사내기업가정신 개념 명확화
Antoncic & Hisrich (조영필 역)
Bostjan Antoncic and Robert D. Hisrich (2003), Clarifying the intrapreneurship concept
요약
본 연구는 사내기업가정신(intrapreneurship)의 개념을 명확히 함으로써 기업가정신(entrepreneurship) 이론의 발전에 기여한다. 사내기업가정신은 기존 조직에서 비즈니스를 수행하는 관습적인 방법에서 벗어나는 것과 관련된 새로운 행동 의도 및 행동을 언급함으로써 보다 정확하게 정의된다. 사내기업가정신 개념은 경영 문헌에 위치하며 다른 유사한 경영 개념과 대조되며 8개의 별개의 관련성이 있는 차원으로 구성된 통합 개념으로 개발되었다.
서론
기업가정신은 새롭게 등장하고 진화하는 탐구 분야이다. 기업가정신 연구는 혁신, 새로운 벤처 창출 및 성장과 같은 이벤트 측면에서, 그리고 개별 기업가 및 기업가 조직의 특성 측면에서 기업가정신 현상에 대한 설명과 예측을 탐구하고 개발함으로써 그 경계를 확장해 왔다. 가장 큰 제도화된 기업가정신 학자 커뮤니티인 경영 아카데미의 기업가정신 분과는 새로운 비즈니스, 소규모 기업 및 가족 기업의 생성 및 관리, 기업가의 특성 및 특수 문제를 통합하는 기업가정신 특정 영역을 개발했다. 새로운 벤처 아이디어 및 전략, 벤처 창출 및 소멸에 대한 생태학적 영향, 벤처 캐피탈 및 벤처 팀의 인수 및 관리, 자영업, 소유자 경영자, 경영 승계, 기업 벤처 및 기업가정신과 경제 발전의 관계 등이다. 성장하는 기업가정신 연구 하위 분야 중 하나는 사내기업가정신, 즉 기존 조직의 기업가정신이다. 지난 20년 동안 나타난 사내기업가정신의 초기 연구는 새로운 비즈니스 벤처, 즉 기존 조직(대부분 기업)에 의한 새로운 벤처 형성과 기업 내부의 기업가적 개인에 중점을 두었다. 이 초점은 이후 조직 수준의 기업가적 특성을 포함하도록 확장되었다. 사내기업가정신 연구는 세 가지 초점 영역으로 발전했다. 첫 번째 초점 영역은 개별 기업가에 관한 것이다(Souder, 1981; Pinchot, 1985; Luchsinger and Bagby, 1987; Ross, 1987; Lessem, 1988; Knight, 1989; McKinney와 McKinney, 1989; Jones와 Butler, 19). et al., 1994), 주로 내부 기업가의 개별 특성을 강조한다. 조직에서 기업가에 대한 인정과 지원도 이 초점 영역의 일부이다. 두 번째 초점 영역은 새로운 기업 벤처의 형성에 있었다(Hlavacek and Thompson, 1973; Cooper, 1981; Fast and Pratt, 1981; Hisrich and Peters, 1984; MacMillan et al., 1984; Szypersky and Klandt, 1984; Vesper, 1984; Burgelman, 1985; Carrier, 1994; Krueger와 Brazeal, 1994), 주로 새로운 벤처 유형의 차별화, 기업과의 적합성, 가능하게 하는 기업 내부 환경에 중점을 둔다. 세 번째 초점 영역은 기업가적 조직에 관한 것입니다(Hanan, 1976; Quinn, 1979; Schollhammer, 1981; Burgelman, 1983; Kanter, 1984; Drucker, 1985; Pinchot, 1985; Duncan et al., 1988; Rule and Irwin, 1988; Stevenson과 Jarillo, 1990; Kuratko et al., 1993; Merrifield, 1993; Stopford와 Baden-Fuller, 1994; Muzyka et al., 1995), 주로 그러한 조직의 특성을 강조한다.
사내기업가정신 하위 분야의 주요 기여는 기존 조직의 재활성화와 성과를 위해 기존 조직에서 기업가정신의 역할에 대한 인식과 이해를 높이고, 기업조직의 맥락 속에서 성공적인 사내기업가정신과 새로운 기업 벤처에 대한 이해를 개선하고, 기업가적 조직의 이해를 개선하는 것에 있어왔다. 지난 20년 동안 많은 이해를 얻었지만 통합 노력은 여전히 드물다.
이 논문의 주요 목적은 사내기업가정신 개념을 명확히 하는 것이다. 우리는 사내기업가정신을 유사하지만 별개의 관리 개념 그룹과 체계적으로 구별하는 연구를 알지 못한다. 이를 명확히 하기 위해서는 사내기업가정신 개념의 차원적 구조를 분석의 조직적 차원으로 한정하여 재명료화할 필요가 있다. Lumpkin & Dess(1996)는 기업가 지향에 대한 훌륭한 개념화를 제공했다. 그들은 자율성, 혁신성, 위험 감수, 주도성, 경쟁적 공격성과 같은 기업 수준의 기업가정신 개념의 주요 차원을 대부분 식별했습니다. 일반적으로 기업가정신 지향에 대한 이해에 중요한 기여를 하면서도 분석 수준에서 범주적인 결정을 내리지 않음으로써 너무 포괄적이려고 했다. 기업가 지향에 대한 그들의 논의는 조직 중심적일지라도 개인 및 조직 수준의 기업가 정신 특성을 모두 포함하려고 한다. 이는 그들의 토론에서 자율성과 새로운 비즈니스 벤처 활동에 대한 특별히 강조하지 않는 일부 자율적 활동 및 Zahra(1991, 1993)의 기업수준의 기업가정신 연구의 저작에서 반영된 전략적 기업 수준의 고려로 반영된다. 또한, 그들의 개념화는 기업가정신의 중심 영역인 발생(Gartner et al., 1992)과 사내기업가정신 - 새로운 회사 형성(Hlavacek and Thompson, 1973; cooper, 1981; Fast and Pratt, 1981; Hisrich & Peters, 1984; MacMillan et al., 1984; Szypersky & Klandt, 1984; Vesper, 1984; Burgelman, 1985; Carrier, 1994; Krueger & Brazeal, 1994)에 너무 적은 강조를 하였다. 이 논문은 이러한 결핍을 수정하고, 효과가 이 작업에 확장되면 사내기업가정신을 다른 유사한 관리 개념과 구별하는 정의를 제공하여 사내기업가정신의 핵심 차원을 식별한다.
사내기업가정신 정의하기
기업가 정신
기업가정신을 정의하는 것을 볼 때:
기업가정신은 자원(인적 및 자본)이나 기업가의 위치(신규 또는 기존 회사)에 관계 없이 혁신을 통해 가치를 창출할 기회를 발견 및 개발하고 그 기회를 포착하는 과정이라는 개념에 대한 합의가 높아졌다 (Churchill, 1992, p. ł86).
기업가정신은 개인 또는 조직 차원의 행동 현상 또는 출현 과정으로 간주된다 (Gartner et al., 1992). 조직 형성 및 혁신과 같은 출현 관련 행동 의도 및 행동은 기업가정신을 기존 또는 관습적인 활동의 관리와 관련된 비기업가정신과 구별한다. 기업가정신에 대한 이 정의는 기업가적 기업과 덜 기업가적인 소기업 소유주와 소기업 벤처(Carland et al., 1984), 기업가와 소유주/경영자(Schumpeter, 1934), 기업가적 행동과 행정적 관리적 행동(Stevenson and Gumpert, 1981) 및 기업가적 기업행동과 덜 기업가적인 기업 행동(Covin and Slevin, 1991)사이에 역사적으로 정의된 차이와 일치하는 견해를 제공함과 같이 본 논문에서 사용된다. 이는 기업가정신은 불연속성을 유발하는 새로운 조합을 수행하여 가치를 창출하는 것을 의미하는 슘페터의 결과 기반 개념과 일치한다. 이러한 관점에서 기업가정신은 새로운 조합이 실제로 수행될 때만 존재하고 이 프로세스가 완료되면 중단된다 (Bull and Willard, 1993). 실제로 기업가정신은 그러한 비관습적인 사건으로 구성된다.
개인은 물론 조직 수준에서 기업가정신은 결과 기반 행동이나 의도로 볼 수 있으며, 이는 일련의 작은 이벤트 또는 새로운 벤처 형성 또는 획기적인 혁신과 같은 하나 또는 몇 개의 큰 이벤트에서 관찰될 수 있다. 기업가정신은 절대적 측면(예: 신규 기업 대 신규 기업 없음)과 상대적 측면(더 기업가적 vs 덜 기업가적)으로 볼 수 있다. 새로운 기업의 창출은 기업가정신의 가장 명백한 표현이며, 따라서 개인 수준에서 기업가정신을 검토하는 가장 중요한 주제이다.
사내기업가정신
그러나 조직 차원에서 새로운 회사 형성은 상대적인 측면에서도 볼 수 있다. 이는 일부 기존 회사가 다른 조직보다 더 많은 단위 또는 회사를 구성할 수 있기 때문이다. 조직에서 기업가정신은 정도의 문제이다. 이 논문의 관점은 기업가정신의 수준과 관련하여 조직이 다르다는 것이다. 조직은 덜 기업가적인 기업에서 더 기업가적인 기업에 이르기까지 사내기업가정신 연속체로 볼 수 있다. 완전히 기업가적이거나 완전히 비기업가적인 조직과 같은 절대적인 용어로 순수한 형태는 우리가 현실을 이해하는 데 도움이 되는 추상적 개념이지만 현실 세계에는 실제로 존재하지 않는다. 사내기업가정신을 연속체로 보는 관점은 Covin & Slevin(1989)의 보수적(위험회피적, 비혁신적, 반응적) 기업과 기업가적(위험 감수, 혁신적, 능동적) 기업의 차이와 기업가적으로 도전한 기업(기업가정신에 대한 위임이 없는)에서 기업가적 기업(기업가정신에 대한 총체적인 위임)에 이르기까지의 범위를 다룬 Brazeal & Herbert(1999)의 조직 기업가정신 묘사 뿐만 아니라, 다른 사내기업가정신 연구(Zahra, 1991, 1993; Knight, 1997; Lumpkin & Dess, 1997; Lumkin, 1998)에서도 명백하다.
사내기업가정신의 가장 광범위한 정의는 아마도 기존 조직 내의 기업가정신일 것이다[1]. 이러한 정의가 출발점으로 필요한데, 왜냐하면 사내기업가정신 연구에서 다음과 같은 이유 때문이다.
... 광범위한 정의는 해당 분야의 개발 초기 단계를 더 잘 반영하고, 새로운 지식을 사용할 수 있게 됨에 따라 과도한 인력 감축의 필요성을 피하고, 결국 전체의 고유한 부분을 허용할 이론 및 경험적 과정이 나타날 수 있는 상당한 자유도를 제공한다. 그 전체와 관련하여 분류, 정의 및 이해해야 한다(Sharma and Chrisman, 1999, p. 12).
이전 연구에서 사내기업가정신은 여러 가지 방식으로 정의되었다. 조직 내부의 개인이 현재 제어하는 자원과 독립적으로 기회를 추구하는 프로세스(Stevenson and Jarillo, 1990); 기회를 추구하기 위해 새로운 일을 하고 관습에서 벗어나는 것(Vesper, 1990); 기존 조직 내 기업가정신의 spirit (Hisrich and Peters, 1998); 그리고 조직에 의한 새로운 조직의 생성, 또는 그 조직 내에서 갱신 및 혁신의 선동으로서(Sharma and Chrisman, 1999). 일부 연구자들은 소규모 조직을 제외하고 기업에 초점을 맞춘 더 좁은 정의를 사용했다(Schollhammer, 1982; Burgelman, 1983, 198ł; Pinchot, 198ł; Rule and Irwin, 1988; Kuratko et al., 1993). 다른 사람들은 용어를 새로운 벤처 형성으로만 제한한다 (Kanter and Richardson, 1991; Badguerahanian and Abetti, 1991).
본 논문에서 사내기업가정신은 기존 조직 내의 기업가정신으로 정의되며, 관습에서 벗어나는 것과 관련된 조직의 새로운 행동 의도 및 행동을 나타낸다. 기업 내 프로세스는 규모에 관계없이 기존 회사 내부에서 진행된다. 사내기업가정신은 새로운 비즈니스 벤처의 창출뿐만 아니라 신제품, 서비스, 기술, 관리 기술, 전략 및 경쟁 자세의 개발과 같은 기타 혁신적인 활동 및 방향을 의미한다. 다음 절에서 논의되는 특징적인 차원은 새로운 비즈니스 벤처, 제품/서비스 혁신, 프로세스 혁신, 자기 갱신, 위험 감수, 주도성 및 경쟁적 공격성이다. 본 논문은 조직 수준의 기업가정신을 다루고 있기 때문에 기업기업가정신도 적절한 용어로 볼 수 있다. 대기업 뿐만 아니라 중소기업, 중견기업에서도 기업가적 행동의도와 행동에 중점을 두고 있기 때문에 사내기업가정신이라는 용어가 더 적절하다.
사내기업가정신을 유사한 개념과 구별하기
개념은 개념이 무엇인지 지정하고 유사하지만 구별되는 다른 개념과 비교하는 것 외에도 개념이 무엇이 아닌지 지정함으로써(Osigweh, 1989) 종종 더 정확한 정의를 제공할 수 있다. 특히, 사내기업가정신 개념은 다각화, 능력, 조직 학습 및 조직 혁신과 같은 다른 유사한 관리 개념과 비교하여 그것이 (관습적이지 않은) 무엇인지 결정함으로써 더 잘 정의될 수 있다.
첫째, 사내기업가정신은 창발적인 행동 의도와 행동으로서 조직의 핵심이 아닌 조직의 한계 또는 경계에서 작동한다. 핵심은 기존 루틴, 반복, 기존 생산 및 지원 작업의 효율성에 대한 주요 관심이 있는 관습의 관리로 구성된다. 새로운 사업의 또는 조직 갱신 및 혁신과 같은 기존 사업의 틀 내에서(Sandberg, 1992). 사내기업가정신은 핵심이 아닌 최전선에서 호기심 많고 끊임없이 탐색하는 활동으로 볼 수 있다. 둘째, 사내기업가정신은 유사한 개념과 구별되어야 한다. 유사한 경영 개념(다양화, 역량, 조직 학습 및 조직 혁신)과 비교하여 사내기업가정신 개념의 주요 유사점 및 차이점은 표 I에 요약되어 있으며 아래에서 논의된다.
다각화 전략과 사내기업가정신
다각화 전략은 조직이 어떤 비즈니스에 있어야 하는지에 대한 질문을 해결하는 기업 전략의 반영으로 볼 수 있다. 대부분의 다각화는 시너지 추구 또는 조직의 기존 제품/시장 관련 자원을 보완하는 것에 대한 탐색에 의해 추진된다. 그것은 시장, 제품, 기존 조직 제품/시장 기반에 대한 친숙도에 대한 조사를 기반으로 진입 또는 확장을 위한 비즈니스의 전략적 선택을 다룬다 (Roberts and Berry, 1985).
Rumelt(1974, 1982)의 연구를 기반으로 한 다각화 전략의 널리 인정된 분류에는 단일 비즈니스, 지배적 수직, 지배적 제약, 지배적 연결-비연관, 관련 제약, 관련 연결 및 비관련 비즈니스의 7가지 범주가 포함된다. 이러한 범주는 기업 수준에서 기업의 제품/시장 관련성에 따라 평가될 수 있다. 반면, 사내기업가정신의 개념은 제품/시장 관련성 및 기존 비즈니스와의 시너지에 관한 것이 아니라 출현, 창조 및 새로움에 관한 것이다. 사내기업가 정신과 다각화는 여전히 완전히 별개의 것으로 간주될 수 없다. 제품/시장 측면에서 새롭고 생소한 사업에 진입할 뿐만 아니라 다각화 초점을 변경하는 것은 관습에서 벗어나는 것이기 때문에 기존 기업의 사내기업가정신 활동으로 간주될 수 있다.
역량(capabilities)과 사내기업가정신
다각화 전략 자체가 경쟁 우위의 성취의 도구로서 간주될 수 있는 데, 특히 수익성과 같은 기업 비즈니스 결과에 대한 관련 다각화의 긍정적인 영향 측면에서(Rumelt, 1974, 1982; Christensen and Montgomery, 1981; Montgomery, 1982; Palepu, 1981) 그러한 반면, 관련성은 역량 개념의 용어로 더 잘 이해될 수 있다. 역량 개념은 주로 기업의 자원 기반 이론에서 얻은 통찰력을 기반으로 한다 (Penrose, 19ł9; Wernerfelt, 1984, 1989; Barney, 1991; Mahoney & Pandian, 1992; Peteraf, 1993), 여기서 내구성이 있고 모방하기 어려운 조직 자원의 자질(endowments)은 조직을 경쟁자와 차별화하며 대기업 및 소규모 기업의 조직 경쟁 우위 달성을 설명하는 중요한 요소가 될 수 있다 (Rangone, 1999 ).
Porter(1987)는 다각화 대안이 세 가지 필수 테스트를 사용하여 평가되어야 한다고 제안했다.
(1) 매력도 테스트: 다각화를 위해 선택된 산업이 구조적으로 매력적이어야 하거나 매력적으로 만들 역량이 있어야 함
(2) 진입 비용 테스트: 진입 비용은 모든 미래 이익을 자본화되지 않아야 함
(3) 상승 효과 테스트: 새로운 단위가 기업과의 연결을 통해 경쟁 우위를 확보하거나 그 반대의 경우도 마찬가지임.
Porter는 활동 공유 및 기술 이전과 같은 사업부의 종속 개념 간의 관련성 또는 연결성에 기반한 기업 전략의 건전성을 옹호했다. 따라서 모든 유형의 다각화가 비즈니스 결과 또는 경쟁 우위 측면에서 동등하게 바람직하고 실현 가능한 것은 아니다. 이러한 관점에서 기업은 다각화 옵션을 고려하기 전에 그러한 기업의 전략적 결정이 논거로 하는 기반(foundation)을 평가해야 한다. 이러한 의미에서 Porter는 핵심 비즈니스 간의 상호 관계를 촉진하고 미래 관련 다각화를 위한 토대(groundwork)를 마련할 수평적 조직 메커니즘의 생성에 대해 썼다. 다른 연구자들의 추론은 Porter의 공유 활동 관점과 어느 정도 유사하다. 예를 들어, Prahalad & Hamel(1990)은 구축할 핵심 역량과 구성 기술을 식별하는 로드맵인 전략적 아키텍처의 개발을 제안했다. 다양한 생산 기술의 조정 및 여러 기술 흐름의 통합에 관한 조직(또는 기업 자원)의 핵심 역량 또는 집합적 학습은 그들의 관점에서 경쟁력의 뿌리이다. Stalk et al. (1992)는 조직을 핵심 역량보다 훨씬 더 광범위하게 기반을 두고 전체 가치 사슬을 포함하는 능력, 즉, 특히 R&D와 생산을 통해 비즈니스를 연결하는 비즈니스 프로세스(능력)로 보았다. 유사하게 Haspelagh & Jemison(1991)은 조직을 시장에 적용할 때 회사의 경쟁 우위 요소를 만들고 유지하는 조직 프레임워크에 구현된 기능 집합으로 보았다. 이 연구는 핵심 역량을 다음과 같이 정의했다. 그것은 경쟁 우위에 핵심이고, 관리 및 기술혁신으로 인한 기술(skill)의 통합된 일체를 구현하고, 경험 이외의 다른 수단을 통해 획득하기 어렵고, 인지된 고객 혜택에 유의미하게 기여하고, 회사의 비즈니스 영역 내에서 광범위하게 적용될 수 있는 것이다.
따라서 이 연구자들에 따르면 다각화 전략에 대한 결정은 무형이라 할지라도 다음과 같이 어떤 표현이 사용되든 조직 고유의 것에 기초해야 한다. 수평적 조직 메커니즘(Porter, 1987); 전략적 구조와 핵심 역량(Prahalad and Hamel, 1990); 역량(Stalk et al., 1992); 또는 핵심 역량(Haspelagh and Jemison, 1991)이 그러한 표현이다. 다각화가 잠재적으로 성공하려면 이전가능성(transferability) 측면에서 역량과 적합하여야 한다. 공유 활동과 기술 이전을 옹호한 Porter(1987)와 유사하게 Haspelagh & Jemison(1991)은 역량 이전(또는 시너지)의 세 가지 가장 중요한 원천인 자원 공유, 기능적 기술 이전, 일반 관리 기술 이전을 식별했다.
역량은 비즈니스를 일관된 전체로 묶는 직물(texture)로 볼 수 있다. 동시에 이러한 일관성을 흔들지 않고 조직이 경쟁자보다 더 많은 가치를 창출할 수 있도록 (즉, 경쟁 우위를 달성할 수 있도록) 가치 사슬의 일부를 강화하는 다각화 전략 개발의 기반으로 볼 수 있다. 지속적인 수익성 측면에서 경쟁 우위는 사내기업가정신의 결과로 나타났다 (Zahra and Covin, 1995; Wiklund, 1999).
역량은 조직 비즈니스의 가치 사슬 전반에 걸쳐 유형 및 무형 자원의 조직별 조합으로 정의할 수 있다. 기존 비즈니스 간의 시너지 창출 및 기존 비즈니스와 신규 비즈니스 간의 시너지 창출에 초점을 맞추는 역량과 달리 사내기업가정신은 그러한 전략적 적합성보다는 새로운 활동에 관심이 있다. 사내기업가정신은 조직의 비즈니스 간 일관성을 추구하는 것으로 볼 수 없으며 대신 다양성의 출현으로 볼 수 있다. 새로운 제품이나 프로세스를 개발할 수 있는 조직적 능력(Rangone, 1999)을 나타내는 역량 구성개념의 일부 또는 혁신 역량은 실제로 사내기업가정신에 가깝다. 특히, 신제품 및 프로세스 생성과 관련된 사내기업가정신 활동 및 지향은 혁신 능력의 표현으로 볼 수 있다.
전반적으로 두 가지 전략적 관리 개념(다양화 및 역량)은 사내기업가정신과 몇 가지 유사점을 공유하지만 사내기업가정신 개념과는 다르다. 그들은 혁신적인 전략 수립보다 분석적 전략 수립에 더 가깝고 (Miller and Friesen, 1983) 기업가적 방식보다는 계획 방식에 더 가까운 것으로 보인다 (Mintzberg, 1973). 기존 자원 기반에 대한 강한 의존도를 갖는 이러한 개념은 사내기업가정신의 특징인 관습에서 벗어나는 것과는 대조적으로 기존 자원 및 활동의 관리 영역에서 크게 작용하는 것으로 보인다.
조직학습과 사내기업가정신
조직 학습은 사내기업가 정신과 구별되어야 하는 경영 문헌의 세 번째 개념이다. 조직 학습은 조직이 지식을 습득하고 유지하며 조직의 일상을 개선하는 것을 의미한다. 이것은 일상적, 이력 의존적, 목표 지향적(Levitt and March, 1988)으로 볼 수 있으며 동적 능력 개발에서 중요한 역할을 한다 (Teece et al., 1997). Dodgson(1993, p. 377)에 따르면 조직 학습은
... 기업이 자신의 활동과 문화 내에서 지식과 일상을 구축, 보완 및 조직하고 직원의 광범위한 기술 사용을 개선하여 조직 효율성을 적응 및 개발하는 방법으로 설명할 수 있다.
유사하게, Argote & McGrath(1993)는 조직의 경험적 지식 획득과 조직에 내재화되는 과정 및 지식 획득이 조직 성과에 미치는 영향을 조직 학습의 초점으로 간주했다.
Weick & Westley(1996, p. 445)는 조직적 학습을 조직적 일상의 수립과 연관시킬 뿐만 아니라 기존의 일상과 파괴적인 사건 사이의 "정렬을 위해 파괴적이고 비일상적인 행동을 수용"'과 연관시켰다. 이러한 관점에서 사내기업가정신은 학습에 영향을 미칠 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 혼란을 일으킬 수 있다. 이러한 혼란은 학습과 반드시 관련이 없는 변화로 볼 수 있기 때문이다 (Fiol and Lyles, 1985). 사내기업가정신은 학습으로 이어질 수 있는 가능한 조직적 소인으로 볼 수 있다. 사내기업가정신을 통해 생성된 조직 루틴의 변경은 시간이 지남에 따라 조직의 새로운 루틴이 될 수 있다. 조직은 사내기업가정신 활동에 대한 과거 경험을 기반으로 사내기업가정신을 배우는 방법을 배울 수 있으며 결과적으로 사내기업가정신에 더 효율적으로 참여할 수 있다. 프로세스 측면에서 학습에서 사내기업가정신으로의 역 루프도 식별될 수 있다. 실제로, 조직 내 지식 생성 및 배포 프로세스로서의 조직 학습은 사전 지식 기반과 노력의 강도에 기반을 둔 흡수 능력의 기능으로 간주되었다. 그것은 학습 능력(지식을 동화하는 능력)을 요구하고 문제 해결 능력, 즉 새로운 지식을 창조하고 혁신하는 능력을 개발한다 (Kim, 1998). 따라서 사내기업가정신이 시간이 지남에 따라 진화하는 과정일 때 학습과 사내기업가정신 사이에는 중요한 연결 고리가 있을 수 있다.
개념으로서, 관습에서 이탈하여 기존의 일상을 파괴하는 것으로 간주되는 사내기업가정신은 학습과 구별될 수 있으며 조직의 일상과 지식을 수립하고 개선하는 것으로 정의될 수 있다. 학습은 일상과 역사(경험)를 기반으로 하는 것으로 보이며, Levitt and March(1988, p, 320)가 기술했다:
일상은 미래에 대한 기대보다 과거에 대한 해석을 기반으로 한다. 그들은 결과에 대한 피드백에 반응하여 점진적으로 경험에 적응한다.
학습은 반복적인 기존 조직 활동 및 절차(일과)와 조직 기억에 내재된 기반에서 시작된다 (Fiol and Lyles, 198ł). 따라서 조직적 학습은 주로 이미 존재하는 것에서 시작하여 개선을 위해 노력하는 반면, 사내기업가정신은 지식, 루틴 또는 자원의 관점에서 시작 기반에 관계없이 상대적으로 알려지지 않은 영역으로 도약한다.
조직 혁신과 사내기업가정신
조직 혁신은 사내기업가정신 개념과 가장 가까운 것으로 고려될 수 있는 경영 문헌의 개념이다. 혁신은 기업가정신과 사내기업가정신의 정의 요소로 무시할 수 없다. 혁신에 대한 연구 의제가 기본 연구 분야에 따라 다른 방향으로 진행되었다 하더라도(Gopalakrishnan & Damanpour, 1997 참조) 혁신과 기업가정신 연구는 중요한 공통 역사적 배경을 가지고 있음을 기억해야 한다 (Sundbo, 1998). 이 배경은 슘페터식 혁신 개념[2]인 혁신에 대한 광범위한 관점과 관련이 있다.
Schumpeter는 기업가를 변화의 주체로 포지셔닝했으며, 다양한 혁신 측면에서 그의 창조적 행동은 산업의 경제적 균형에서 파괴(창조적 파괴)로 간주되었다. Drucker(198ł)는 또한 혁신을 기업가정신의 특정 기능으로 간주했다. 그의 관점에서 혁신은 기업가적인 것과 경영[관리]적인 것을 구별한다. 실로 기업가의 행동을 비기업가적 관리자와 구별하는 것은 Schumpeter적 혁신이며 (Carland et al., 1984) 기업가정신과 혁신을 거의 분리할 수 없도록 만든다.
이러한 유사성에도 불구하고, 이 논문에서 사내기업가정신 개념은 혁신 개념과 구별된다. 기업 수준의 기업가정신에 조직 혁신이라는 용어 대신 사내기업가정신이라는 용어를 사용하는 중요한 이유는 혁신에 대한 공통된 정의를 찾는 데 어려움이 있기 때문이다. Gopalkrishnan & Damanpour(1997)는 경제학, 조직 사회학 및 기술 관리와 같은 다양한 연구 분야에서 혁신 연구를 검토했으며 일반적으로 혁신이 변화에 적응하고 새로운 것을 만들고 채택하는 핵심 수단 중 하나로 간주된다는 점을 인식했다. 그러나 그들은 또한 다음과 같은 사실도 발견했다. ''각 분야의 연구원들은 혁신을 다르게 개념화하고 산업 또는 기업의 생산성, 생존, 성장 및 성과에 미치는 영향에 대해 상당히 다른 견해를 가지고 있다''(Gopalkrishnan & Damanpour, 1997, p. 11) ), 혁신 프로세스의 초점 단계, 연구 수준 및 혁신 유형에 따라 다르다. 유사하게, Wolfe(1994)는 조직 혁신에 대한 연구를 검토하면서 혁신이 복잡하고 상황에 민감한 특성을 가지고 있음을 발견했다. 혁신은 다양한 이론적 프레임에서 다른 의미를 갖는 광범위하고 널리 사용되는 개념이다. 아마도 혁신은 주로 새로운 제품이나 기술의 상업화를 의미하는 발명의 상업화와 같은 보다 고전적인 용어로 보아야 한다. 그러나 조직의 혁신성을 넓게 보면 사내기업가정신과 혁신 사이의 구분이 미묘하다.
두 개념은 새로움에 중점을 두고 있다. 조직의 혁신성은 제품, 기술 및 어느 정도 행정 혁신에 더 관심이 있는 반면, 사내기업가정신에 대한 관심은 제품 또는 기술 혁신과 관련되거나 관련되지 않을 수 있는 관습에서 벗어나는 새로운 활동 및 방향에 더 관심이 있다. 즉, 사내기업가정신 관점의 혁신에는 추가 요소도 포함된다. 이러한 요소 중 가장 중요한 것은 전체 기업가정신 분야의 핵심인 새로운 단위 또는 회사를 만드는 것이다. 또한 사내기업가정신은 다음 섹션에서 더 자세히 논의되는 위험 감수, 주도적 및 공격적 태세뿐만 아니라 전략 및 조직의 변화 측면에서 관습에서 벗어나는 활동 및 방향을 포함할 수 있다. 이러한 의미에서 조직의 혁신성은 사내기업가정신의 하위 집합으로 간주될 수 있다.
사내기업가정신은 조직적 혁신성과 달리 기존 기업의 기업가정신을 다루므로 기업가정신 연구 분야의 영역에 속한다. 이것은 사내기업가정신 연구 하위 분야의 발전에서 분명하며, 이는 서문과 두 가지 사내기업가정신 연구 흐름이 확인되는 다음 섹션에서 논의된다. 사내기업가정신은 더 구체적으로 제한되기 때문에 사용하기에 더 적절한 용어이다. 사내기업가정신이라는 용어의 사용은 조직 수준의 Schumpeter적 유형의 혁신 기반 기업가정신과 새로운 비즈니스 벤처를 설명하는 보다 정확한 방법이다.
그러나 창조적 파괴에 대한 슘페터의 가정은 사내기업가정신에서 어느 정도 완화된다는 점에 유의해야 한다. 이 논문에서는 혁신을 이분법적 관점으로는 구별하지 않는다. 그것의 한 극단은 불연속적인(틀깨기, 혁명적) 보다 슘페터식 혁신이고 다른 한극은 연속적인(진화적) 혁신이다. 혁신은 혁신 유형(불연속/연속)에 관계없이 기업 수준에서 혁신의 정도에 초점을 맞추면서 오히려 이분법적이지 않은 방식으로 볼 수 있다. 그러나 제품 혁신은 생산과 프로세스의 혁신과 구별된다. 그러나 혁신이 핵심 개념에 영향을 미치고 생산의 구성 요소와 핵심 개념 사이의 연결에 영향을 미치는 정도를 기반으로 하는 점진적-모듈적-구조적-급진적 혁신 분류와 같은 제품 및 프로세스의 혁신성에 대한 보다 미묘한 차이(Henderson & Clark, 1990) 및 시장에서 제품 성능에 대한 기술 변화의 관계를 기반으로 하는 지속 파괴적 기술 분류(Christensen, 1997)는 이 문서의 영역을 벗어난다.
다시 말하지만, 이 연구에서 사내기업가정신과 혁신성은 절대적 개념이 아니라 상대적인 개념으로 간주된다는 점을 강조할 필요가 있다.
조직 수준의 분석에서 사내기업가정신의 성격은 그 차원을 식별함으로써 더 잘 이해할 수 있다. 이러한 차원은 – 새로운 비즈니스 벤처, 제품/서비스 혁신, 프로세스 혁신, 자기 갱신, 위험 감수, 주도성 및 경쟁 공격성 – 다음 절에서 설명한다.
사내기업가정신 차원
사내기업가정신은 그 내용과 특징적 차원을 통해 보다 정확하게 이해할 수 있다. 조직 차원의 기업가정신 특성의 과거 분류는 표 II에 요약되어 있으며 아래에서 논의된다.
사내기업가정신 분류 흐름
조직 수준 기업가 정신의 분류에 대한 두 가지 흐름 또는 접근 방식을 확인할 수 있다. 기업가 지향 접근 방식으로 명명될 수 있는 첫 번째 흐름은 Miller & Friesen(1983)의 혁신적 전략 수립 범주화에 기반을 두고 있다. Covin & Slevin(1986, 1991)은 이 개념을 확장하고 기업가적 태세로 이름을 바꾸었으며 현재 널리 받아들여지는 기업 수준 기업가정신의 세 가지 특성(혁신성, 주도성 및 위험 감수)을 유지했다. Lumpkin & Dess(1996)는 이 개념을 기업가 지향성으로 명명하고 자율성과 경쟁적 공격성이라는 두 가지 추가 차원을 식별하여 개념을 더욱 확장했다. Covin & Slevin(1986, 1991)의 연구에서 분명히 알 수 있듯이 조직 수준 기업가정신의 특성에 대해 이야기하고 기업가 지향을 단일차원 개념으로 고려하는 대신 Lumpkin & Dess(1996)는 기업가 지향을 다차원 개념으로 간주한다. Knight(1997)도 이 다차원적 개념을 선호하지만 그의 경험적 발견에 기초하여 Covin & Slevin(1986, 1991)의 범주화를 2차원(혁신성과 주도성)으로 축소했다.
두 번째 흐름은 Guth & Ginsberg(1990)와 Zahra(1991, 1993)의 작업에서 분명하게 나타나며, 기업기업가정신 접근 방식이라고 부를 수 있다. 왜냐하면 그것은 기업가정신을 전체 기업 수준에서 다루기 때문이다. 기업가 지향적인 접근 방식과 유사한 이 접근 방식은 광범위한 Schumpeter적 용어로 혁신성을 설명한다. 그러나 기업가 지향 접근 방식과 달리 기업기업가정신 접근 방식은 조직 수준 기업가정신의 두 가지 중요한 특성을 구체적으로 식별한다. 첫 번째 특징은 기업의 벤처 활동이나 기존 기업의 신규 사업 창출이고, 두 번째 특징은 전략을 재정의하고 기업을 조직화하는 수단으로서의 전략적 리뉴얼이다. 따라서 기업기업가정신 접근 방식은 벤처 및 전략 고려 사항을 추가하여 기업가정신 지향 접근 방식을 보완한다.
조직 수준 기업가정신(사내기업가정신)에 대한 이전의 견해는 통합되고 8가지 차원으로 분류될 수 있다. 그것은 신규 벤처; 신규 사업; 제품/서비스 혁신성; 프로세스 혁신성; 자기 갱신; 위험 감수; 주도성; 그리고 경쟁적 공격성 등이다.
새로운 벤처와 새로운 사업
새로운 비즈니스 벤처는 기존 조직 내에서 새로운 비즈니스 창출을 초래할 수 있기 때문에 사내기업가정신의 두드러진 특징이다 (Stopford & Baden-Fuller, 1994). 대기업과 소규모 기성 기업에서 새로운 벤처는 보다 공식적으로 자율적이거나 반자율적인 단위 또는 기업의 형성을 포함할 수 있는데, 종종 보유(incubative) 기업가정신(Schollhammer, 1981, 1982), 내부 벤처(Hisrich & Peters, 1984), 기업 창업(MacMillan et al., 1984), 자율적 사업부 생성(Vesper, 1984), 벤처 활동(Guth & Ginsberg, 1990), 신조류(Kanter & Richardson, 1991), 기업 벤처(Sharma & 크리스만, 1999)로 명명된다. 이러한 새로운 실체는 기존 조직 영역 내부(내부 벤처) 또는 외부(외부 벤처)에 상주할 수 있다 (Sharma & Chrisman, 1999). 회사의 제품(또는 서비스)을 재정의하거나(Rule & Irwin, 1988; Zahra, 1991) 새로운 시장을 개발하여(Zahra, 1991) 새로운 비즈니스를 추구하고 진입하는 것도 사내기업가정신의 중요한 요소로 간주되었다. 그러나 새로운 사업에 진출하는 것은 새로운 단위나 회사를 만드는 것보다 조직의 핵심 활동에 더 가깝다고 볼 수 있다. 새로운 비즈니스 창출은 기존 조직 구조 내에서 새로움으로 나타나는 반면, 새로운 벤처 형성의 경우 조직 구조의 변화를 나타내는 새로운 조직 요소가 탄생하기 때문이다. 전반적으로 모든 조직에서 규모에 관계없이 새로운 벤처 차원은 새로운 단위 또는 회사의 형성을 의미하는 반면, 새로운 비즈니스 차원은 새로운 조직 주체를 형성하지 않고 기존 조직이 새로운 비즈니스에 진입하는 것을 의미한다.
제품/서비스 및 프로세스 혁신성
이에 반해 제품/서비스 및 프로세스 혁신성과 관련된 차원은 기술의 개발과 혁신에 중점을 둔 제품 및 서비스 혁신을 의미한다. 사내기업가정신에는 신제품 개발, 제품 개선, 새로운 생산 방법 및 절차가 포함된다(Schollhammer, 1982). Covin & Slevin(1991)은 기업가적 태세의 한 부분을 제품 혁신의 범위와 빈도, 기술 리더십의 관련 경향에 반영하는 것으로 간주했다. Knight(1997)는 조직 혁신의 일부로 생산 기술과 기술뿐만 아니라 제품 및 서비스의 개발 또는 향상을 포함했다. Zahra(1993)는 제품 혁신과 기술 기업가정신을 제조 회사의 혁신적인 측면으로 포함했다. 위에서 논의한 기업가정신 분류에 대한 두 가지 접근 방식(기업가 지향 접근 방식과 기업기업가정신 접근 방식)은 제품/서비스 혁신성과 기술 혁신성을 모두 유사한 혁신성 차원에 속하는 것으로 간주한다. 그러나 전략적 혁신과 변화의 연구자(Tushman & Anderson, 1997 참조)는 오랫동안 제품 관련 혁신(제품 혁신)과 기술 관련 혁신(프로세스 혁신)을 구별해 왔다. 기술은 생산 과정과의 관계에 의해 실제 제품 및 서비스와 구별될 수 있으며, 다음과 같이 언급될 수 있다.
... . 제품이나 서비스를 개발, 생산 및 제공하기 위해 회사에서 사용하는 이론 및 실제 지식, 노하우, 기술 및 인공물의 앙상블 ... (그것은) 사람, 재료, 시설, 절차 및 물리적 프로세스(Burgelman & Rosenbloom, 1997, p. 273).
신제품의 도입은 조직의 생산 프로세스에 새로운 요소를 도입하는 것과 구별할 수 있다 (Damanpour, 1996). 이러한 구분에 따라 이전의 사내기업가정신 연구와 대조적으로 제품/서비스 혁신성 차원은 프로세스 혁신성 차원과 구별된다.
자기 갱신(self-renewal)
자기 갱신 차원은 조직이 구축된 핵심 아이디어의 갱신을 통한 조직의 변화를 반영한다 (Guth & Ginsberg, 1990; Zahra, 1991; Sharma & Chrisman, 1999). 이 차원은 전략적이고 조직적인 변화를 의미하며 비즈니스 개념의 재정의, 재구성, 혁신을 위한 시스템 전반의 변화 도입을 포함한다 (Zahra, 1993). Vesper(1984)는 새로운 전략적 방향(기업 전략에서 크게 벗어나는 방향)을 사내기업가정신의 일부로 본다. Muzyka et al. (1995)은 기업가적 기업의 중요한 특성으로 비즈니스를 지속적으로 갱신하고 적응성과 유연성을 달성하기 위한 조직적 명령을 믿는다. Stopford & Baden-Fuller(1994)는 기존 조직의 갱신과 관련된 활동을 사내기업가정신의 요소로 본다. 따라서 자기 갱신은 사내기업가정신의 중요한 차원으로 간주될 수 있다.
위험 감수
위험 감수는 사내기업가정신의 또 다른 차원이며 기업가정신의 매우 중요한 속성이다. Cantillon(1734)이 기업가라는 용어를 처음 개발하고 이 용어를 이익이나 손실의 위험을 감수하는 사람으로 정의한 이래 위험 감수는 기업가와 기업가정신의 기본 요소로 간주되었다 (Knight, 1921; Schumpeter, 1934; McClelland, 1961년; Hisrich, 1986; Hisrich & Peters, 1998). 손실 가능성으로서의 위험은 혁신성, 새로운 비즈니스 형성 및 기존 기업의 공격적 또는 주도적 활동의 고유한 특성으로 볼 수 있다. 위험 감수와 다른 사내기업가정신 차원의 강력한 연관성에 대한 주장이 있지만 과거 연구(Covin and Slevin, 1989; Lumpkin & Dess, 1996)에서 위험 감수는 기존 기업에서 기업가정신의 독특한 특성 또는 차원으로 간주되었다.
위험 감수는 기회의 빠른 추구, 자원의 빠른 투입 및 대담한 행동을 의미할 수 있다 (Lumpkin & Dess, 1997; Lumpkin, 1998). 실제로 기회를 추구하는 대담함(Covin & Slevin, 1991)과 실험(Stopford and Baden-Fuller, 1994)은 기업 수준의 기업가정신의 특징으로 간주되었다. Mintzberg(1973)는 기업가적 전략 수립이 불확실성에 직면하여 크고 대담한 결정을 내리는 측면에서 극적인 전진 도약을 특징으로 하는 기업가적 모드의 요소로서 강력한 리더에 의해 촉진되는 위험 감수와 단호한 행동을 본다. Khandwalla(1977)는 위험 감수를 기업 경영의 정의 요소로 간주한다. Miles & Snow(1978)는 그들의 탐사자(prospector) 기업을 위험감수자(risk takers)로 본다. Dess et al. (1997)은 기업가 전략이 위험 감수와 실험의 요소와 함께 대담하고 직접적이며 기회를 추구하는 스타일을 반영한다고 생각한다. 이 연구를 바탕으로 위험 감수는 다른 차원과 관련이 있지만 별개인 사내기업가정신의 차원으로 볼 수 있다.
주도성
주도성 차원은 개척(Covin & Slevin, 1991) 및 새로운 기회를 추구하거나 새로운 시장에 진입하기 위한 선제적 시도(Lumpkin and Dess, 1996)와 관련이 있다. 주도성의 개념은
... 조직이 신제품이나 서비스의 도입, 운영 기술, 관리 기법과 같은 핵심 사업 영역에서 경쟁자를 따라가기 보다는 앞서고자 하는 정도를 나타낸다 (Covin & Slevin, 1986, p. 631).
주도성의 미래 지향성은 미래의 필요를 예상하고 조치를 취하는 것으로 표현된다 (Venkataraman, 1989; Lumpkin & Dess, 1996). Stopford & Baden-Fuller(1994)의 틀을 깨는 변화 유형은 이 차원과 일치한다. 주도성에는 최고 경영진의 지향과 활동에 반영되는 개척(pioneering)과 선제적 시도(initiative taking)가 포함된다.
경쟁적 공격성
마지막 차원인 경쟁적 공격성은 경쟁자들에게 도전하려는 기업의 성향을 나타낸다 (Lumpkin & Dess, 1996). Covin & Slevin(1991)은 기업가적 태세가 부분적으로 업계 경쟁자와 공격적으로 경쟁하려는 기업의 경향에 반영된다고 생각한다. Covin & Covin(1990)은 경쟁적 공격성을 경쟁자를 인수하고 지배하려는 조직적 의지와 욕망으로 표현되는 관리적 성향으로 간주한다. Miller(1987)의 적극적인 전략 수립은 이 차원과 일치한다. 기업가 지향 접근 방식(Miller & Friesen, 1983; Covin & Slevin, 1986, 1991; Knight, 1997)을 따르는 대부분의 연구자들은 경쟁적 공격성과 주도성을 구분하지 않는 반면, 기업기업가정신 접근 방식을 따르는 학자들은(Guth & Ginsberg, 1990) ; Zahra, 1991, 1993) 일반적으로 이 두 가지 사내기업가정신 차원을 무시한다. 그럼에도 불구하고 두 차원 사이에 중요한 구분이 필요하다. Lumpkin & Dess(1996, 1997)와 Lumpkin(1998)이 지적한 바와 같이, 주도성과 경쟁적 공격성은 조직 수준 기업가정신의 두 가지 별개의 차원으로 간주될 수 있다. 이러한 측면에서 이러한 차별화는 주도성이 시장 기회를 포착하는 개척(pioneering)과 관련이 있는 반면 경쟁적 공격성은 경쟁자에 대한 공격적인 조직 관계와 관련이 있다는 사실에 기인한다. "주도성은 기회에 대한 대응인 반면, 경쟁적 공격성은 위협에 대한 대응이다"(Lumpkin & Dess, 1997, p. 49). 이러한 차별화는 경험적으로도 뒷받침되었으며, 연구자들은(Lumpkin & Dess, 1997; Lumpkin, 1998) 두 차원이 독립적으로 변하는 경향이 있기 때문에 구별될 수 있음을 발견했다.
8가지 차원의 사내기업가정신 개념
이 8가지 차원은 기업 수준의 기업가 정신과 관련된 이전 범주화(Covin & Slevin, 1989; Guth & Ginsberg, 1990; Zahra, 1991; Lumpkin & Dess, 1996; Knight, 1997)를 통합한다. 한 차원인 자율성은 이전 연구에서 이 연구에서 사용된 8가지 차원과 다소 구별되는 개념으로 개념화되었다. 이전에 기업가 지향의 일부로 보았지만(Lumpkin & Dess, 1996), 주로 기업이 아닌 개인의 특성으로 발전된 자율성은 새로운 자율적 또는 반자율적 단위 또는 기업의 생성 측면에서 새로운 벤처 차원의 조직 수준으로 포착될 수 있다.
8가지 차원은 활동과 방향 면에서 다소 구별된다 (표 III 참조). 새로운 벤처 차원의 경우 단위 및 기업과 같은 새로운 자율적 또는 반자율적 실체의 형성에 중점을 둔다. 새로운 비즈니스 차원은 기업의 현재 제품 또는 시장과 관련된 기존 조직 내에서 새로운 비즈니스를 추구하고 진입하는 것을 강조한다. 제품/서비스 혁신성 차원은 새로운 제품과 서비스의 창출을 강조한다. 공정 혁신성 차원은 생산 절차 및 기술의 혁신을 의미한다. 자기 갱신 차원은 전략 재편성, 조직 개편 및 조직 변화를 강조한다. 위험 감수 차원은 새로운 기회를 추구하기 위해 신속하게 과감한 행동을 취하고 자원을 투입하는 데 있어 손실 가능성을 강조한다. 주도성 차원은 개척과 주도권에 대한 최고 경영진의 방향을 반영한다. 경쟁적 공격성은 경쟁사에 대한 기업의 공격적인 자세를 강조한다.
따라서 기업가 지향의 차원이 독립적으로 다를 수 있다고 제안한 Lumpkin & Dess(1996)의 틀과 이러한 개념을 지지하는 최근의 경험적 연구에 비추어 볼 때(Lumpkin & Dess, 1997; Lumpkin, 1998; Stetz et al., 1998) 사내기업가정신 차원은 실제로 서로 구별될 수 있다.
8가지 차원은 기업가정신의 구성 요소인 슘페터식 혁신 개념의 관점에서 사내기업가정신의 동일한 개념으로 연결될 수도 있다. 조직 기능을 수행하기 위한 기존 및 신제품 및 서비스, 시장, 관리 기술 및 기술의 개발 또는 향상, 전략, 조직 및 처리 방법의 변화를 포함하여 기업이 직면한 문제에 대한 창의적이거나 새로운 솔루션 추구 가장 넓은 의미에서 혁신으로 볼 수 있다. 실로 기업가적 역량은 기존 기업의 창의성과 혁신과 동일시되었다 (Rule & Irwin, 1988). Stetz et al. (1998)은 기업 수준의 기업가정신 차원이 독특함을 보일 뿐만 아니라 공변한다는 것을 발견했다. 따라서 차원은 서로 다를 뿐만 아니라 연관되어 사내기업가정신의 기반을 형성한다.
이 두 가지 관점에서 사내기업가정신 구성개념은 중복되지 않을 만큼 충분히 독특하고(판별적) 동시에 동일한 구성개념에 연결될 정도로 충분히 유사한(상관 – 수렴) 8가지 차원으로 구성된 개념을 기반으로 도출할 수 있다. 8가지 차원(신규 벤처, 신규 사업, 제품/서비스 혁신성, 프로세스 혁신성, 자기 갱신, 위험 감수, 능동적, 경쟁적 공격성)을 포함하는 세련된 사내기업가정신 구성개념은 수렴적 타당성과 판별 타당성을 모두 보여야 한다. 우리는 사내기업가정신이 8개의 독특하지만 관련된 요소를 포함하는 다차원적 개념으로 간주되어야 한다고 제안한다.
결론
사내기업가정신(즉, 기존 조직의 기업가 정신)은 기업가정신 연구에서 중요한 탐구 영역이다. 본 연구는 사내기업가정신의 개념을 명확히 함으로써 기업가정신 이론에 기여한다. 사내기업가정신은 기존 조직에서 비즈니스를 수행하는 관습적인 방식에서 벗어나는 것과 관련된 새로운 행동 의도 및 행동을 참조하여 보다 정확하게 정의된다. 사내기업가정신은 제안된 정의에 따라 조직의 경계에서 작동하고 현재 조직의 제품 및 서비스, 기술, 규범, 방향, 구조 또는 운영을 확장하는 본질적으로 활동 기반 또는 활동 지향 개념으로 간주되어야 한다는 것이 우리의 의견이다. 새로운 방향으로. 이 핵심 정의를 중심으로 미래 연구를 중심으로 기업가정신 이론을 더욱 발전시키고 강화할 수 있다.
사내기업가정신 개념은 이제 경영 문헌(다각화 전략, 역량, 조직 학습 및 조직 혁신과 같은 다른 유사한 관리 개념과 대조)에 더 명확하게 자리 잡고 있어 다른 개념에 대한 사내기업가정신의 유사성과 차이점을 드러낸다. 어떤 면에서 사내기업가정신은 다각화(변화는 신제품/시장과 무관한 비즈니스에 대한 다각화 초점), 역량(조직의 혁신 능력의 출현), 조직 학습(학습 프로세스의 일부로 파괴의 생성) 및 조직 혁신(생산 및 지원 활동의 새로운 조합 생성)의 영역에서 작동될 수 있다. 반면, 사내기업가정신은 제품 시장과 관련되지 않은 창발 활동을 포함하고 중심 초점으로 관련성, 일관성 및 시너지를 갖지 않기 때문에 다각화 및 역량의 개념과 구별된다. 조직 학습과 달리 사내기업가정신은 지식 기반, 조직 기억 및 일상을 구축하는 데 국한되지 않는다. 조직의 혁신과 비교할 때 새로운 벤처의 창출은 사내기업가정신의 핵심적인 특징이다.
사내기업가정신은 이제 기업가정신과 전략적 관리 문헌의 경계를 아우르는 이전 이론(기업가 지향 및 기업기업가정신)의 두 가지 주요 흐름을 기반으로 하는 보다 완전한 통합 개념으로 개발되었다. 우리의 제안은 사내기업가정신이 8가지 고유한 관련 구성 요소(신규 벤처, 신규 비즈니스, 제품/서비스 혁신성, 프로세스 혁신성, 자기 갱신, 위험 감수, 주도성 및 경쟁적 공격성)로 구성된 다차원적 개념으로 보아야 한다는 것이다. 이러한 사내기업가정신 차원을 분석, 육성 및 발전시킴으로써 관리자는 조직의 성과를 크게 향상시킬 수 있다.
