서비스 도입의 수와 서비스 또는 제품 라인의 변경 빈도를 조사하는 것입니다(Covin & Slevin, 1989; Miller & Friesen, 1982).

기술 혁신성과 관련하여 최신 기술 및 생산 방식의 역량 확보와 첨단 제조 공정 개발로 강조점이 옮겨가고 있습니다. 이러한 혁신성의 중요한 측면은 혁신 활동의 제품 시장 측면에만 초점을 맞춘 Miller(1983)의 혁신성 개념에 기반한 대부분의 연구에 부족합니다. 예를 들어 Zahra & Covin(1993: 452)의 후속 연구자들은 "기술 정책", 즉 "기술 획득, 개발 및 배포"에 대한 회사의 약속에 중점을 둔 혁신성의 추가 측면을 포착하기 위해 노력했습니다. 이러한 맥락에서 기업은 기술 개발을 강조하는 정도를 평가하고 새로운 방법과 기술을 시도하는 데 대한 명성을 구축하도록 요청했습니다. 혁신성을 측정하기 위한 노력을 확장한 또 다른 접근법은 Saleh & Wang(1993)이 사용했는데, 그는 고도로 혁신적인 기업을 낮은 혁신가와 비교하는 연구에서 기능적 라인 전반에 걸친 이질적인 노력과 새로운 프로세스 적응의 유연성을 종합하려는 노력에 대한 질문으로 Miller 기반 접근법을 보완했습니다.

위험 감수

초기 기업가정신 문헌은 기업가정신을 자신을 위해 일하는 것과 동일시했습니다(즉, 임금을 위해 다른 사람을 위해 일하는 것보다 자영업을 추구함)(Cantillon, 1734; Shane, 1994b). 이러한 유형의 작업과 함께 개인적인 위험을 감수하는 아이디어가 나왔습니다. 처음으로 기업가정신이라는 용어를 공식적으로 사용한 Cantillon(1734)은 기업가와 고용된 직원을 구분하는 주요 요인이 자영업의 불확실성과 위험이라고 주장했습니다. 따라서 위험 감수의 개념은 기업가정신을 설명하는 데 자주 사용되는 특성입니다.

위험은 적용되는 맥락에 따라 다양한 의미를 갖습니다. 전략의 맥락에서 Baird & Thomas는 세 가지 유형의 전략적 위험을 식별했습니다. a) “미지의 영역으로의 모험”, b) “자산의 상대적으로 많은 부분의 위임”, c) ”과도하게 차용하기“ (1985: 231-232). 이러한 정의 중 첫 번째는 불확실성을 전달하고 개인 위험, 사회적 위험 또는 심리적 위험과 같이 기업가정신 문헌에서 자주 논의되는 일부 유형의 위험에 일반적으로 적용될 수 있습니다(Gasse, 1982). 재무 분석의 용어로, 위험은 특히 손실 또는 부정적인 결과의 확률을 나타내는 친숙한 위험-수익 절충의 맥락에서 사용됩니다. 이것은 본질적으로 Miller & Friesen이 위험 감수를 “관리자가 크고 위험한 자원 약속, 즉 비용이 많이 드는 실패의 합당한 기회를 갖는 정도"(1978: 923)로 정의할 때 채택한 정의입니다. 차입으로 인한 높은 레버리지 개념과 자원에 대한 과도한 투입은 위험 감수에 대한 이러한 정의와 일치합니다. 따라서 기업가 지향적인 기업은 종종 시장에서 기회를 포착하여 높은 수익을 얻기 위해 많은 부채를 지거나 막대한 자원을 투입하는 것과 같은 위험을 감수하는 행동을 하게 됩니다.

모든 비즈니스 노력에는 어느 정도의 위험이 수반되므로 "위험이 전혀 없다"는 관점에서 생각하는 것은 의미가 없습니다. 따라서 위험 감수 행동의 범위는 어느 정도 명목 수준 - 은행에 돈을 예치하거나 재무성 채권에 투자하거나 선반을 다시 채우는 것과 같은 "안전한" 위험 - 에서부터 과도하게 차용하거나 미개척 기술에 투자하거나 새로운 제품을 새로운 시장에 출시하는 것과 같은 매우 위험한 행동으로 확장됩니다. 그러나 이러한 일반적인 합의점을 넘어서면 위험을 설명하고 측정하는 방법이 매우 다양합니다. 예를 들어, Brockhaus는 위험한 상황의 성공적인 결과와 관련된 "보상을 받을 인지된 확률"로 정의한 위험 성향에 초점을 맞추었습니다(1980: 513). 그는 초기 버전의 Kogan & Wallach(1964)의 선택 딜레마 설문지를 사용하여 응답자에게 12개의 가상 상황을 제시하고 "안전한 대안과 더 매력적이지만 위험한 대안 사이에서 선택"하도록 요청함으로써 위험 선호도를 평가했습니다(Brockhaus, 1980: 514 ). 그러나 Sitkin & Pablo(1992)는 위험 행동 모델에서 위험 인식, 위험 선호도 및 위험 성향을 구분했습니다. 위험 성향이라는 용어의 사용은 "Brockhaus(1980)의 용어 개념화와 일치하지만, 그의 형식적 정의(선호도 포함)나 경험적 조작화(성향이나 선호도보다는 인식을 측정하는)와 일치하지 않습니다."(Sitkin & Pablo, 1992: 12-13). 대신, 그들은 위험 성향을 위험 선호와 위험 행동 사이의 중재자로 간주하며 "위험을 회피하거나 위험을 추구하려는(즉 위험 선호) 일반적인 욕구가 특정 위험 행동을 결정하는 것이 아니라 그것은 차라리 개인이 다소 위험한 방식으로 행동할 가능성(즉, 위험성향)에 영향을 미칩니다 (1992: 15). 다른 요소들도 또한 위험 문제가 프레임되는 방법(Kahneman & Tversky, 1979), 과거 위험 감수 결과(Thaler & Johnson, 1990) 그리고 위험 조건에서 수행하는 능력(Slovic , Fischhoff, & Lichtenstein, 1980)과 같이 위험 감수를 예측하기에 중요할 수 있다.

위험 감수를 보다 명확하게 이해하려는 이러한 시도는 부분적으로 연구자들이 기업가정신과 관련된 위험 감수를 조사할 때 일관된 패턴을 찾을 수 없기 때문입니다. 많은 조사자들이 새로운 진입에 참여하는 개인의 위험 감수 성향의 불일치(예: Brockhaus, 1982)와 위험 감수와 성과 간의 모호한 관계(예: Begley & Boyd, 1987)를 보고했습니다. 이 연구에서 특히 두드러진 점은 기업가적 위험 감수에 대한 대부분의 연구는 기업보다는 개인을 대상으로 한다는 것입니다. 이것은 위험을 측정할 때 또 다른 유형의 문제를 야기합니다. 즉, 위험을 회피하는 개인 또는 기회를 시작하기 전에 철저히 연구하는 것을 선호하는 사람이 전체 기업의 위험 회피를 옹호하지 않을 수 있습니다. 즉, 특정한 새로운 벤처 기회에 대한 개인의 혐오감은 신중한 연구와 조사 또는 좋은 아이디어에 대한 확신으로 극복될 수 있습니다. 그 결과 기업 구성원이 감수하지 않을 위험을 기업 수준에서는 감수하게 될 수 있습니다.

따라서 기업 수준의 위험 감수를 효과적으로 운영하는 것은 향후 개발 영역으로 남아 있습니다. 그러나 현재는 EO에 대한 Miller(1983)의 접근 방식을 기반으로 널리 사용되는 척도가 있습니다. 이 척도는 관리자에게 위험한 프로젝트에 참여하는 기업의 성향과 기업의 목표를 달성하기 위한 대담한 행동과 신중한 행동에 대한 관리자의 선호도에 대해 관리자에게 질문함으로써 기업 수준에서 위험 감수를 측정합니다. Venkatraman(1989a)은 유사한 접근 방식을 사용하여 관리자에게 어느 정도 검증된 경로를 따랐는지 또는 예상 수익이 확실한 프로젝트만 지원하는 경향이 있는지 묻습니다.

주도성

Schumpeter 이후 경제학자들은 기업가적 과정에서 주도성의 중요성을 강조해왔습니다. Penrose(1959)는 기업가적 관리자가 기회주의적 확장에 참여하는 데 필요한 비전과 상상력을 제공하기 때문에 기업의 성장에 중요하다고 주장했습니다. Lieberman & Montgomery(1988)는 시장 기회를 활용하기 위한 최고의 전략으로 선점자 우위의 중요성을 강조했습니다. 시장의 비대칭성을 이용함으로써 선점자는 이례적으로 높은 수익을 얻고 브랜드 인지도를 확립하는 데 유리한 출발을 할 수 있습니다. 따라서, 새로운 기회를 예측하고 추구하며 신흥 시장에 참여하여 주도권을 잡는 것은 기업가정신과도 관련이 있습니다. 기업가정신의 이 네 번째 특성은 종종 주도성이라고 불립니다.

주도성이라는 용어는 웹스터의 제9 신 대학사전(1991: 937)에서 "미래의 문제, 필요 또는 변화를 예상하여 행동하는 것"으로 정의됩니다. 이와 같이, 주도성은 혁신적이거나 새로운 모험 활동을 수반하는 미래지향적 관점을 제시하기 때문에 기업가 지향에 매우 중요할 수 있습니다. 초기 공식화에서, Miller & Friesen은 '새로운 제품, 기술, 행정기법을 도입해 환경을 형성하는가 (높은 점수), 아니면 단순히 반응하는가'(1978:923)라는 질문에 답함으로써 기업의 의사결정이 주도성이 결정된다고 주장했습니다. 나중에, 기술혁신이 가장 빠르고 새로운 제품이나 서비스를 가장 먼저 도입하는 기업을 묘사하기 위해 주도성이 사용되었습니다. 이것은 Miller가 기업가적 기업을 "가장 먼저 '주도적' 혁신을 생각해낸 기업"이라고 묘사한 것에서 알 수 있다. 미래 수요를 예상해 행동한다는 발상이 기업가정신의 중요한 구성 요소이긴 하지만, 시장에 가장 먼저 출시한다는 발상은 다소 좁게 해석됩니다. 기업은 항상 1등이 아니면서도 참신하고, 전향적이고, 빠를 수 있습니다. 예를 들어, Miller & Camp (1985)는 84개의 SBU를 대상으로 한 연구에서 새로운 시장에 진입한 두 번째 회사가 첫 번째 진입자만큼 선구적(pioneering)이며, 주도성(proactivity)를 통해 성공할 가능성이 높다는 것을 발견했다. 그러므로 Miller & Friesen의 이전 정의와 일관되게, 우리는 주도성이 “현재의 운영 라인, 경쟁에 앞서 새로운 제품 및 브랜드의 도입, 생애 주기의 성숙 또는 쇠퇴 단계에 있는 운영의 전략적 제거와 관련이 있을 수도 있고 없을 수도 있는 새로운 기회를 추구함으로써”(1989a: 949) 미래의 필요를 예측하고 행동하는 것을 목표로 하는 프로세스를 의미한다고 제안한 Venkataraman의 의견에 동의합니다. 이는 따라서, 주도적인 기업은 항상 처음은 아니더라도 새로운 기회를 잡을 의지와 선견지명이 있기 때문에 추종자보다는 리더이다.

주도성에 대한 이전의 정의 외에도 기업가정신 문헌에서는 주도성을 경쟁적 공격성과 동일시하는 경향이 있었습니다. 이 용어는 종종 교환되어 사용되었는데, 예를 들어, Covin & Slevin이 그들의 기업가적 전략적인 태세의 모델이 혁신성, 주도성, 그리고 위험 감수성으로 구성된다고 설명하면서 “그것들은 빈번하고 확장적인 기술 및 제품 혁신, 공격적 경쟁 지향 및 고위 경영진에 의한 강한 위험 감수 성향"으로 정의하는 경우입니다(1989: 79, 강조 추가).

비록 경쟁적 공격성과 밀접한 관련이 있지만, 우리는 그것과 주도성 사이에 명확히 할 필요가 있는 중요한 차이가 있다고 느낍니다. 주도성은 기업이 신규 진입 과정에서 시장 기회와 어떻게 연관되는지를 나타냅니다. 그것은 "환경을 형성"하기 위해, 즉 추세에 영향을 미치고 아마도 심지어 수요를 창출하기 위해 주도권을 잡고 기회주의적으로 행동함으로써 그렇게 합니다. 이와는 대조적으로 경쟁적 공격성은 기업들이 경쟁자들과 어떻게 관계를 맺는지, 즉 기업들이 이미 시장에 존재하는 추세와 수요에 어떻게 대응하는지를 의미합니다. Porter(1985)가 시사한 것처럼 시장은 경쟁자들의 경기장이기 때문이다. 그러나 주도성은 수요를 충족시키는 것과 더 관련이 있는 반면, 경쟁적 공격성은 수요에 대해 경쟁하는 것입니다. 이러한 별개의 개념이 부적절하게 통합되면 Stuart & Abetti(1987)가 "시장 선점"의 개념을 "매우 공격적인" 태세와 결합한 "전략적 공격성"이라는 레이블이 붙은 변수가 신규 진입 성공의 예측자로 유용하지 않다는 것을 발견한 이유를 설명할 수 있습니다.

이러한 개념을 더욱 명확히 하기 위해, 주도성 연속체를 고려하는 것이 유용할 수 있습니다. 우리는 주도성의 개념적 반대는 (반응성이라기보다는 차라리) 수동성, 즉 기회를 포착하거나 시장에서 주도권을 잡는 데에 대한 무관심 또는 무능력이라고 제안합니다. 반대로, 반응성은 경쟁사에 대한 반응을 암시합니다. 이러한 접근 방식은 Chen & Hambrick이 "기업은 기술과 혁신, 경쟁, 고객 등의 측면에서 주도적이고 대응적이어야 합니다. 주도성은 환경을 자신의 이익에 맞게 형성하기 위한 노력의 주도권을 수반하며, 대응성은 경쟁자의 도전에 적응하는 것을 수반합니다."(1995:457) 그러므로 EO는 기회를 추구하는데 있어서 주도성과 경쟁자들에게 공격적으로 대응하려는 의지를 모두 포함합니다. 따라서 Amdahl은 그들이 더 가볍고 더 빠른 기계로 대규모 CPU 시장에 주도적으로 진입하려는 시점에 IBM이 새로운 제품을 선보였다는 사실을 알게 되자 진입 전에 제품군을 더 업그레이드하기 위해 투자자들에게 돌아가 1600만 달러를 추가로 확보함으로써 대응했습니다(Coper, Willard, & Woo, 1986).

이전의 연구자들은 새로운 절차와 기술의 개발과 새로운 제품이나 서비스의 도입에 있어 따르기 보다 선도하는(lead) 기업의 경향에 대해 관리자들에게 질문함으로써 기업 수준의 주도성을 조작화 해왔습니다(예: Covin & Slevin, 1989; Miller, 1983). Venkataraman의 STROBE 공식(1989a)에서, 그는 기회 추구와 관련된 주도성의 스캐닝 측면을 강조했고, 특히 관리자들에게 그들의 기업 수명 주기의 후반 단계에서 운영을 "전략적으로 제거"했는지에 대해 질문했습니다.

주도성은 선제적(initiating) 활동에 중점을 두는 것을 제안하기 때문에 신제품 도입의 경우처럼 혁신성과 밀접한 관련이 있고 그것과 공변할 가능성이 높습니다. Morris & Paul(1987)은 12개 항목의 혁신성, 위험 감수성, 주도성 척도에 대한 인자 분석을 수행했을 때, 한편으로는 혁신성과 주도성을 모두 포착한 한 요인과 위험 감수성을 나타내는 또다른 요인의 주요한 두 가지 요인을 발견했습니다. 다른 한편으로, 기업들이 주도적으로 시장에 내놓는 제품과 서비스도 모방적이거나 낮은 혁신성을 반영할 수 있습니다. 예를 들어, 기업이 국내 시장에서는 검증되었지만 미개척 시장에서는 미충족된 수요를 유일하게 충족시키는 제품을 가지고 해외 시장에 진출하는 경우가 이에 해당될 수 있습니다.

EO의 주도성 차원은 Miles & Snow(1978)의 탐사자(prospector) 유형이 제안한 아이디어와 가장 유사하며, 이에 대해 그들은 다음과 같이 말하고 있습니다,

탐사자의 주요 능력은 신제품과 시장 기회를 찾고 활용하는 것입니다. . . . 탐사자는 종종 해당 산업의 변화를 주도합니다. 변화는 경쟁자보다 우위를 점하기 위해 탐사자가 사용하는 주요 도구 중 하나입니다. (1978: 551-553)

Miles & Snow 유형을 측정하려는 노력에 대해 보고한 연구 요약(예: Zahra & Pearce, 1990)과 학자들의 최근 탐사자 측정 기술 개선 노력(예: Conant, Mokwa, & Varadarajan, 1990) 또한 주도성을 측정하는 데 유용한 단서를 제공할 수 있습니다.

경쟁적 공격성

Stinchcombe(1965)는 젊은 기업이 특히 "새로움의 책임(liability of newness)"에 취약하므로 공급자, 고객 및 기타 경쟁자에 대해 정당성과 권력을 확립하기 위한 조치를 취해야 한다고 제안했습니다. 신규 벤처는 기존 사업보다 실패할 가능성이 훨씬 높기 때문에 많은 학자들은 공격적인 입장과 치열한 경쟁이 신규 진입자의 생존과 성공에 중요하다고 주장해 왔습니다(예: MacMillan, 1982; Porter, 1985). 따라서 경쟁적 공격성은 문헌에서 자주 언급되는 기업가정신의 다섯 번째 차원입니다.

경쟁적 공격성은 진입을 달성하거나 지위를 개선하기 위해, 즉 시장에서 업계 경쟁자를 능가하기 위해 경쟁자들에게 직접적이고 강렬하게 도전하는 기업의 성향을 나타냅니다. 앞서 제안한 바와 같이, 경쟁적 공격성은 대응성(responsiveness)을 특징으로 하며, 예를 들어 회사가 다른 경쟁자가 식별한 시장에 진입할 때 일대일 대결의 형태를 취할 수 있거나, 예를 들어 기업이 경쟁적인 도전에 대한 응답으로 가격을 낮출 때는 반응적으로 나타날 수 있습니다. 경쟁적 공격성은 또한 전통적인 경쟁 방법에 의존하기보다는 틀에 얽매이지 않으려는 의지를 반영합니다. 신규 진입자들이 이용할 수 있는 경쟁적 공격성의 이러한 형태와 다른 형태의 예로는 산업 리더에게 도전하기 위한 비전통적인 전술 채택(Cooper et al., 1986), 경쟁자의 약점 분석 및 표적화(Macmillan & Jones, 1984), 고부가가치 제품에 집중하는 한편 재량(discretionary) 비용을 주의 깊게 모니터링하는 것(Woo & Cooper, 1981)이 포함됩니다. 마찬가지로 Porter(1985)는 기존 기업을 공격적으로 추구하기 위해 세 가지 접근 방식을 권장했습니다. “일을 다르게 하기,” 즉, 구조조정; 맥락을 변경하기, 즉, 제품 또는 서비스와 해당 시장 채널 또는 범위를 재정의하기; 그리고 업계 리더보다 더 돈쓰기. 따라서 경쟁 우위를 달성하기 위한 기업의 대응성을 나타내는 경쟁적 공격성은 EO의 중요한 구성 요소입니다. EO의 차원으로서 이 변수의 중요성은 세계 시장에서 미국 기업의 기업가적 과정에 대한 연구에서 강조되었으며, Dean(1993)은 경쟁적 공격성이 기업 기업가정신에서 다른 어떤 기업보다 훨씬 더 많은 분산(37%)을 설명한다는 것을 발견했습니다. 분석된 다른 전략 또는 구조적 변수. 경쟁적 공격성의 증거는 여러 형태를 취할 수 있습니다. 예를 들어, Covin & Covin(1990: 48)은 관리자들에게 "매우 경쟁적인 '경쟁을 취소하는' 자세"를 채택했는지 또는 "살고 가자"를 선호하는지 물었습니다. 경쟁자를 극복하기 위한 활동에는 예를 들어 야심찬 시장 점유율 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 가격 인하 및 이익 희생(Venkatraman, 1989a) 또는 마케팅, 제품 서비스 및 품질에 대해 경쟁업체에 비해 공격적으로 지출하는 등의 과감한 조치가 포함될 수 있습니다. 또는 제조 능력(MacMillan & Day, 1987). 새로운 진입의 폭과 속도는 공격적인 자세를 나타낼 수도 있습니다. "빠른 추종자" 접근 방식은 종종 기업에서 신제품을 시장에 적극적으로 출시하는 데 사용합니다. 이 접근 방식은 제품 개발 주기 시간을 단축함으로써 달성됩니다. Miller & Camp는 가장 성공적인 공격적 기업이 "고객의 수, 규모, 유형 및 제품 라인의 폭 측면에서" 광범위하게 정의된 시장을 피하지 않는 기업이라는 것을 발견했습니다(1985: 99). ). Ginsberg(1985)와 Khandwalla(1977)가 개발한 척도는 관리자가 경쟁자를 추구하기 위해 사용하는 경쟁 프로세스의 공격성에 초점을 맞추는 데 사용되었습니다. 문헌 검토와 기업가 지향성에 대한 분석을 바탕으로 다음을 제안합니다.

명제 1: 자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성 및 경쟁적 공격성은 기업가지향의 두드러진 차원입니다.

5 차원의 독립성

혁신성, 위험 감수 및 주도성은 기업가적 기업이 보여줄 수 있는 중요한 차원이지만. 이 세 가지 차원을 사용한 Miller(1983)의 독창적인 개념화 - Covin & Slevin(1989)이 "기본적이고 단일차원적 전략 지향"(1989: 79)이라고 명명한 - 를 통해 세 차원 모두에서 높은 수준을 나타내는 기업만이 기업가적인 기업으로 간주되어야 한다고 암시합니다. 이 접근 방식은 일부 유형의 기업가적 행동을 설명하기에는 너무 좁게 해석될 수 있습니다. 연구(예: Brockhaus, 1980)에 따르면 기업가는 특정 조건에서 매우 신중하고 위험을 회피할 수 있습니다. 다른 연구는 기업가적 기업이 높은 수준의 혁신성보다 모방으로부터 더 많은 이익을 얻을 수 있다고 제안합니다(Nelson & Winter, 1982). 또한, 기업가적 행동의 수많은 유형의 발전은 EO가 다양한 조합의 여러 차원으로 가장 잘 특징지어질 수 있음을 시사합니다. 예를 들어, Schollhammer(1982)는 5가지 유형의 기업가 정신을 설명했습니다: 인수적(acquisitive), 행정적(administrative), 기회적(opportunistic), 배양적(incubative) 및 모방적(imitative). 인수적 유형의 기업가정신을 사용하는 기업은 기존 기업을 구매하여 새로운 시장 진입을 달성합니다. 이 접근 방식은 혁신성을 거의 또는 전혀 요구하지 않으며, 인수한 회사가 기존 사업인 경우 상대적으로 낮은 위험을 수반할 수 있습니다. Cooper & Dunkelberg(1986)는 기업 소유권에 대한 다양한 경로가 다양한 정도의 기업가 정신을 구성한다고 제안했습니다. 그들은 사업을 시작하는 데 주도성, 창의성, 개인적 위험 감수가 필요하지만 승진이나 상속을 통해 지위를 얻은 기업가 소유주는 일반적으로 혁신적이거나 상당한 수준의 개인적 위험을 감수할 필요가 없다는 데 동의했습니다. Webster(1977)는 다양한 유형의 기업가적 벤처를 분류하기 위해 원금당 인지된 보수, 즉 새로운 벤처 참가자에게 기대되는 재정적 수익의 수학적 계산을 사용했습니다. 이 접근 방식은 창업 기업이 요구할 수 있는 창의성 또는 사전 예방성을 거의 언급하지 않고 대신 주로 위험에 중점을 둡니다.

앞의 예는 기업가적 행동을 모든 EO 차원의 높은 수준이 명백한 경우에만 기업가적 행동을 제한하려는 시도가 많은 유형의 기업가 정신을 설명하는 데 부족함을 시사합니다. 우리는 여기에서 5가지 차원 모두가 창업 과정을 이해하는 데 중심적이라고 주장하지만, 기업이 추구하는 창업 기회의 유형에 따라 서로 다른 조합으로 나타날 수 있습니다. Sony와 Matsushita는 기업가 지향의 차원에 따라 두 경쟁자가 어떻게 다를 수 있는지에 대한 예를 제공합니다. 한편, 기업가 정신과 R&D 기술로 잘 알려진 Sony는 신제품 혁신을 통해 선점자 이점을 적극적으로 추구합니다. 반면 마쓰시타는 매우 다른 경쟁 자세를 취합니다. 일본어로 별명은 "마네시타 전기(Maneshita denki)"이며 대략 "복사된 전자 제품"으로 번역됩니다. Matsushita는 일반적으로 Sony 및 기타 업체가 혁신하도록 놔두었지만 제조 및 마케팅 기술을 기반으로 리더십 위치를 차지했습니다(Lieberman & Montgomery, 1988). 따라서 Matsushita는 빠른 성장이 시작되면 시장에 진입할 준비를 갖추기 위해 타사의 혁신성을 활용합니다. Sony가 강력한 EO를 가지고 있다고 주장하는 관찰자가 거의 없음에도 불구하고, 우리는 Matsushita도 강력한 EO를 가지고 있다고 제안합니다. 즉, 플랜트 및 장비에 대한 자본 투자를 통해 위험을 감수하고, 제품 수명 주기 초기에 시장에 진출하여 선제적이며, 강력한 시장 점유율을 확보하기 위한 전략을 통해 치열한 경쟁 공격성을 보입니다. 따라서,

명제 2; 기업가 지향의 두드러진 차원(자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성, 경쟁적 공격성)은 주어진 맥락에서 서로 독립적으로 다양할 수 있습니다.

기업가지향-성과 관계: 주요 우발상황 및 대안 모델 탐색

기업의 전략적 관리에서 기업가정신의 중요성은 전략 문헌에서 널리 인정되었습니다(예: Andrews, 1971; Chandler, 1962; Schendel & Hofer, 1979). Miles & Snow(1978)는 기업가적 문제를 모든 기업이 직면한 근본적인 문제, 즉 조직의 영역, 제품-시장 관계 및 자원 투입을 정의하는 솔루션으로 간주했습니다. 전략경영에 있는 사람들은 기업 수준에서 관리 프로세스, 결정 및 조치의 성과 영향에 관심이 있습니다. 이전의 이론과 연구에서는 EO가 조직의 성공을 위한 핵심 요소라고 제안했습니다. 그러나 기업가정신에 내재된 가치에 대한 규범적 편향이 있고, 새로운 진입이 높은 성과를 내기 위해서는 기업이 강력한 기업가 지향성을 가져야 한다는 가정이 종종 있는 것으로 보입니다(Collins & Moore, 1970; Covin & Slevin, 1991; Peters & Waterman, 1982; Schollhammer, 1982; Zahra, 1993). Zahra가 제안한 것처럼 이 가정은 "기업가정신이 기업 재무 성과에 미치는 영향에 대한 경험적 문서의 부족"(1993: 11)이 있다는 것을 발견한 것처럼 대부분 테스트되지 않은 상태로 남아 있습니다. 이 질문을 해결하기 위해 우리는 기업가 지향성과 성과 간의 관계를 탐구하기 위한 통합 프레임워크인 그림 1을 제공합니다.

전략 경영 학자들은 핵심 변수(조직 구조와 프로세스, 비즈니스 환경의 특성)와 성과 간의 관계에 관심을 갖고 있습니다. EO-성과 관계를 효과적으로 모델링하기 위해 우발적 변수의 역할이 고려됩니다. 우발상황 이론은 환경, 구조 및 전략과 같은 주요 변수 간의 일치 또는 적합성이 최적의 성과를 얻는 데 중요하다고 제안합니다(Miller, 1988). 산업 및 환경 변수 또는 기존 기업의 구조적 및 관리적 특성과 같은 요인은 기업가 지향이 높은 성과를 달성하기 위해 구성되는 방식에 영향을 미칩니다. 우리가 제안하는 우발상황 관계는 특정 조건에서 EO의 차원이 공변하기보다는 독립적으로 변할 수 있는 정도를 다루기 위한 맥락을 제공합니다. 따라서 그림 1에서 제안하는 프레임워크는 EO와 성과 간의 관계에 영향을 미칠 수 있는 요소를 제시합니다.

이러한 문제를 해결하기 위해 문헌에서 제안된 EO 관련 우방상황을 검토합니다. 그런 다음 EO-성과 관계에 대한 우발상황 변수의 역할을 조사할 수 있는 방법을 보여주기 위해 대안 모델을 제시합니다.

주요 우발상황 식별

기업가정신 문헌은 기업가정신의 원인을 언급하면서 종종 관리 스타일, 성취 욕구 및 기타 사회적 또는 동기 부여 요인과 같은 요인을 언급합니다. 이는 기업의 성과를 설명하는 데 도움이 되는 기업가 지향의 중요한 결과일 수 있습니다. 유사하게, 역동성과 여유와 같은 환경적 요인 또는 의사결정의 분권화와 같은 구조적 요인은 기업가 지향적인 기업의 성과에 영향을 미칠 수 있습니다. 기업 행동으로서의 기업가 정신 모델에서 Covin & Slevin(1991)은 전략, 구조 및 환경과 혁신성, 위험 감수 및 주도성이라는 EO 차원의 관계에 대해 논의했습니다. 이 세 가지 차원을 사용하여 여러 연구자는 우발상황 프레임워크에서 EO-성과 관계를 보는 것의 중요성을 확인했습니다(예: Covin & Slevin, 1989; Karagozoglu & Brown, 1988; Zahra & Covin, 1995). 환경, 구조 및 EO의 3원 모델을 테스트하기 위한 몇 안 되는 연구 중 하나에서 Naman & Slevin(1993)은 매우 혁신적이고 위험을 감수하며 주도적인 스타일을 가진 격동의 환경에서 유기적 기업의 적합성과 성과 사이의 긍정적인 관계에 대한 지지를 발견했습니다. 우발상황 변수와 EO의 개별 차원 간의 관계를 테스트한 다른 연구에서도 성과와 상당한 연관성이 있었습니다(예: Covin & Covin, 1990; Miller, 1983, 1988).

우발 상황 이론은 주요 관심 구성 요소 간의 정렬 또는 적합성의 중요성을 인식함으로써 조직 과학의 발전을 촉진하는 데 기본이 되었습니다(Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967; Schoonhoven. 1981; Venkatraman, 1989b). EO 구성의 중심성을 감안할 때 EO가 성과 결과에 어떻게 기여하는지 더 잘 이해하기 위해 환경 및 조직 변수의 역할을 조사하는 것이 필요하다고 생각합니다. 이러한 관점을 통해 우리는 이변량 상관관계의 조사를 넘어 우발상황 관계를 검토할 필요가 있음을 인식합니다. 또한 Rosenberg는 두 변수 관계(예: EO 성능)의 분석에 세 번째 변수를 도입하면 원래 2 변수 관계에서의 오해의 소지가 있는 추론의 가능성을 줄이고 "보다 정확하고 구체적인 이해"를 허용한다고 제안합니다 (1968: 100).

표 1은 이전 연구에서 확인되었으며 EO-성과 관계와 관련된 주요 우발상황을 요약합니다.

표1. 기업지향-성과 관계에 관계된 주요 우발상황 변수

[조직요인] [환경요인]

구조/ 전략/ 전략수립 프로세스/ 환경

기업 자원/ 문화/ 최고경영진 특성 산업특성

기업 성과 측정

EO-성과 관계를 조사할 때 성능 구성의 다차원적 특성을 인식하는 것이 필수적입니다(Cameron, 1978; Chakravarthy, 1986). 즉, 기업가적 활동이나 프로세스가 때때로 한 성과 차원에서는 유리한 결과를 가져오고 다른 성과 차원에서는 불리한 결과를 초래할 수 있습니다. 예를 들어, R&D 및 제품 혁신에 대한 막대한 투자는 기업이 새로운 제품 시장 영역에 성공적으로 진입할 수 있게 하고 결과적으로 장기적으로 매출 성장을 향상시킬 수 있습니다. 그러나 필수 자원 투입은 단기 수익성을 저해할 수 있습니다. 따라서 성과 구성의 단일 차원 또는 좁은 범위(예: 수익성에 대한 여러 지표)만을 고려하는 연구는 오해의 소지가 있는 설명 및 규범 이론 구축을 초래할 수 있습니다.

이 논문에서 제안한 것과 같은 제안을 테스트하는 연구에는 여러 성과 측정이 포함되어야 합니다. 이러한 측정에는 매출 성장, 시장 점유율 및 수익성과 같은 전통적인 회계 측정이 포함될 수 있습니다. 또한 "전반적인 성과"의 지표는 회사의 목표, 목표 및 열망 수준(Kirchhoff, 1978)과 광범위한 이해 관계자 만족도를 통합하는 데 유용합니다. 기업의 규모와 유형, 소유권에 따라 다른 성과 측정이 경쟁할 수 있습니다. 예를 들어, 핵심 구성원이 조직의 상사로부터 지시를 받기보다는 스스로 일하는 것을 선호하기 때문에 새로운 회사가 시작되는 경우가 많습니다. 이것은 월간 현금 흐름이나 단순한 생존과 같은 가장 기본적인 유형의 재정 기준으로 효율성을 판단할 수 있는 라이프스타일 접근 방식(Birley, 1987)과 일치합니다. 따라서 개인 소유의 소규모 회사는 자산 수익률이나 시장 점유율이 높다고 주장할 수는 없지만 지속적인 존재를 높은 성과의 만족스러운 지표로 간주할 수 있습니다. 또한 비즈니스의 통제력을 유지하기 위해 일정 규모 이상으로 성장하지 않기로 의식적인 결정을 내릴 수도 있습니다. 따라서 소유자의 전반적인 만족도 및 비재무적 목표와 같은 요소는 특히 비상장 기업에서 성과를 평가할 때 더 많이 가중치를 부여해야 할 수 있습니다.

기타 비재무적 고려 사항이 중요할 수 있습니다. 평판, 대중의 이미지 및 선의, 직원의 헌신과 만족도와 같은 요소는 신규 진입자에게 중요할 수 있습니다. 유사하게, Zahra(1993)는 대체 재정적 및 비재무적 성과 측정의 중요성이 조직이나 새로운 벤처의 삶의 다른 시점에서 변한다고 제안했습니다. 이 마지막 요점은 조직이 발전함에 따라 효율성의 기준이 변한다는 Quinn & Cameron(1978)의 발견과 일치합니다. 따라서 기업가 지향의 효과와 효율성을 조사하는 사람들은 이러한 성과 기준에 민감해야 합니다.

기업가 지향의 차원을 사용한 대체 모델

Venkataraman(1989b)과 Boal & Bryson(1987)은 우발상황 관계를 탐색하는 수단으로 제3의 변수의 영향을 조사하기 위한 대안 모델을 제안했습니다. 우리는 그림 2의 모델(조절 효과, 매개 효과, 독립 효과 및 상호 작용 효과)이 EO-성과 관계에 대한 추가 통찰력을 얻는 데 유용한 프레임워크를 제공한다고 믿습니다. 우리는 먼저 다양한 "제3 변수"의 예에 집중하여 EO-성능 관계에 영향을 미칠 수 있는 방법을 설명합니다. 다음으로, 우리는 EO 구성의 다차원적 특성을 통합하는 우발적 관계의 예를 제공합니다.

이 네 가지 모델은 이전에 계획-성과(Boal & Bryson, 1987), 일반 전략-성과(Dess & Rasheed, 1992), 합의-성과(Dess & Priem, 1995) 관계에 대한 이론적 통찰력을 제공하는 데 사용되었습니다. 따라서 우리는 Venkataraman(1989b)과 Boal & Bryson(1987)이 제안한 프레임워크와 이전 이론 및 연구를 기반으로 한 대체 우발상황 모델을 테스트함으로써 EO 성과 연결에 대한 이해를 더욱 강화할 수 있다고 주장합니다. 여기에 제시된 대안 모델은 가능한 관계의 예로서 우리가 잠정적이라고 인정하는 명제를 도입하기 위한 프레임워크를 제공합니다. 문헌에서 자주 언급되는 관계를 설명하는 모델을 제안했습니다. 설명을 위한 것이며 실제 사례를 활용할 수 있는 컨텍스트를 제공합니다.

조절 효과 모델은 그림 2a에 나와 있습니다. 이 모델에서 EO-성과 관계의 형태나 강도는 조직 구조의 함수로 다양합니다. Burns & Stalker(1961)는 유기적 조직 구조 대 기계론적 조직 구조의 개념을 도입했습니다. 20개의 스코틀랜드 및 영국 산업 기업에 대한 조사에서 그들은 조직이 기계적-유기적 연속체를 따라 배열되어 "공식적으로 대조되는 두 가지 형태의 관리 시스템"을 구성한다고 결론지었습니다(Burns & Stalker, 1961: 119). 유기적 조직은 일반적으로 분산되고 비공식적이며 조직 네트워크 전반에 걸쳐 측면 상호 작용과 지식의 평등한 분배에 중점을 둡니다. 대조적으로 기계적인 조직은 고도로 중앙 집중화되고 형식적인 경향이 있으며 높은 수준의 수직적 상호 작용과 기능 간의 전문적인 차별화가 특징입니다. Khandwalla(1977)는 EO가 유기적 조직 구조에 내재된 유연성과 연관되어야 한다고 주장했습니다. 유사하게, Covin & Slevin(1991)은 EO가 낮은 구조적 형식화, 분산화 및 낮은 복잡성과 연관되어야 한다고 제안했습니다. Miller & Friesen(1982)은 기업가적 기업과 보수적 기업의 구조적 속성을 비교했습니다. Covin & Slevin(1988)의 80개 기업 분석에서 기업 구조의 "유기성"은 기업가적 의사결정 스타일과 성과 사이의 관계를 조절하는 것으로 나타났습니다. 조절 효과 모델의 형식은 EO-성과 관계를 올바르게 지정하기 위해 조직 구조가 포함되어야 함을 시사합니다. 그러므로,

명제 3: EO와 기업 성과 사이의 관계는 유기적 구조를 사용하여 조정될 것입니다. 유기적 구조를 사용하는 기업가 지향적인 기업은 유기적 구조를 사용하지 않는 기업에 비해 더 높은 성과를 낼 것입니다.

매개 효과 모델은 그림 2b에 나와 있습니다. 여기서 EO는 선행변수, 기업성과는 결과변수, 조직활동의 통합은 매개변수로 간주합니다. 이 예에서 우리는 효과적인 통합 활동과 프로세스가 EO와 성과 간의 관계에 개입할 것을 제안합니다. 강력한 EO를 가진 기업은 신제품 시장에 공격적으로 진입하고 더 큰 위험을 감수할 것입니다. 이러한 경쟁적 움직임은 더 복잡하고 빠르게 변화하는 환경에 대처해야 하는 결과를 낳습니다. 이러한 환경적 요구에 대처하기 위해 Lawrence & Lorsch(1967), Galbraith(1973) 등은 이러한 차별화가 우수한 성능을 달성하기 위해 통합 구조를 더 많이 사용해야 한다고 주장했습니다. 이것은 Ashby(1956)의 필수 다양성 법칙과 일치하며, 여기서 외부 복잡성은 내부 프로세스의 복잡성 수준과 일치해야 합니다. 마찬가지로 Kanter(1983)는 혁신적인 활동이 장려되고 풍부해지는 유형의 팀 환경을 만들 때 통합적 사고가 필수적이라고 제안했습니다. 그녀는 주장합니다

그러한 조직은 조직 단위 간의 악의적인 갈등과 고립을 줄입니다. 조직 경계를 넘어 정보와 새로운 아이디어를 교환하기 위한 메커니즘을 만듭니다. 의사 결정에 여러 관점이 고려되도록 하고 전체 조직에 일관성과 방향을 제공합니다. (Kanter, 1983: 28)

게다가. Miller는 그러한 활동이 "위원회 및 태스크 포스와 같은 구조적 통합 장치의 광범위한 사용"(1983: 773) 및 규칙, 계획 및 예산 책정의 효과적인 사용뿐만 아니라 기능 전반에 걸친 프로젝트 활동을 위한 통합 역할을 포함할 것이라고 제안했습니다 (Galbraith & Kazanjian, 1986). 또한 기업 내 사업부 전체의 활동을 통합합니다. Porter(1985)는 수평적 구조, 수평적 시스템, 수평적 인적 자원 관행으로 구성된 수평적 조직이라는 용어를 제안하였다. DuPont의 부직포 부서는 기업 활동을 촉진하는 "수평 조직"의 중요성에 대한 예를 제공합니다(DuPonf Annuai 보고서, 1993). 이 부서의 구성원은 네트워크 및 팀에서 작업하여 잠재적 제품에 대한 통찰력을 얻고 고객 또는 파트너와 함께 신속하게 개발합니다. 이러한 유연성으로 인해 부직포 부서는 다양한 제품 및 시장에서 기회를 찾을 수 있습니다. 예를 들어, 이 부서는 DuPont의 자동차 부서와 협력하여 최근 소매 시장에 도입된 Tyvek® 자동차 커버를 평가했습니다. 두 장치는 계속해서 협력하여 개선된 제품과 딜러에게 가는 새 자동차의 덮개를 설계합니다. 따라서,

명제 4: EO와 기업 성과 간의 관계는 통합 활동을 사용하여 조정됩니다. 기업가 지향적인 통합 활동을 사용하는 기업은 통합 활동을 사용하지 않는 기업에 비해 더 높은 성과를 보일 것입니다.

독립 효과 모델은 그림 2c에 나와 있습니다. 그것에서 EO와 환경적 호의는 종속변수인 기업성과에 독립적인 영향을 미치는 것으로 묘사된다. 환경적 호의는 기업이 경쟁하는 산업의 수익성 또는 성장률로 정의될 수 있습니다. 이 관계는 기업이 경쟁하는 산업이 성과에 결정적인 영향을 미친다는 전통적인 산업 조직 패러다임(Porter, 1981)과 일치합니다. Beard & Dess(1981), Rumelt(1982), Lieberson & O'Connor(1972)는 기업의 산업적 맥락이 성과의 중요한 예측 변수라는 것을 발견했습니다. 우리는 또한 EO가 성능에 독립적인 영향을 미칠 수 있지만 EO는 환경적 호의-성과 관계와 상호 작용하지 않을 것이라고 주장합니다. 풍부한 환경에서 경쟁하는 기업이나 SBU는 일반적으로 상대적으로 높은 수준의 이익으로 인해 추가 여유를 생성할 것이라고 주장할 수 있습니다. 그러한 여유 자원은 새로운 전략과 관행에 대한 실험을 촉진하는 데 사용될 수 있으며(Bourgeois, 1981), 따라서 기업의 전반적인 EO를 향상시킬 수 있습니다. 그러나 우리는 기업이 그러한 행동을 촉진하는 효과적인 통합 메커니즘(명제 3) 및/또는 유기적 구조(명제 4)가 없으면 그러한 프로세스가 발생하지 않을 것이라고 믿습니다. 다시 말해, 자원 자체는 기업의 EO를 향상시키지 않습니다. 그러므로,

명제 5: 환경적 호의(munificence)와 EO는 모두 조직 성과에 독립적인 영향을 미칩니다.

상호 작용 효과 모델은 그림 2d에 나와 있습니다. 여기에는 모호성에 대한 내성이나 성취 욕구와 같은 최고 경영진(TMT)의 특성이 상호 작용하여 기업 성과에 영향을 미치는 것으로 믿어집니다. 상호작용 모델은 EO에 대한 주효과의 의미가 없기 때문에 고유합니다(이전에 논의된 조절 효과 모델에서와 같이). 이 경우 상호작용 효과만 제안됩니다. 모호성에 대한 관용은 "모호한 상황을 바람직한 것으로 인식하는 경향"으로 정의되었습니다(Budner, 1962: 29). 이와 같은 모호성을 선호하는 것은 EO 구성에서 제안하는 혁신적이고 위험을 감수하는 행동의 유형과 일치할 가능성이 높습니다. 성취욕구는 어려운 일을 성취하고 성공하려는 개인의 욕구이다(McClelland, 1961). 이러한 유형의 추진력은 기업가 정신의 주도성 및 위험 감수 특성과 일치합니다. Miller & Droge(1986)와 Miller & Toulouse(1986)의 선행 연구에서는 성취 욕구가 전략 수립 및 조직 구조와 상호 작용한다는 것을 발견했습니다. 성격 요인(모호성에 대한 내성 및 성취 욕구와 같은)은 오랜 기간 동안 일관되는 경향이 있다는 점을 지적하는 것이 중요합니다(Conley, 1984). 행동은 EO에 반응하거나 다를 수 있지만 성격은 그러한 관계를 나타낼 가능성이 적습니다. 우리는 이러한 구분이 흥미로운 경험적 질문을 제기한다고 믿습니다. "강한" EO가 현직 관리자의 다양한 성격 특성에 어느 정도 영향을 미칠까요?

명제 6; 모호성과 EO에 대한 내성은 상호작용 효과를 통해 조직의 성과에 영향을 미칩니다. 관리자가 모호성에 대한 내성이 높은 EO가 있는 회사는 모호성에 대한 내성이 낮은 관리자가 있는 회사에 비해 성과가 더 높습니다.

명제 7: 성취욕구와 EO는 상호작용 효과를 통해 조직 성과에 영향을 미칠 것입니다. 관리자의 성취욕구가 높은 EO가 있는 기업은 관리자의 성취욕구가 낮은 기업에 비해 더 높은 성과를 낼 것입니다.

이 네 가지 모델은 EO-성과 관계에 대한 추가적인 통찰력을 제공해야 합니다. 이 모델은 또한 경쟁 이론을 테스트하기 위한 전반적인 프레임워크를 제공합니다. 예를 들어, 우리는 그림 2c에서 환경적 중요성이 성능에 독립적인 영향을 미칠 것이라고 제안했습니다. 그러나 Covin & Slevin(1989)은 유사한 개념인 환경 적대감이 EO-성과 관계의 중재자 역할에 대해 통계적으로 유의한 실증적 결과를 제안하고 발견했습니다. 그들은 적대적인 환경을 "불안정한 산업 환경, 치열한 경쟁, 가혹하고 압도적인 비즈니스 환경, 이용할 수 있는 기회의 상대적 부족으로 특징지어지는" 것으로 정의했습니다(1989: 75). 적대적인 환경에서 자원이 더 제한되고 조직 행동의 더 큰 통제, 조정 및 연동으로 이어질 것이라고 주장할 수 있습니다(Pfeffer & Leblebici, 1973). 더 작은 자원 기반은 또한 새로운 전략에 대한 실험(Bourgeois, 1981)과 제한된 자원을 보존하기 위한 직접적인 노력(Chakravarthy, 1982; Richards, 1979)을 방해할 것입니다. 이러한 조건에서는 기업가적 행동이 억제되고 실행 가능한 전략적 대안이 제안되더라도 적절한 구현을 보장하기 위한 충분한 자원 할당이 문제가 될 것입니다. 따라서 자원의 희소성은 기업의 EO와 성과 사이의 관계에 부정적인 영향을 미칩니다. 이 예는 세 번째 변수의 역할에 대한 대체 모델을 테스트할 필요성을 보여줍니다.

다차원으로서 기업가 지향: 어떻게 관계가 달라질 수 있는가

우리는 EO 구성 및 성과과의 관계를 조사하기 위한 대체 모델에 중점을 두었습니다. 그러나 명제 2와 일치하게 EO의 차원은 실제로 독립적으로 다를 수 있습니다. 따라서 우리는 그림 2a를 사용하여 EO의 다차원적 특성이 명시적으로 인식될 때 관계가 어떻게 다른지 설명하기 위해 두 가지 예를 제공합니다.

예 1. 언급된 바와 같이 이론과 연구는 유기적 구조가 혁신성을 위한 바람직한 구조적 맥락을 제공한다고 제안합니다(Covin & Slevin, 1991; MiUer & Friesen, 1982). 따라서 EO의 혁신성 차원은 환경이 유기적일 때 성과와 양의 관계를 가질 가능성이 높습니다. 그러나 구조적 "유기성"은 분권화 및 낮은 형식화를 암시하기 때문에 전통적인 조직 제어 방법은 완화됩니다. 이러한 조직 환경은 혁신적 행동에 필요한 자율성과 창의성을 촉진할 수 있습니다. 그러나 유기적 구조는 경쟁적 공격성-성과 관계를 부정적으로 조절할 수 있습니다. 즉, 유기적 구조가 창의성 분위기에 기여할 수 있지만 업계 경쟁자와 효과적으로 경쟁할 수 있을 만큼 충분히 집중할 수 있는 기업의 능력을 저해할 수도 있습니다. 이러한 구조에서는 기업의 가치 사슬에서 기본 및 지원 활동을 조정하고 통합하는 것이 더 어려울 수 있습니다(Porter, 1985). 결과적으로 유기적 구조에 내재된 느슨한 결합(Weick, 1976)은 회사의 제품 시장 영역을 확장하는 데 해로울 수 있습니다. 1994년 매출이 약 30억 달러인 텍사스 오스틴에 있는 Dell Computer Company의 경우가 그렇습니다. "아주 최근까지. Dell은 매우 빠르게 성장한 회사에 필요한 활동의 구조화 없이는 식료품점 스타일의 관리를 하는 크고 성장하는 회사였습니다."(Mack, 1994; 46). Dell은 설계, 제조, 판매 및 조달 기능을 조정할 수 없었습니다. 놀랍지 않습니다. Dell은 비용을 관리하는 데 문제가 있었는데, 이는 대부분 상품 비즈니스가 된 시장 점유율을 위해 적극적으로 경쟁하는 회사의 주요 단점이었습니다. 상황을 뒤집기 위해. Dell은 공급업체 축소 및 재고 관리 개선을 포함하여 운영의 모든 측면을 합리화하기 위해 여러 명의 숙련된 관리자를 고용했습니다. Dell의 성공적인 전환에 대한 한 가지 표시가 있습니다. 1994년 1월 30일까지 Dell은 전년도에 비해 재고가 27% 감소하면서 매출이 43% 증가했습니다. 따라서 공격적으로 경쟁합니다. Dell은 유기농 "식료품 매장" 접근 방식에서 벗어나야 했습니다. 그러므로,

명제 8: "유기성"은 혁신성과 성과 간의 관계를 완화할 것입니다. 혁신성이 높은 기업 중에서 "유기성"이 높을수록 성과가 높아집니다.

명제 9: "유기성"은 경쟁적 공격성과 성과 사이의 관계를 완화할 것입니다. 강력한 경쟁적 공격성을 가진 기업 중에서 더 큰 "유기성"은 더 낮은 성과와 연관될 것입니다.

예 2. 신속한 대응은 경쟁 우위의 중요한 형태로 점차 인식되고 있습니다(Bower & Hout, 1988; Stalk, 1988; Thomas, 1991). 신속한 대응 전략을 따르는 기업은 시장 상황에 신속하게 적응하거나 제품 및 서비스를 신속하게 제공하는 등 다양한 경쟁 수단을 통해 경쟁사를 능가할 수 있습니다. 기업이 신속한 대응 전략을 통해 신제품이나 서비스를 성공적으로 도입할 수 있다면 사전 대응성과 기업 성과 간의 관계가 향상될 수 있습니다. 이 전략은 경쟁자가 모방과 대체가 어려운 경우 기업이 선점자가 되는 데 도움이 될 수 있으며(Lieberman & Montgomery, 1988) 지속 가능한 경쟁 우위의 원천을 제공할 수 있습니다(Barney, 1992). 한편으로, 후발 진입자의 경쟁 우위는 산업 전반에 걸친 신기술의 확산으로 인해 손상될 수 있습니다. 반면에 빠른 대응 전략은 혁신성과 기업 성과 간의 관계를 부정적으로 조절할 수 있습니다. 즉, 혁신적인 신제품이나 서비스를 효과적으로 개발하는 데 필요한 개발 활동과 교차 기능 조정(Devanna & Tichy, 1990)에 주의를 기울이지 않고 응답 속도를 강조하는 전략은 성능을 저하시킬 수 있습니다. 더욱이 새로운 혁신에 너무 빨리 대응하는 기업은 보다 효과적인 혁신 활동으로 대응하는 데 도움이 되었을 시장의 중요한 피드백을 통합하지 못할 수 있습니다. Apple의 Newton PDA(Personal Digital Assistant)는 빠른 응답과 혁신을 결합하는 "단점"을 보여줍니다(Robello, 1994). Apple의 계획은 고객의 기대치를 최대한 높여 고객의 전환 비용을 증가시켜 시장 점유율을 빠르게 사로잡는 것이었습니다. 그러나 전 CEO Sculley가 1993년 3분기 1억 8,800만 달러의 손실을 수정하기를 바랐던 제품은 배달되지 않았습니다. 매출은 애플 매출의 1%에 불과했지만 기대했던 25%에 미치지 못했다. 무엇이 잘못되었나요? 이 모델의 대부분의 결함은 필기를 해독할 수 있는 약속된 기능의 부족과 관련이 있습니다. 분명히 Apple은 마케팅, R&D, 생산 및 엔지니어링 전문가 간의 긴밀한 조정을 통해 이익을 얻을 수 있었습니다. 그러므로,

명제 10: 빠른 대응 전략은 주도성과 성과 간의 관계를 완화할 것입니다. 고도로 주도적인 기업 중에서 빠른 대응 전략은 더 높은 성과와 연관될 것입니다.

명제 11: 신속한 대응 전략은 혁신성과 성과 간의 관계를 완화할 것입니다. 고도로 혁신적인 기업 중에서 빠른 대응 전략은 낮은 성과와 연관될 것입니다.

연구와 실천을 위한 함의

기업가정신이라는 용어는 광범위하게 사용되며 많은 상황에서 적용됩니다. 그러나 기업가 정신을 조사하는 연구자들은 "무엇이 기업을 기업가적으로 만드는가?"와 같은 문제로 여전히 어려움을 겪고 있습니다. "어떤 기업도 기업가가 될 수 있습니까?" "기업가정신과 효과적인 전략적 관리의 차이점은 무엇입니까?" 그리고 "기업은 언제 기업가정신을 잃습니까?" 이러한 문제의 기저에는 "기업가정신이란 무엇입니까?"라는 기본 질문이 있습니다. 이 문제를 해결하기 위해 우리의 목표는 널리 사용되는 이 용어의 한 측면인 기업가 지향 구성을 조명하는 것이었습니다. 이 개념을 명확히 하고, 기업가정신의 새로운 진입 측면과 구별하고, 성과와 관련시키기 위해 우발상황 프레임워크를 사용함으로써, 우리는 이 중요한 영역에서 추가 이론 구축을 안내하는 데 도움을 주기 위해 노력했습니다. 따라서 우리는 기업가 정신의 본질과 관련된 다른 질문을 다룰 수 있습니다.

예를 들어, "무엇이 기업을 기업가적으로 만드는가?"라는 질문에 대해 우리는 자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성, 경쟁적 공격성의 효과적인 조합에 관여하는 모든 기업이 기업가적이라고 주장합니다. 따라서 기업의 조직 프로세스 및 의사 결정 스타일에 반영된 기업가 지향성은 새로운 벤처 시작에 참여하지 않는 기업의 경우에도 경쟁 우위 또는 전략적 갱신의 원천이 될 수 있습니다. 이런 점에서 효과적인 EO는 좋은 전략적 관리의 한 예가 될 수 있습니다. 사실 이 차이는 기업가 정신과 신규 진입의 EO 측면을 구별하는 것의 중요성을 더욱 강조합니다. 신규 진입은 기회를 활용하기 위해 착수할 수 있는 다른 유형의 비즈니스 활동과 기업가적 행동을 구별하는 조치입니다. 예를 들어, 갑자기 대폭 할인된 가격으로 공급되는 다량의 원자재를 구매하는 것이 좋은 비즈니스일 수도 있고, 프로세스의 주요 구성 요소를 아웃소싱하여 생산 능력을 재구성하는 효율성을 높일 수도 있습니다. 이러한 행동은 기업가정신보다는 통찰력 있는 의사 결정과 좋은 관리 관행을 반영합니다. 따라서 기업가정신을 새로운 진입으로 정의하는 것은 "기회를 추구하는 과정"(1990: 23)으로 다소 광범위하게 정의한 Stevenson & Jarillo(1990)가 제안한 것보다 구성을 개념화하는 데 다소 좁은 접근 방식을 나타냅니다. 대조적으로, 새로운 진입으로서의 기업가 정신의 개념은 "기업가 정신은 새로운 조직의 창조"라고 주장한 Gartner(1988: 26)가 취한 접근 방식보다 더 포괄적입니다. 새로운 조직을 만들 필요 없이 개인에서 기존 조직에 이르기까지 다양한 기업에서 새로운 진입이 발생할 수 있음을 제안합니다.

우리는 기업가 지향 구성개념이 기업가 정신의 프로세스 측면을 대표한다고 믿습니다. 미래의 연구자들은 그러한 기업가적 프로세스가 새로운 진입을 통한 기회 추구의 성격과 성공을 예측할 수 있는 정도를 고려해야 합니다. 또한 전략 및 전술, 산업 수명 주기 및 규모와 같은 다른 주요 예측 변수에 대한 EO의 관계는 향후 연구를 위한 비옥한 영역입니다. 기업가 지향은 관리 팀을 개발하고, 자원을 효율적으로 구성하고, 전략을 개발하는 데 어려움을 겪고 있는 소규모 신규 진입자에게 특히 중요할 수 있습니다. 창업하는 동안 EO는 생존 문제가 만족될 때까지 젊은 회사가 할 수 있는 유일한 것일 수 있습니다.

"기업은 언제 기업가 정신을 중단합니까?"라는 질문에 대해 우리는 기업이 평생 동안 기업가 지향성을 유지할 수 있다고 다시 주장할 것입니다. 그러나 우리는 또한 회사의 구성원이 시장 기회를 활용하기 위해 지나치게 수동적이거나 위험을 감수하거나 창의성을 발휘하는 것을 거부할 때 기업가적 우위를 잃을 위험이 있다고 제안합니다. 대조적으로, 주어진 상황에서 EO가 효과적인 정도는 다를 수 있습니다. Slevin & Covin(1990)과 Miller(1983, 1988)는 기업이 너무 기업가적일 수 있다고 제안했습니다. 즉, 경쟁하는 시장 환경이나 상황에 맞지 않는 위험을 감수하거나 R&D 비용이 발생할 수 있습니다. 따라서 EO와 성과의 관계에 영향을 미칠 수 있는 요인을 평가하기 위해 우발상황 프레임워크를 사용하는 것이 중요합니다.

EO의 차원이 독립적으로 다를 수 있다는 생각은 기업가정신을 특징짓기 위해 다양한 유형을 제안한 이전 기업가정신 학자들의 작업과 일치합니다. 예를 들어, Schollhammer(1982)는 다섯 가지 유형의 기업가 정신을 가정했습니다: 획득, 관리, 기회주의, 배양 및 모방. 이러한 각 범주 내에서 자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성 및 경쟁적 공격성이 성과에 긍정적으로 기여할 수 있는 정도는 다를 수 있습니다. 미래에 연구자들은 Schollhammer가 제안한 것과 같은 다양한 환경에서 기업가적 프로세스가 성과에 어떻게 영향을 미치는지 조사해야 합니다. 경험적 연구는 EO 차원의 독특한 구성을 드러낼 수 있습니다. 예를 들어, Baumol(1986)은 기업가 활동이 선제적(initiating)과 모방적(imitative)의 두 가지 기본 범주로 분류된다고 제안했습니다. 미래의 연구는 EO의 차원이 Baumol의 두 가지 유형에 해당하는 두 가지 넓은 범주로 분류된다는 아이디어를 뒷받침할 수 있습니다. 여기서 기업가정신은 높은 수준의 혁신성과 주도성에서 진행되는 반면 모방적 신규 진입은 경쟁적 공격성을 강조하기 때문에 성공적입니다. 연구원은 또한 EO의 일부 차원이 항상 존재하는 반면 다른 차원은 컨텍스트에 따라 달라지는지 조사해야 합니다. 예를 들어 미래의 조사자들은 모든 유형의 신규 진입에는 위험 감수와 자율성이 필요하지만 혁신성, 주도성 및 경쟁적 공격성은 특정 조건에서만 존재한다는 것을 발견할 수 있습니다. 또한 이러한 차원은 결합하여 고유한 기업가 유형을 형성할 수 있습니다. 예를 들어 Zahra & Covin(1893)은 혁신성과 경쟁적 공격성의 개념을 결합한 공격적인 기술적 태세의 개념을 사용했습니다.

이 논문에서 우발상황 관계 조사의 실행 가능성에 대해 논의했지만 EO 및 기타 주요 구성 요소 간의 구성을 탐색하여 추가 통찰력을 얻을 수도 있다고 믿습니다. 즉, EO는 적절한 전략 및 적절한 환경 조건과 결합될 때 성과와 더 강하게 연관될 수 있습니다. 그러한 주장은 구성적 틀이 규범적이고 기술적인 이론을 더욱 발전시킬 가능성이 있다는 Miller(1988) 및 다른 사람들의 생각과 일치합니다. 또한 Lenz는 저축 및 대출 협회에 대한 연구에서 "환경, 전략 또는 조직 구조가 성과의 차이를 설명하기에 충분하지 않습니다... 조직 성과는 부분적으로 특정 협력 관리자가 달성할 수 있는 성과에 의해 결정됩니다. "(1980: 220-221). 저자들의 이전 연구에 따르면 기업가적 전략 수립은 높은 환경 불확실성 및 저비용 전략과 일치할 때 높은 성과와 관련이 있습니다. 이것은 우리의 가설과 반대였습니다(Dess, Lumpkin, & Covin, 1995). 이러한 결과는 비용을 기준으로 경쟁할 때에도 환경을 사전에 조사하고 위험을 감수하고 혁신하는 것이 바람직할 수 있음을 시사하는 것으로 해석할 수 있습니다. 대안으로, 아마도 기업가 지향은 극단적으로 추구되지 않는 한 전체 비용 주도 전략과 반드시 일치하지 않을 수도 있습니다. 돌이켜보면 우리가 EO를 다차원적인 것으로 보았다면 결과와 우리의 해석이 추가적인 통찰력을 제공했을 것입니다. 즉, 위험 감수 및 주도성은 이 구성과 일치했지만 혁신성(또는 EO의 다른 차원)이 아닐 수 있습니다.

EO, 전략, 환경 및 조직 성과 간의 관계를 탐색하는 것 외에도 연구자는 기업가적 행동이 기업의 경쟁적 위치와 성과를 향상시키는 프로세스를 조사해야 합니다. 그러한 연구는 집중적인 현장 연구 및 사례 연구와 같은 세분화된(Harrigan, 1983) 방법론을 수반해야 합니다. 예를 들어, Burgelman(1983)은 6개의 내부 기업 벤처 프로젝트 중에서 유도되고 자율적인 기업 활동의 의미를 탐구했으며 자율적인 전략적 활동은 종종 조직의 운영 수준에서 개인에 의해 시작된다는 것을 발견했습니다. 세분화된 방법론은 또한 기업의 자원 기반 모델의 맥락에서 기업가 지향의 차원과 관련된 복잡한 사회적 프로세스(예: Barney, 1992)의 맥락에서 문화의 역할에 대한 통찰력을 제공할 수 있습니다. 마지막으로, 이러한 방법론은 보다 기본적인 질문, 즉 이 논문에서 제안한 다양한 구성개념을 운용하는 방법을 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, "위험 감수" 구성개념을 측정하기 위해 사용되는 수많은 방법이 있습니다(Baird & Thomas, 1985). EO의 맥락에서 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 이전 연구에 따르면 기업가는 다른 사람들이 보는 위험을 단순히 "보지" 않거나, 대안으로 기업가가 아닌 행동이 훨씬 더 위험하다고 생각합니다. 앞으로 연구자들은 그러한 구성개념을 경험적으로 포착하는 데 도움을 주어야 합니다. 동일한 문제가 이 논문에서 다루는 모든 EO 구성개념과 관련이 있습니다.

결론

오늘날의 경제에서 모든 규모의 기업이 직면한 경쟁 조건을 고려할 때 기업가적 행동과 성과 간의 관계를 탐색하는 것은 매우 시의적절합니다. 우리의 목표는 (a) EO 구성개념의 다차원적 특성을 명확히 하고 (b) EO-성과 관계에 대한 추가 통찰력을 제공할 것으로 생각되는 대안적 우발상황 모델을 제안하기 위해 이전 이론과 연구를 기반으로 하는 것이었습니다. 우리는 EO 구성개념의 차원과 성과와의 관계를 설명하는 데 있어 우발상황 및 구조 접근의 역할을 이해하기 위한 연구 노력을 권장합니다. 이러한 노력은 기업가정신 분야의 이론적 발전에 기여할 것입니다. 측정을 개선하고, 기업가 활동과 관련된 기본 프로세스를 탐색하고, 기업가 행동의 다차원적 특성을 인식하기 위한 연구는 또한 EO 및 조직 성과에 대한 관계에 대한 이해를 향상시킬 것입니다.

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