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by 이십일그램 May 20. 2020

[키워드] 디자인 씽킹 Design Thinking_2

코로나 덕분에 공부해요_일곱번째 공부방

디자인 씽킹

Design Thinking_2

안녕하세요 오드리입니다:)

벌써 수요일입니다. 하루, 한 달, 일 년이 매우 빠르게 지나가고 있습니다. 나이가 먹나 봅니다.(왠지 어디서 찬바람이 부는 듯... 쓸쓸해지는 군요...) 특히 올해는 코로나로 인해, 계절의 변화도 느끼지 못한 채 시간을 보내는 것 같습니다.(코로나...코로나... 언제쯤 너에게서 벗어날 수 있을까... 이제 그만 가주겠니...ㅠㅠ)

흘러가는 시간을 아쉬워할 틈 없이 오드리는 디자인 씽킹 공부를 하겠습니다.

지난 주에 이어서... 키워드 공부, 디자인 씽킹입니다! 자, 따라 오시죠!

디자인 씽킹 활용 사례

1. 서비스 : 미국 퇴역군인 지원 기관

군인생활을 마감한 사람들의 이후 생활을 지원하는 서비스 향상을 위해 디자인 씽킹이 활용된 적 있다고 합니다. 일반 기업과 달리 미국 퇴역군인 지원 기관은 경쟁이 없어 서비스 향상을 소홀히 했습니다. 퇴역군인들의 의견을 듣는 조사는 꾸준히 해왔지만, 그것으로는 퇴역군인이 안고 있는 불만이나 니즈의 본질까지 파악할 수 없었다고 합니다. 그래서 디자인씽킹 방법의 하나로 사람들의 행동이나 생활 양식을 관찰하여 기록하는 사회학적 조사방법을 이용해 좀 더 복잡한 부분까지 이해 가능하게 되었습니다. 이것은 한 사람 한 사람의 생활 스타일이나 성격을 알게 됨으로써 개개인의 의견과 그 속에 잠재된 경험이나 기대를 연결하기 쉬워졌기 때문입니다.

예를 들어, 퇴역군인 정신건강 서비스 향상을 위해 약 70명의 맨투맨 인터뷰를 미국 각지에서 실시했다고 한다면, 65%는 퇴역군인, 37% 그 가족이나 임직원, 나머지는 헬스케어 서비스 제공자(정신과의사나 기타 스텝)에게 했습니다. 또 조사대상자의 생활을 관찰하는 조사나 그 조사를 토대로 페르소나(조사대상자 개인으로 특화한 프로필) 작성도 했습니다. 나아가 이들 조사의 결과를 그들의 케이스별(종군중, 터닝포인트, 헬스케어를 필요하다고 느껴 찾기 시작한 시기, 서비스를 받고 있는 기간)로 나눠 분석하여 소위 커스터머 저니 맵을 만들었습니다. 페르소나나 커스터머 지니 맵은 디자인씽킹의 한 가지 수단이며 핵심입니다. (디자인 씽킹의 공감 단계)

그 결과 미국 퇴역군인 지원 기관에서는 퇴역군인들이 서비스 이용시 프로세스가 매우 복잡하고 많은 사람이 도중에 서비스 받기를 단념해버린다는 것이나 서비스를 받아도 매번 담당자가 바뀌어 몇 번이나 같은 얘기를 반복하여 설명해야 한다는 것을 알게 되었습니다. (디자인 씽킹의 문제 정의 단계)

디자인씽킹에서는 단순한 앙케이트 조사의 데모그래피가 아니라 유저들의 라이프 스타일이나 서비스 경험에 주목하고 있으므로 해결을 위한 실마리를 찾기 쉽습니다. 미국 퇴역군인 지원 기관에서는 조사 결과를 토대로 가능한 한 서비스를 받기까지의 프로세스를 짧게 하도록 연구하고 나아가 그것이 어떻게 유저의 경험을 변화시키는 지를 확인하면서 개선을 반복했습니다. (디자인 씽킹의 프로토타입&테스트 단계)

2. 상품 개발 : 펩시코

*펩시코는 1898년 펩시콜라로 설립되어 1965년에 감자칩이나 스낵 등을 제공하는 회사와 합병한 후 음료와 식품을 제공해온 회사로 대략 26만 명의 직원을 보유한 대기업입니다.

펩시코는 2012년에 디자인 씽킹을 회사에 도입하기로 하고 3M에서 수석디자이너였던 마우로 포치니씨를 역사상 최초의 CDO로 채용했습니다. 그가 입사하고나서 깨닫게 된 것은 ‘수없이 많은 프로젝트 안이 비즈니스팀에 의해 끊임없이 거절되고 있다는 것’이었습니다. 그가 가장 먼저 바꾼 것은 아이디어의 좋고 나쁨을 논의하기 전에 아이디어의 프로토타입을 만드는 것이었습니다.

실제로 펩시 오리지널 이모티콘 pepsimoji 프로젝트의 프로토타이핑을 하고 있을 때 경영진 레벨에서는 마케팅 프로젝트의 외부 발주를 별도로 진행하고 있었습니다. 그럼에도 불구하고 마우로 포치니는 프로토타입을 속행했고, 최종적으로 디자인 팀의 아이디어로 경영진을 납득시켜 허락을 받아내는 데 성공했습니다. 이는 프로토타입 제작 전에 시안만을 보여주고 가부 논의를 했다면 실현되지 못했을 것입니다. 중요한 것은 디자인씽킹 프로세스에 의해 좋은 아이디어를 버리지 않게 되었다는 것입니다. 그리고 유저 이해와 그 니즈를 토대로 아이디어를 만들어내는 프로세스가 좀 더 소비자가 가깝게 느끼도록 해주는 체험 제작에 공헌했습니다. 생활에 상품을 받아들이도록 하기 위해 소비자에게 좀 더 좋고 즐거운 경험을 디자인하는 것이 펩시코의 디자인 씽킹 이용 방법이었습니다.

위의 사례를 통해 디자인 씽킹이 제품이 아닌 서비스 측면에서 활용이 가능하다는 점을 알았습니다. 또한 디자인 씽킹의 프로세스와 프로토타입 설정의 중요성도 알게 되었습니다. 이렇게 디자인 씽킹은 제품과 서비스를 만드는 과정에서 좋은 의사 결정 방법이 될 수 있습니다.

마이크로소프트의 트래비스 로더밀크(Travis Lowdermilk)는 "디자인 씽킹은 연구 및 분석을 통해서 매우 빠른 속도로 아이디어에서 결과를 얻어낼 수 있습니다. 그런데, 디자인 씽킹을 통해서 창의적이고 반복적인 과정에서 고객을 더 잘 이해하고 고객에 집중할 수 있다는 점에 대해서는 간과하기 쉽죠. 잘못된 방향으로 개발, 마케팅, 전략 수립에 많은 돈을 투자하면서, 결국 아무도 관심이 없다는 것을 확인하기 전까지는 디자인 씽킹에서 제품과 서비스 개발 과정에서 의사 결정의 장점에 대해서 이해하기 쉽지 않습니다.” 라고 말합니다.

보스턴에 있는 에센셜 디자인(Essential Design)의 혁신 전략 파트너인 빌 하트만(Bill Hartman)은 "고객들은 우리와 다른 자기 방식대로 성공을 측정할 수 있습니다. 하지만, 대개는 비즈니스 목표와 연관된 것으로 돌아오게 됩니다."라고 말합니다. 즉, 디자인 씽킹은 비즈니스 씽킹과 함께해야 한다는 것 입니다.

우리는 참신한 아이디어와 혁신적인 제품(서비스) 개발을 위해 많은 고민을 합니다.

디자인 씽킹과 HR

역동적인 21세기 경제에서 기업은 자신의 제품, 서비스 및 비지니스 업무에 디자인 씽킹을 결합하는 가치를 점점 더 인지하고 있습니다. 조직 차원에서 디자인 씽킹은 기업이 자신의 제품, 서비스 뿐만 아니라 기업 문화 자체를 변화시키는 데도 도움이 됩니다. "마이크로소프트도 그런 기업 중 하나입니다"라고 로더밀크(Lowdermilk)는 말합니다. "우리는 더 긴밀한 내부 협력과 조직 간의 협조를 위해 디자인 씽킹의 여러 원칙을 적용하려고 합니다. 그래서 우리 회사의 여러 제품을 잘 통합하고 정말 즐거운 경험을 만들어 낼 수 있었습니다.”

어떻게 우리 조직에 디자인 씽킹을 도입할 수 있을까요?

그리고 디자인 씽킹의 도입 효과를 어떻게 측정할 수 있을까요?

IBM의 조던 세이드(Jordan Shade)는 팀 업무에 디자인 씽킹의 도구, 방법론과 태도를 적용하는 방법에 대한 이해 뿐만 아니라 디자인 씽킹 자체를 인식하고, 이를 교육하는 것에 대해서도 고려해야 한다고 말합니다. 디자인 씽킹을 도입한 팀에서 어떻게 이를 잘 발달시킬 것인지를 이해할 필요가 있다는 의미입니다. 디자인 씽킹은 조직 문화를 고객 중심의 협력적인 문화로 바꾸는 데도 도움이 됩니다. 이러한 문화적 변화는 하룻밤에 이뤄지지는 않겠지만, 결국 조직이 새로운 시장에 진입하거나 비지니스를 새롭게 정의할 수 있는 추진력이 될 것입니다.

디자인씽킹을 통한 조직문화 개선 사례 - 롯데

(해외 현장매니저 대상)

롯데는 2018년부터 디자인 씽킹을 활용해 다양한 문제 해결을 위한 노력을 해오고 있습니다. 디자인 씽킹을 도입했던 주요한 목적은 기존과는 다른 제품과 서비스를 제공할 수 있도록 임직원들의 경험을 바꿔주기 위함이었다고 합니다. 유통업의 MD와 구매 담당자들에게 디자인 씽킹 방법론을 체험시킨 것을 시작으로, 현재는 각 그룹사에서 여러 문제를 정의하고 해결하기 위한 방법론으로 디자인 씽킹을 활용하고 있다고 합니다. 그리고 인재개발원 차원에서는 신입 임원, Pre-CEO 등 다양한 대상에게 조직문화 혁신, 리더로의 역할 전환과 같은 추상적인 문제 해결부터 고객이 원하는 상품 만들기 등의 손에 잡히는 문제까지 본 방법론을 적용해오고 있습니다.

<디자인 씽킹을 활용한 “핵심인재 유지를 위한 조직문화 만들기” 워크숍>

디자인 씽킹의 확대 적용의 일환으로 미국, 멕시코, 인도네시아, 베트남 등의 해외 9개국에서 초청된 우수 현지인 매니저 24명을 대상으로 “핵심인재 유지를 위한 조직문화 만들기”란 주제로 디자인 씽킹 워크샵을 실시했습니다다. 리더로서 이들이 지속적으로 핵심인재를 유지하기 위한 조직문화를 어떻게 만들 수 있는지 각 조의 구성원들이 인터뷰하고 해결 방안 등에 대해 제시해주는 방식으로 진행되었습니다. 워크샵을 진행하고 나왔던 결과물 중 눈에 띄는 부분은 미국 호텔과 베트남의 리더들에 대한 해결 방안의 차이였습니다.

호텔 소속의 리더(미국)은 조직문화를 개선해야하는 필요성에 대해 “핵심인재를 유지하기 위해서는 회사가 지속가능해야 하고, 이는 회사 운영의 효율화가 우선된다.”라고 믿고 있었습니다. 더불어, 호텔 산업의 특성상 인건비 비율이 높고 노조가 강했기 때문에 특정 핵심인재만을 위한 변화 활동을 하기는 어렵다는 제약도 있었습니다. 이러한 점을 바탕으로 컨설턴트들은 비용을 최소화할 수 있는 범위 내에서 다양한 롯데 제품을 복지로서 제공하고, 셔틀을 추가 배치함으로서 직원 편의성을 높이고, 리더들의 조직 운영이 인건비와 효율화에 맞춰질 수 있도록 다양한 제도를 발표했습니다. 이는 효율성, 가시성 그리고 실용성 등의 미국인의 주요한 특성이 반영된 결과이면서 인건비 비율이 높은 호텔의 특수성도 반영된 결과였습니다.

반면 베트남의 리더를 위한 방안은 구성원의 내재적 측면에 집중되었고 이를 실행하기 위한 방안에서도 차이가 있었습니다. 컨설턴트들은 핵심인재를 유지하기 위해 가장 중요한 조직문화 변화로 경력 개발 기회 증가, 비전 제시 및 리더와의 소통 강화등을 강조했습니다. 베트남 직장인의 주요한 특성 중 하나는 2-3년에 한번씩 회사를 옮기면서 자신의 급여를 옮기는 hopping culture입니다. 그렇기 때문에 일을 잘하는 인재를 유지시키기 위해서는 조직내에서 미래에 대한 비전을 명확하게 제시하고, 이를 달성하기 위한 경력 개발 기회를 제공해주고, 리더와 소통을 통해서 조직 방향성을 알려주는 것이 매우 중요합니다. 그런 면에서 베트남의 조직문화 변화 활동은 비록 직원에게는 보이지 않지만 이들에게 집중된 해결책이라 볼 수 있습니다.

[E. Shein 조직문화 개념(출처:globalNOC)]

롯데인재개발원의 이중학 매니저님은 “조직문화 변화는 HR의 사용자인 임직원들이 우리 조직에서 살아가는 여정 속에서 겪게 되는 다양한 사람 및 환경이 ‘어떻게 인식되는가’에 집중하고 이를 바꿔야 합니다. 따라서 HR, 우리는 직원들이 갖고 있는 회사에 대한 기본적인 가정, 리더의 가치관 등에 관심을 갖고 이를 들여다보고 이에 대한 직원들의 경험도 살펴봐야 합니다. 이러한 공감 노력이 바탕 되었을 때 온전히 HR의 사용자인 임직원의 경험을 알 수 있고 이를 혁신해야 비로서 조직문화가 혁신될 수 있다.”고 보았습니다. 또한 “허버트 사이먼이 ‘바람직한 상황으로 나아가는 활동이 디자인이다.’ 라고 한다면, HR은 임직원들의 회사 생활을 '디자인’ 하는 것”으로 본다며, 디자이너 HR에 대해 이야기 했습니다.

<구글의 10가지 디자인 원칙>

• 유용(Useful) : 사람의 삶, 사람의 일, 그리고 사람의 꿈에 집중하라.
• 신속(Fast) : 천 분의 일 초가 중요하다.
• 단순(Simple) : 단순한 것이 더 강력하다.
• 매력(Engaging) : 초심자부터 전문가까지 끌어들여라.
• 혁신(Innovate) : 과감한 혁신이 필요하다.
• 보편(Universal) : 세상을 위해서 디자인하라.
• 유익(Profitable) : 오늘과 내일의 사업을 위해서 계획하라.
• 아름다움(Beautiful) : 마음이 혼란하지 않게 하고 눈을 즐겁게 해준다.
• 신뢰(Trustworthy) : 사람의 신뢰를 얻을 수 있도록 가치가 있어야 한다.
• 개인(Personable) : 인간적인 감동을 더한다.

드디어 끝이야! 끝이 보여! 이렇게 디자인씽킹을 알게되다니! 대단해! >_<

지난 주에 이어 디자인 씽킹에 대하여 알아보았습니다. 개방된 네트워크 환경 속에서 디자인 씽킹은 창의적 문제 해결 관점으로 활용되고 있습니다. 저(오드리)는 디자인 씽킹을 공부하며, 기업의 혁신을 위해서는 조직 내 구성원을 향한 조직차원의 창의적 문제 해결 관점이 필요하다고 생각했습니다. 우리 조직을 디자인적인 관점에서 바라보고, 내실을 다진다면 우리 기업 다양한 업무 환경 속에 디자인 씽킹이 활용될 수 있다고 봅니다. 이러한 디자인 씽킹이 우리나라 조직을 위한 교육에도 필요하다고 생각합니다. 개인적으로 21그램의 교육 프로그램 프로세스와 디자인 씽킹의 프로세스가 유사하며, 활용도가 높다는 점을 발견했습니다. 21그램의 교육 프로그램에 디자인 씽킹이 접목 된다면 양질의 프로그램이 될 것 같습니다.

로더밀크(Lowdermilk)는 말합니다.

"우리는 당신이 생각하는 방법이 필요합니다. 우리에게는 당신이 아이디어를 찾아내는 방법이 필요합니다. 우리는 민접하고 반복해서 작업을 수행하는 당신의 스타일이 필요합니다. 우리는 당신의 창의력이 필요합니다.”

우리 사회에서 주목하고 있는 창의적 관점 <디자인 씽킹>에 대해 알아봤습니다.

다음 주는 또 어떠한 주제로 공부하게 될까요? 다음 주에 뵙겠습니다!

[자료 출처]

[모바일경제연구소] https://blog.naver.com/meri_01/221011294243

[한빛컴] https://www.hanbit.co.kr/media/channel/view.html?cms_code=CMS8110635470

[네이버 지식백과] 디자인 씽킹이란? (창의융합 프로젝트 아이디어북, 2015. 6. 10., 조준동)

[네이버 지식백과] 사용자 중심 디자인 프로세스 (창의융합 프로젝트 아이디어북, 2015. 6. 10., 조준동)

[HRB] 롯데사례 / 디자인 씽킹으로 조직문화를 풀다! https://hrbulletin.net/casestudy/%EB%A1%AF%EB%8D%B0-%EC%82%AC%EB%A1%80-%EB%94%94%EC%9E%90%EC%9D%B8-%EC%94%BD%ED%82%B9%EC%9C%BC%EB%A1%9C-%EC%A1%B0%EC%A7%81%EB%AC%B8%ED%99%94%EB%A5%BC-%ED%92%80%EB%8B%A4-9%EA%B0%9C%EA%B5%AD-%EC%9A%B0/

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