매출 목표 달성했는데, 왜 회사는 더 위태롭죠?
'흑자도산'의 전조들. 팔수록 뒤로 까진다.
축배 뒤에 드리운 그림자
모두가 '올해 목표 매출액 달성!'을 외치며 샴페인을 터뜨리던 날이었습니다. 사무실은 축제 분위기였고, 대표님은 상기된 얼굴로 회사의 빛나는 미래를 이야기했습니다. 하지만 구매팀을 총괄하던 저는 마냥 웃을 수만은 없었습니다. 제 눈에는 늘어나는 매출 숫자와 정확히 반비례하여 위태로워지는 현금흐름과, 여기저기 곪아가고 있는 내부 프로세스가 선명하게 보였기 때문입니다.
'흑자도산(黑字倒産)'
장부상으로는 이익이 나고 있는데도 자금 흐름이 막혀 부도가 나는 상황. 경제 뉴스에서나 보던 이 단어가 우리 회사의 이야기가 될 수도 있다는 위기감이 등골을 서늘하게 했습니다.
이것은 비단 한 회사만의 이야기는 아닐 겁니다. 기술력과 아이디어로 무장한 수많은 R&D 기반의 벤처 기업들이 '매출'이라는 달콤한 환상에 취해, 정작 생존의 근간이 되는 '수익성'과 '안정성'을 놓치곤 합니다. 물론 이해합니다. 당장 다음 라운드의 투자를 유치하기 위해서는 투자자들에게 폭발적인 매출 성장을 증명해야 한다는 압박감이 얼마나 큰지를요. 하지만 그 압박감에 굴복해 내실을 다지지 못한다면, 성장의 모멘텀은 순식간에 재앙으로 돌변할 수 있습니다.
공급망 최전선에서 여러 기업을 경험하며 제가 목격했던 '위험 신호', 즉 흑자도산의 전조들에 대해 이야기해보고자 합니다.
전조 ①: '얼마예요?'라고 묻지 않는 문화
"A사 제품으로 무조건 진행해주세요. 가장 빠르고 성능이 확실하니까요. 비용은 괜찮습니다."
놀랍게도, 투자금으로 운영되는 벤처기업에서는 '비용 절감'이라는 말보다 더 찾아보기 힘든 것이 '이거 얼마예요?'라는 질문이었습니다. 연구 개발의 속도와 성공 가능성을 높이는 일이라면 비용은 부차적인 문제로 여겨졌습니다. 구매팀은 전략적인 소싱 부서가 아닌, 연구원들의 요청을 그대로 이행하는 '주문 실행 부서'로 전락하기 쉬운 환경입니다.
한번은 핵심 연구에 필요한 장비 구매 요청이 들어왔습니다. 특정 해외 브랜드의 최고 사양 모델이었죠. 하지만 조금만 시장을 조사해보면, 동일한 성능과 규격을 만족시키면서도 가격은 30%나 저렴한 대체 솔루션이 존재했습니다. 처음에는 연구팀의 반발이 있었습니다. '검증되지 않았다', '시간이 없다'는 이유였죠.
이런 상황에서는 단순히 가격표만 들이미는 것이 아니라, 두 제품의 상세 스펙 비교 자료나 다른 기관의 사용 레퍼런스를 함께 제시하며 객관적인 데이터로 설득하는 과정이 필요합니다. 결과적으로, 더 합리적인 비용으로 동일한 성능의 장비를 도입했고, 그렇게 아낀 예산으로 다른 시급한 연구 자재를 추가로 확보할 수 있었습니다. 이 하나의 사례가 '무조건 최고'가 아닌, '목표에 최적화된 선택'을 하는 문화의 시발점이 될 수 있습니다.
이러한 프로세스 개선을 통해 연간 15% 이상의 비용을 최적화한 경험이 있습니다. 이는 단순히 싼 것을 사는 '절감'이 아니라, 불필요한 지출을 막고 동일한 비용으로 더 많은 가치를 창출하는 '최적화'의 개념입니다. 만약 당신의 회사에서 '왜 꼭 그 제품이어야 합니까?'라는 질문이 금기시된다면, 그것이 가장 명백한 위험 신호입니다.
전조 ②: 데이터가 아닌 '감'으로 관리되는 재고
"창고에 발 디딜 틈도 없으니 당장 구매 중단하세요!"
"영업팀에서 급하다고 하니 일단 발주부터 넣으세요!"
비용에 대한 무관심은 자연스럽게 방만한 재고 관리로 이어집니다. '혹시 모르니 일단 넉넉하게' 주문한 자재들이 창고 한편에 먼지 쌓인 채 방치됩니다. 이는 현금이 그대로 창고에 잠겨있는 것과 같습니다. 데이터가 아닌, 현장의 목소리나 담당자의 '감'에 의존하는 재고 관리는 현금 흐름을 막는 주범입니다.
이런 문제를 해결하기 위해 ERP 같은 시스템을 도입하고 프로세스를 디지털로 전환하는 것이 효과적입니다. 물론 처음에는 현업의 저항이 만만치 않을 수 있습니다. 하지만 시스템이 안정화되고 데이터가 쌓이기 시작하면 놀라운 변화가 일어납니다.
더 이상 영업팀의 예측과 생산팀의 감에 의존하지 않게 됩니다. 과거 판매 데이터와 현재 수주 현황을 기반으로 시스템이 정확한 수요를 예측하고, 재고 수준과 구매 리드타임을 고려해 자동으로 발주점을 알려주게 됩니다. 그 결과, 평균 구매 리드타임 같은 지표들이 눈에 띄게 개선되고, 고질적인 과잉 재고와 핵심 부품 결품 문제가 동시에 해결되며 회사의 현금 흐름은 극적으로 개선될 수 있습니다. 만약 아직도 당신의 회사가 엑셀과 직감으로 재고를 관리하고 있다면, 그것은 두 번째 경고등이 켜진 것입니다.
전조 ③: 전략 없는 '편의주의' 공급망
비용과 효율에 대한 고민이 없으면, 공급망 전략 역시 '편의주의'에 빠지기 쉽습니다. 가장 거래하기 편한 곳, 가장 이름 알려진 곳, 혹은 연구원이 개인적으로 선호하는 단 한 곳의 공급사에 모든 것을 의존하게 됩니다. 이는 공급망 전체를 거대한 리스크에 노출시키는 것과 같습니다.
코로나19 팬데믹은 이 리스크가 얼마나 치명적인지를 전 세계에 각인시켰습니다. 과거 한 회사는 핵심 원자재의 80%를 단일 국가, 단 두 곳의 공급사에 의존하고 있었습니다. 국경이 봉쇄되고 물류가 마비되자, 당장 다음 달 생산 계획 자체가 불투명한 아찔한 상황에 놓였습니다.
하지만 위기 속에서도 희망이 보이는 경우가 있습니다. 평소 리스크 분산의 중요성을 인지하고 조직 차원에서 꾸준히 공급선을 다변화해 온 기업들입니다. 위기가 터졌을 때, 기존 공급망이 마비된 상황에서도 대체 공급망을 가동하여 정말 운 좋게 핵심 원자재를 확보하는 사례를 볼 수 있었습니다. 이 경험을 통해 단순 비용 절감을 넘어 공급망 리스크를 저감하는 것이 얼마나 중요한지 뼈저리게 깨닫게 됩니다. 당신 회사의 성장이 단 하나의 공급사에 목매고 있다면, 지금 당장 플랜 B를 점검해야 합니다.
SCM, 성장의 '엔진'이자 '브레이크'
자동차는 '액셀'만으로는 결코 안전하게 목적지에 도달할 수 없습니다. 때로는 속도를 조절하고, 위험 앞에서 멈출 수 있게 하는 '브레이크'가 있기에 마음껏 질주할 수 있습니다. 기업 경영에서 매출이 '액셀'이라면, 공급망 관리(SCM)는 바로 그 '브레이크'의 역할을 합니다. 비용에 대한 건강한 문제의식, 데이터 기반의 재고 관리, 안정적인 공급망 구축이라는 튼튼한 브레이크가 있어야만, 회사는 비로소 속도를 즐기며 지속가능한 성장의 길을 달릴 수 있습니다.
이제 SCM 부서를 단순히 시키는 일을 처리하는 곳이 아닌, 회사의 이익과 현금을 만들어내는 '수익 센터(Profit Center)'이자, 미래의 리스크를 관리하는 '컨트롤 타워'로 바라봐야 합니다.
경영진에게 제언합니다. 현장의 SCM 전문가에게 더 많은 권한을 위임하고, 그들의 목소리에 귀 기울여 주십시오. 그들이 제시하는 데이터와 분석 속에 회사의 진짜 건강 상태가 담겨 있습니다.
실무자들에게 제언합니다. 우리는 단순 주문 실행자가 아닙니다. 데이터를 무기로 현상을 분석하고, 회사의 총체적 비용과 리스크 관리 관점에서 적극적으로 대안을 제시하는 '전략가'이자 '문제 해결사'가 되어야 합니다.
우리의 전문성이 곧 회사의 미래를 결정합니다.
