2023년 회고
27살 창업 4번째 해를 마무리하며
팀 빌딩에서 무엇이 어려웠나?
‘코파운더’라고 불렸던 인원의 이탈이 일어났다.
‘코파운더’라고 믿고 싶었던 걸까 아니면 ‘코파운더’로서 가져야 할 마음에 있어 싱크가 달랐던 걸까,
어떠한 문제나 가치에 있어 사람들의 해석은 모두 다르기 마련이다. 적어도 코파운더라면 한 지점을 바라볼 수 있는 생각의 싱크의 일치가 ‘반드시’ 이루어져야 문제가 생기지 않는다. (심지어 이래도 문제가 생긴다.)
스타트업에서 <어떠한 가치>를 이루기 위해 모여 있는데, 이 가치가 모두 다르다면 결과물은 괴물과 형태가 될 것 같다.
One Team One Goal 을 강조하는 이유는, 목표만 보고 달릴 수 있게 해 주기 때문이다.
물론 목표는 같아도 도달하는 방법은 다를 수 있다. 하지만, 방법론은 다양할 수록 좋다. 단 한가지 솔루션만으로 원하는 결과에 도달 하는 것은 경험적으로 불가능에 가깝다는 것을 알고 있다.
하지만 스타트업은 유연한 근무 환경과 사고 구조를 만드는데 집중을 하고 있기 때문에, 다양한 방법론을 빠르게 실행하여 원하는 결과에 보다 빠르게 도착할 수 있을 가능성을 높이는 것은 확실하다.
채용에 대한 기준
첫 창업 하는 사람들은 대부분 좋은 아이디어나 좋은 기술 엄청난 열정을 가지고 시작 할 것이다.
근데 ‘너 어떤 사람을 채용 할거야?’ ‘어떤 기업을 만들거야?’라는 질문을 하면 정말 정성적이고 좋은 답변이 나올 것 같다. ‘좋은 사람 채용 해야지’ ‘일 잘하는 사람 채용 해야지’.
‘좋은 사람이나 일 잘하는 사람이 어떤 사람인데?’라고 한번 더 물어보면 대답 하기 어려울 것 같다.
어린 창업자는 세상에 대한 경험도 적고 보통 ‘구직을 하는’쪽이였지 ‘채용을 하는’쪽은 아니였기 때문이다.
처음 누군가를 채용 할 때, 돈을 주면 움직이는 줄 알았다.
그래서, 돈도 많이 줘봤는데 돈 ‘만’ 많이 주는 것은 아무런 의미가 없다. 경영 철학이 없는 대표를 이용해먹기 딱 좋거든, 시장 경험이나 경력이 화려한 본인의 말대로 주무르기 쉬울 것 같고 본인 생각이 다 맞는 것만 같거든.
‘비전’이라는 어감에 상당한 거부감이 있었다. (사기꾼들 때문일까?) 근데, 정말 클리어한 회사의 비전과 가치를 명확하게 제시하고, 이를 함께 해결해 나갈 크루를 모집한다고 생각하면 비교적 기준이 명확해 진다.
모든 기준에 있어 ‘우리의 미션과 비전, 그리고 가치를 해결할 수 있는 사람인가?’로 정의 해 두니, 굉장히 명확해 졌고, 그 다음 디테일을 잡는 것들은 비교적 쉬운 일이였다.
‘맞춰놓은 우리의 생각’이 ‘팀을 위해’변할 수 있게 해주는 팀원은 선구자적인 역할을 할 수 있지만, ‘개인’을 위해 변화를 외치는 사람은 그저 이기적인 인간일 뿐이다.
세일즈 관점
차년도 혹은 차 분기에 나올 매출액에 대해 심도있는 분석이 필요했다.
이는 우리 매출액에 중요한 역할을 하고 있는 핵심 지표들이 무엇인지 아는 것이 중요했는데, 세일즈가 무엇인지도 잘 몰랐다 보니, 핵심 지표는 커녕 매출이 잘 나오길 ‘소망’ 하고 있을 뿐이였다.
다만, 영업에 대한 성과와 문의량 및 계약율 등 다양한 지표들을 일단 적어놓고 보니, 그제서야 보이더라.
매출은 단순히 ‘광고주를 잘 설득해야지’라고 해서 느는게 절대 아니다.
광고주를 설득하는 것은 ‘상수’로 생각해야 하고(특정 상수값에서는 벗어나지 않게끔 최대한 통제해야 한다.), 더 나은 무언가를 만들어 내야 바뀔 수 있는 계약율, 홍보 및 마케팅 전략을 통해 확보할 수 있는 광고주 수, 그에 따라 핸들링 할 수 있는 내부 리소스 등 매출에 영향을 줄 수 있는 요인들에 집중해야 한다.
이걸 작년 2-3분기쯤 알았던 것 같다.
그럼 지금 우리가 통제할 수 있는 것들은 LTV, 광고주 모객 수가 있을 테고, CAC는 조금 더 개선 될 수도 있다. 계약율에 대한 상수값을 명확하게 지정 해 두어야 할 것이고, 매출이 더 발생할 수 있는 BM 구조이 신규로 만들어지거나 더 나아져야 할 것이다.
→ 세일즈는 대표자가 절대 놓지 말아야 할 영역이고, 유심히 쳐다보고 있어야 할 영역인 것 같다.
투자 관점
솔직하게 다 오픈 하는 것은 좋다. 다만, 본인을 해하거나 낮출 이유는 없다. 낮추는 모습을 보았을 때 호감을 느끼는 것은 팀원이나 친구들한테는 적용될 수 있다.
다만, 투자자나 ‘재무적인 관계’로 엮여야 하는 사람들에게는 자신감이 위축된 병신처럼 보이기 마련이라고 생각한다. 꽤 큰 자신감과 함께 이 사업을 해야하는 이유에 대해 집중하자.
결국 고객이다.
투자건 융자건 좋은 서비스건 문화건 다 떠나서, 고객이 이 서비스를 왜 이용해야하고 왜 이걸 위해 비용을 지불해야 하는지 변태처럼 파헤쳐야 한다고 생각한다.
아직 우리는 자생력이 있지 않은 팀이다. ‘구조조정 하면 자생력이 생겨요.’ → 신규 사업화를 할 수 있을 수준에서 자생력이 있는 기업이 앞서 말한 자생력 있는 기업이다.
물론 구조조정 하면 자생력이 생기겠지, 하지만 이게 진짜 자생력일까? 스타트업이라는 그럴듯 한 단어에 숨은 '장사꾼' 아닐까?
