왜 변화 노력은 실패하는가?
조직의 변화를 이끌어내는 8단계
경쟁력 있는 조직을 만드는 변화관리(2015, 매일경제신문사)의 '변화 이끌기 - 왜 변화 노력은 실패하는가(존 코터, 하버드 비즈니스스쿨 명예교수)'의 요약본 입니다.
[Summary]
변화는 하나의 사건이 아니라 일련의 과정이다. 지름길은 없다. 몇 년 이상의 긴 호흡을 가지고 변화의 필요성에 대한 구성원들의 공감을 조성하며 8단계의 스텝을 점진적으로 실행하되, 각 단계에서 치명적인 실수를 범하지 않도록 주의하라.
조직을 변화시키는 방법 8단계
1. 변화가 시급히 필요하다는 점을 모두가 공감해야 한다.
변화를 시도하는 기업의 50%는 이 첫걸음을 과소평가하다가 실패한다. 변화는 대개 좋은 리더로부터, 그가 변화의 필요성을 절감하는 것에서 시작한다.
현재 사업이 나쁘다면 변화의 필요성을 인식하게 만드는 것은 수월하지만 쓸 수 있는 자원이 제한적이다. 사업이 잘 돌아가고 있다면? 사람들은 변화의 필요성을 공감하기 어렵다. 그러나 사업 실적과 상관없이, 변화에 성공한 기업들은 ‘불편한 진실’을 직면했을 때 이를 주제로 솔직한 토론을 끌어냈다.
그리고 성공한 기업들은 위기의식을 성공적으로 끌어냈다. 여기에 정확한 기준은 없으나, 저자는 경영진의 약 75%가 ‘현재의 통상적인 사업만으로 기업을 유지하기 어렵다고 확신할 때’라고 말한다.
2. 변화를 리드하는 강력한 변화선도팀을 만든다.
주요 변화선도팀은 기업의 규모와 무관하게 종종 1~2명으로 작게 시작한다. 초기에 작은 결실을 만들어 스노우볼을 굴리며 팀을 키우는 것이 중요하다. 변화가 성공하려면 주요 경영진 뿐만 아니라 많은 사람이 합심해야 한다. 만약 대기업이라면, 변화선도팀은 3단계에서는 20~50명까지 커져야 한다.
3. 조직이 가야할 방향을 명확히 제시하는 비전을 세운다.
비전은 5개년 계획 등에 흔히 나오는 숫자 이상이 되어야 하며, 조직이 어디로 가야할지 제시해야 한다. 초안은 대개 개인으로부터 나오고, 보통 어딘가 애매하다. 그러나 팀이 3~5개월, 혹은 12개월간 유지되면 조금씩 구체화되고, 비전을 성취하기 위한 전략이 발전하며 점점 더 나아진다.
비전이 중요한 이유는, 합리적 비전 없이 변화를 꾀하려는 노력은 종종 조직을 잘못된 방향으로 끌고가거나 주저앉히기 때문이다. 아무리 디테일에 힘을 줘도 비전이 없다면 구성원들은 따라오지 못한다.
특히 비전을 너무 복잡하고 모호하게 만들지 않도록 주의하라. 당신의 비전을 5분 내로 누군가에게 설명하고 이해와 관심을 끌어내지 못한다면 더 고민해보자.
4. 소통을 통해 적극적으로 비전을 공유한다.
비전을 실행하는 과정은 때로 시련과 희생을 요구한다. 이 때 많은 구성원들이 자발적으로 돕지 않으면 변화는 불가능하다. 따라서 구성원들을 설득하기 위한 소통에는 아무리 많은 자원과 시간을 투자해도 지나치지 않다. 오히려 절대 다수가 비전을 소통하는 데 너무 인색해서 실패한다.
소통을 잘하는 경영진은 일상적인 업무에 메시지를 융합시키고, 가용한 모든 소통 채널을 동원한다. 특히 핵심적이지 않은 정보에 낭비되고 있는 채널들을 활용하라. 마지막으로 가장 중요한 것, 소통의 방식은 여러가지가 있으나 행동이 가장 강력하다. 영향력 있는 리더 혹은 개인이 비전과 불일치하는 행동을 보이는 것만큼 효과적으로 변화를 죽이는 것은 없다.
5. 새로운 비전을 가로막는 방해물은 제거한다.
때로는 소통만으로는 충분하지 않다. 변화를 가로막는 방해물을 제거해야 한다. 그것은 조직구조 자체일 수도 있고, 성과급이나 업무 평가 시스템, 혹은 변화를 거부하는 리더나 구성원일 수도 있다.
어떤 것이든, 새로운 비전과 개인/집단의 이익이 상충할 때, 혹은 경영진과 리더들이 비전을 진심으로 믿지 않는다고 구성원들이 생각할 때 이런 장애물들은 쉽게 발생한다. 변화의 초기에는 어떤 조직도 모든 장애물을 제거할 수는 없다. 하지만 큰 장애물은 정면으로 맞서 제거해야 한다.
6. 모멘텀을 유지할 수 있는 작은 성과를 빠르게 만들어라.
축하할만한 단기적 목표가 없다면 개선 노력은 계속 힘을 받기 어렵다. 변화를 위한 여정이 기대한 결과를 만들고 있다는 증거를 12~24개월 내에 발견하라. 단기적 성과가 없다면 많은 사람들이 포기하거나 변화에 저항한다.
경영자들은 종종 단기 성과를 내도록 강요받는 것에 불만을 드러내지만, 저자는 변화 노력에서는 그런 압력이 유용하다고 말한다. 주요 변화에 오랜 시간이 걸린다면 위기의식은 떨어질 수 있기 때문이다. 단기 성과를 내려는 노력은 구성원들의 경각심을 높이고, 예리한 분석을 통해 비전을 더 확실하게 다듬도록 만든다.
7. 첫번째 작은 승리를 더 큰 문제 해결의 발판으로 만든다.
수년의 노고 끝에 실적 향상의 첫번째 확실한 증거를 얻었는가? 축하한다. 그러나 이 승리를 축하하는 것은 괜찮지만, 전쟁에서 이겼다고 공표하는 것은 재앙이 될 수 있다. 특히 변화 프로세스 초반에 승리를 공언하는 것은 가장 확실하게 지속적인 변화 모멘텀을 없앤다.
변화를 이끌어내는 리더들은 승리 선언 대신 이 작은 승리를 더 큰 문제 해결의 동력으로 활용한다. 그들은 변화를 위한 개선 노력이 수개월이 아닌 수년 단위의 일이라는 점을 직시하고, 비전과 일치하지 않는 시스템과 구조를 개선하는 쪽으로 관심을 돌린다. 그리고 초기보다 더 큰 규모의 새로운 조직 재충전 프로젝트를 시작한다.
변화 노력에 성공한 7년짜리 프로젝트 사례들을 저자가 분석한 결과에 따르면, 변화 정도가 최고치에 이르는 것은 5년째였다. 즉, 첫번째 작은 승리로부터 36개월이 지난 후였다.
8. 변화를 기업 문화로 정착시킨다.
변화를 성공적으로 이끌어냈을 때, 이를 기업 문화에 제도화하려면 두 가지 요소가 필요하다.
변화가 성과를 향상시키는 데 도움을 줬다는 점을 사람들이 인식하도록 의도적으로 보여준다.
주요 경영진 회의에서 왜 성과가 증가했는지 토론하고, 변화가 어떻게 성과를 만들어냈는지 공유하는 노력 등이 그것이다.
차세대 최고경영진이 새로운 접근법을 체화할 수 있도록 충분한 시간을 준다.
이는 리더십 승계 플랜과도 관련이 있다. 만약 새 리더가 변화를 지속하는 데 필요한 맥락과 접근법을 이해하고 활용할 시간이 주어지지 않거나, 혹은 그가 변화에 동의하지 않는다면, 지금까지 실행한 개선 노력은 물거품이 될 수 있다.
