<배민다움>을 읽고
면접 준비
2024년 03월 23일
살아남는 기업들의 유일한 공통점은 ‘자기다움’을 만들고 지켜간다는 것이다.
“모든 일은 정의를 내리는 데서 출발합니다.”
사람들이 공간서 어떻게 사고하는지를 공부한 것도 나중에 앱에서 사용자 체험, 그러니까 UX를 생각할 때 도움이 많이 됐다.
살면서 불필요한 경험은 없는 것 같다.
버진그룹의 리처드 브랜슨의 그의 책 <내가 상상하면 현실이 된다.>에서 비즈니스와 인생에서 즐거움과 재미를 추구하다 보니 여기까지 왔다고 말했다.
창업하려는 일이 개인적으로 지독히 재미있다고 생각하지 않는다면, 지금이라도 접는 편이 손해를 줄이는 방법일지 모르다.
사람들이 가구 디자인은 정말 좋다고 평가했지만, 사지는 않았잖아요, 그 가구가 아직도 저희 집에 있어요.
그때 제가 느낀 게 뭐냐면, 비즈니스를 제대로 이해하지 못하면 좋은 디자인도 소용없다는 사실을 가슴 깊이 깨달았어요. 비즈니스가 성공해야 그 비즈니스를 도와주는 디자인도 성공해요 비즈니스가 망했는데, 디자인만 성공할 수는 없잖아요.
전후 관계가 다르다고 보실 수도 있는데요, 일반적으로는 경영자들은, 브랜딩과 디자인을 매출을 높이는 도구로 쓰잖아요. 저는 반대예요. 제가 만들고 싶은 브랜드를 만들기 위해서 사업을 잘해야 한다고 생각해요. 그래서 지금도 이 브랜드를 성공시키기 위해서 사업을 잘해야 해요.
‘일이란 나 자신을 완성해갈 수 있는 가장 강력한 수련의 도구다. 그 일을 통해서 반복적으로 한 단계, 더 높은 단계로 나를 수련해 나가야 한다’라는 말이 있는데, 제 가슴에 콱 꽂혔어요.
아이디어는 문제를 어떻게 해결하느냐가 아니라 문제 자체를 찾는데서 나온다고 생각해요. 사람들은 문제점을 보는 데 집중하기보다 해결책을 먼저 찾을 때가 많잖아요. 무엇이 문제인지는 나중에 거꾸로 논리적으로 설명을 붙이죠. 그러니까 무의식 중에 ‘이게 어떻게 바뀌었으면 좋겠다’고 먼저 생각하는 경향이 있어요. 그러고 나서 왜 그랬으면 좋겠냐고 물으면, 문제점은 그다음에 이야기하는 거죠. 순서가 바뀌었어요. 문제점을 제대로 찾아야 해결책이 나오는데, 해결책을 먼저 보고 문제점을 끼워 맞추려 하는 거죠.
해결책을 찾다 보면 자기도 모르게 순간적으로 해결 가능한 문제점들만 보게 되거든요.
‘저게 정말 해결해야 할 문제일까?’
모든 이른 ‘정의 내리는 것’에서부터 시작한다고 생각해요.
경영자들에게 시 짓는 법을 가르치는 황인원 시인은 시인이 세상을 보는 법을 다음과 같이 정리한다. “모름지기 시인은 관찰하고(Observe), 질문하고(Ask), 귀담아듣고(Listen), 그 결과 통찰력을 갖게 되어(Insight), 다른 사람들에게 놀라움을 주는(Surprise) 사람이 되어야 한다.”(대문자만 줄여서 ‘OASIS’라고 기억하자.)
사업의 핵심은 아이디어보다는 실행력이라고 생각해요. 처음에는 아이디어로 출발하지만 대개 실행력이 부족해서 실패하는 게 아닌가 싶어요.
다른 사람들과 차별화되는 주도력이나 창의력을 지닌 사람들의 생각과 행동에 대한 조사를 기반으로 쓴 <오리지널스>라는 책을 보면, 세상을 바꾼 역사적 인물 중에도 두려움과 우유부단함과 회의에 시달린 사람이 많았다고 한다. 워싱턴, 워즈니악, 미켈란 젤로, 마틴 루터 킹 등, 용감하기가 하늘을 찌를 것 같은 사람들의 소심함을 사례로 들며 열거한다.
내가 만난 유명 기업인 중에도 하다 보니 창업을 하게 되고, 하다 보니 성공하게 된 사람이 많다. 배수진을 치며 간절함으로 창업을 했다고 꼭 성공하는 것이 아니다. 성공한 기업가들은 오히려 일반인보다 위험회피 성향이 강하다.
“그는 우리처럼 평범한 사람이었다. 그런데도 에이브러햄 링컨이 되었다.”
Leadership은 readership에서 나온다더니, 김봉진 대표는 책을 엄청 많이 읽는다. 읽은 책 중에서 특별히 유익했던 책을 골라 <청년창업, 8권의 책으로 시작하다>라는 책을 썼을 정도니까, 무지하게 바쁜 그가 무한정 시간을 할애하며 인터뷰에 응한 이유도, 그가 내 책들을 재미있게 읽었기 때문이란다.
박웅현 CD가 쓴 <책은 도끼다>라는 책에 인용한 카프카의 말처럼, ‘책이란 무릇, 우리 안에 있는 꽁꽁 얼어버린 바다를 깨 드려 버리는 도끼가 아니면 안 되는 것’이다.
‘정보기술’이란 IT 기술인데 저희는 동양의 정보기술을 그대로 썼어요. 정보를 한자로 ‘情報라고 쓰잖아요. 여기에 쓰이는 한자’’情’에는 한국인의 마음이 담겨 있는 것 같아요. 초코파이 광고에 나오는 ‘情’처럼요. 그러니까 우리 기술은 ‘情’의 테크놀로지가 돼야 한다는 의미죠.
서비스 3대 과제
업소정보, 업소리뷰, 시스템 안정성
창업은 어떤 사람들과 하면 좋을까요?
창업 팀을 구성하는 핵심은 이게 아닐까 싶어요. ‘우정을 나눈 사람들과 창업해야 한다.’
사회학자인 제임스 배런 교수가 스탠퍼드 대학 재직 시, 실리콘밸리에서 200여 개에 달하는 기업의 창업가들을 면담했다. 어떤 조직이 벤처기업을 성공시키는지 알고 싶어서였다. 면담결과를 바탕으로 그는 조직을 세 가지 유형으로 나누었는데, 전문가 중심조직, 유망주 중심조직, 헌신형 중심조직이다. 전문가 주심조직의 창업가는 특정분야의 전문지식이나 기술을 보유한 직원을 채용하는 데 중점을 두었다. 유망주 중심조직의 창업가는 현재 전문성이 부족해도 미래의 잠재력이 있는 인재들을 채용하거나, 심지어 그들을 다른 회사에서 빼내왔다. 헌신형 주심조직의 창업가들은 회사가 표방하는 가치나 규범과 어울리는 사람들을 우선적으로 고용했다.
이 중에서 실패율이 가장 낮은 조직은 어떤 유형일까 헌신형 중심조직이다. 단 한 기업도 파산하지 않았다. 유망주 중심조직의 실패율은 상당했고, 전문가 중심조직의 실패율은 그보다도 세 배 이상 높았다. 헌신형 중심조직을 선택한 창업가들은 직원에게 동기를 부여하는 방식도 독특했다. 그들은 직원들과 조직 간에 강한 감정적 유대감을 조성하려고 애썼다. ‘가족’이나 ‘애정’ 같은 단어들을 자주 사용하며, 은연중에 조직 내에 동료애를 강조했다. 직원 또한 조직이 추구하는 사명에 대해 열정적이었다. 그런데 간과하지 말아야 할 점이 있다. 초창기에는 헌신형 중심조직이 결실을 거두지만, 시간이 지날수록 그 효력이 떨어지는 경향이 있다. 일단 살아남아 기업공개를 하고 나면, 헌신형 중심 조직의 주식가치는 유망주 중심조직보다 140% 느리게 성장했고, 전문가 중심조직보다는 25% 느리게 성장했다.
왜 그럴까? 기업이 커가면서 자연스레 성장통을 겪는데, 그럴 때일수록 창업가들은 자신과 동일한 시각을 지닌 친구와 동료들로부터 자문을 구하는 경향이 있다. 어려움에 봉착한 그들은 이견을 제시하는 사람들을 불편해하고, 합의라는 편안함을 택하곤 한다는 것이다. 사실은 정반대로 해야 하는데 말이다. 자신의 친구가 아닌 사람들로부터 적극적으로 자문을 구하고, 다양한 의견들을 듣고, 실수를 바로잡고, 혁신을 추구하는 노력을 게을리하는 기업은 토대되고 만다. 이 시점에 필요한 사람이 멘토다.
방향성이 없는 열정은 위험하죠 탈무드에 나오는 이야기가 있잖아요. 어떤 사람이 사막을 걷다가 지나가는 마차를 세우고 어떤 도시까지 가야 하는데 어마나 걸리느냐고 물어봤어요. 1시간 정도 걸린다고 해서 마차를 얻어 탔죠. 1시간 정도 지나서 마차 주인에게 이제 다 왔냐고 물으니 웬걸, 더 멀어졌다는 거예요. 2시간 걸린다는 거죠. 어떻게 그럴 수가 있느냐고 하니까 그 도시로 가는지는 안 물어보고 타지 않았냐고 그러는 거예요. 시간만 물었지 방향은 묻지 않아서 반대 방향으로 1시간 더 간 거죠. 맹목적 열정은 그런 결과를 낳기 십상이죠. 목적성과 방향성이 같아야 하는데 그렇지 못한 거예요.
똑똑하고 지식이 많은 사람일수록 평균적 사고애 갇히기 쉬운 것 같아요.
“저희는 철저히 배달음식을 시키는 사람이 누구인지, 그리고 어떻게 해야 그들을 즐겁게 해 줄 수 있는지만 고민했습니다.”
“주류 사회에서 많은 이들이 집착하고 순위를 가리며 악착같이 이루려는 목표가 <무한도전> 멤버들이 성취하려고 하는 임무보다 숭고하고 위대한 것이라고 할 수 있을까? <무한도전>의 멤버들이 쓸모없이 목표에 죽기 살기로 매달리는 순간, 주류의 획일적인 잣대야말로 우스운 것이 되고, ‘꼴찌의 도전’은 숭고하고 감동적인 드라마가 된다.
저희가 스토어 이벤트나 고객 프로모션을 하는 것도 전부 고객과의 소통이에요. 비싼 고가의 선물이 아니라 왠지 지질한 것 같은데 내 마음을 절묘하게 읽은 선물을 받으면 부담 없고 기분 좋잖아요. 저희는 고객과 비슷한 환경에 있는 또래라는 느낌을 주고 싶어요.
페르소나가 뚜렷한 기업은 사람들의 호감을 사며, ‘호감이 전략을 이긴다’라고 주장한다.
모든 사람을 만족시키려면 아무도 만족할 수 없고, 단 한 사람을 제대로 만족시키면 모두가 만족한다
“역사에 가정이란 없다.”
과거를 돌이켜보면서 후회하지 말고 그냥 지금 있는 상태에서 좋은 답을 찾으려고 노력해야 한다
일을 시작할 때는 가장 작은 규모로 가장 가볍게 시작하라
새로운 모델을 찾기 위해서는 계속 스윙을 해야만 뭐가 맞는지를 알 수 있어요. 끊임없이 고객을 탐색하고 새로운 사업을 시도해 가야죠.
‘빵을 수백만 개 만들어도 고객은 빵 하나로 평가한다’
일본 단편소설 중에 <가락국수 한 그릇>이라는 이야기가 있잖아요. 가락국수집에 가난한 엄마와 두 아들이 와서 가락국수 한 그릇을 시켰는데, 주인이 온정을 베풀면서 손님이 부끄러워하지 않도록 가락국수를 여러 그릇 더 주는 대신 한 그릇에 넉넉하게 담아줬다는
저희가 그 주인처럼 고객의 마음이나 상황을 읽어야 한다는 취지에서 시작했어요.
미국의 고객만족 조사기과 닌 TARP가 진행한 수많은 연구 결과도, 제품이나 서비스에 불만족스러웠던 고객에게 신속하고 적절하게 대응을 잘해주면 확실한 충성고객이 된다는 사실을 증명한다.
“한 명만 감동시키면 모두를 감동시킬 수 있습니다.”
배민의 브랜드 콘셉트가 ‘키치’와 ‘패러디’잖아요
프로모션 때마다 마케터들이 가장 걱정하는 게 그런 거잖아요. 경품을 좀 좋은 걸로 걸면 체리피커들이 경품만 타가고 사라지잖아요. 저희는 굳이 큰돈을 들이지 않으면서도 경품을 통해 브랜드 아이덴티티를 쌓으려 애썼어요. 경품이 아니라 우리 브랜드를 기억하고 좋아하게 해야죠. 막내들이 좋아할 만한 물건들을 계속 경품으로 걸었어요.
역시나 대중을 잡으려면 여성을 잡아야 한다는 걸 또 배웠죠
남자들은 아무리 좋은 걸 해줘도 소문을 안 내지만, 여성들은 좋은 일이 있으면 다른 사람들에게 알리더라고요. 그때 절실히 깨달은 게 이런 겁니다. ‘많은 사람을 감동시키려면 아무도 감동받지 못하지만, 단 한 사람을 제대로 감동시키면 그 사람의 이야기가 다른 사람에게 전파되어서 모든 사람이 감동받는구나’라는 거요.
전략은 발효하듯 진화한다
바둑을 두면서 진행될 모든 수를 미리 다 예측할 수 없듯이, 전략을 한꺼번에 다 짜놓을 수는 없다는 것이다. 그것은 두뇌의 한계이자 과정상의 한계이기도 하다. 더구나 세상은 너무도 빠르게 변화하고 있다. 전략은 집행과정을 통해, 발효하듯 천천히 진화한다고 볼 수 있다. 좀 더 좋은 전략은 있을지언정 완벽한 전략이란 있을 수 없다. 전략의 집행이란 분명한 시작도 뚜렷한 종지부도 없는 점증적인 숙성과정인 것이다.
2024년 03월 24일
할리 데이비슨을 구입한다는 것은 관계가 시작된다는 것을 의미합니다.
원래 마케팅에서 1등은 ‘문화’를 이야기하고 2등은 ‘기능’을 이야기하잖아요
타깃을 정해 커뮤니티 센터를 형성한 후, 그들의 라이프스타일을 파고드는 전략은 최근 마케팅의 주류로 떠오르고 있다
이제 마케팅은, 업의 본질에 맞는 타깃 고객을 설정하고 그들이 라이프스타일을 계속 업그레이드할 수 있도록 맞춤화된 상품을 제시하는 형태로 바뀌고 있다. 그들의 욕구와 생활패턴에 걸맞은 제품이나 서비스를 제공하는 사업이야말로 지속가능한 비즈니스가 될 것이다.
프랑스 소설가 마흐셀 프루스트가 남긴 “진정한 발견의 여정은 새로운 장치를 찾는 것이 아니라. 새로운 시각으로 보는 것에 있다”
제약이 창의성을 일깨운다
제약이 창의성을 가두는 게 아니라, 제약을 극복하기 위해 칭의성이 발휘된다고 봐요.
2024년 03년 25일
컨설팅 업체 베인 앤 컴퍼니의 분석 결과, 기업이 성장을 멈추거나 망하는 85%의 원인이 외부가 아니라 내부에 있다고 한다. 주된 원인은 그들의 펴낸 책 제목처럼 <창업자 정신>을 잃었기 때문이라는 것이다.
그들이 만하는 ‘창업자 정신’을 세 가지로 요약하면, 반란자의 사명의식, 최전선에 집착, 주인의식의 공유이다.
초심을 잃지 않는 경영, 말은 쉽지만 쉬운 일이 아니다. 창업 당시의 기민함과 민첩함과 융통성을 유지하려면 창업자 정신을 끊임없이 되뇌도록 내부 브랜딩을 강화해야 할 것이다.
“자유가 아닌 자율을, 관리보다는 관심으로.”
자유와 자율은 다르죠. 회사는 개인이 더 오랫동안 몰두하고 연구하며 자율적으로 일을 잘할 수 있도록 자유를 준 거지, 자유로운 문화를 거저 선사하는 곳이 아니잖아요. 원칙 없이 세워진 자유로운 문화는 오히려 위험하다고 생각합니다.
‘사람이 중요하다’는 이야기를 ‘사람에게 잘하라’고 해석하는데요, 저는 좀 다르게 생각해요. ‘적절한 사람이 중요하다’는 말로 해석하죠
조직에 맞는 적절한 사람이 와야 하고, 그렇지 않은 사람은 빨리 버스에서 내려야 하겠죠. 짐 코린스의 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 이야기하는 핵심 메시지가 바로 ‘서로 다르면, 스트레스받지 말자’는 것이더라고요
배민이 원하는 인재상은 거칠게 말하면 ‘자발적 노예’다. 하고 싶은 대로 누리고 싶은 대로 회상생활을 하는 것이 아니라 스스로 배민 문화를 즐기며 원하는 것을 쟁취해 내는 것이 중요하다고 생각하기 때문이다.
면접을 볼 때도 자기 어필을 너무 강하게 하는 친구들을 웬만하면 피해요. 안 뽑아요. 저희 조직에는 자기를 내세우는 친구들은 좀 적은 편이에요. 설령 그런 성향이 있더라도 회사가 그런 분위기를 반기지 않는다는 걸 아니까 드러내지 않는 것 같기도 해요.
제 경우에는 중고등학생들이 보는 철학코너에서 책을 골라 읽기도 해요.
무제한 구매하게 하는데, 책을 공유하는 게 아니라 굳이 개인적으로 소유하게 하는 이유가 있나요?
개인 소유가 가장 좋다고 생각해요. 책을 많이 볼 수 있는 지름길은 일단 책을 많이 사는 거예요. 많이 사다 보면 많이 보게 되겠죠.
행복은 수만 가지가 있더라고요. 하지만 그중에 저희에게 와닿은 행복은 두 가지였어요.
하나는 조너선 하이트의 <행복의 가설>이라는 책에 나오는 개념인데요, 그 책에서 말하기를 ‘행복은 관계에 있다, 인간은 스스로 행복할 수 없다. 나와 일과의 관계, 그리고 나와 다른 사람과의 관계를 건강하게 잘 맺는 데서 행복을 찾을 수 있다.’고 해요.
사랑하는 사람과 자주 맛있는 음식을 먹으라는 거였어요. 그게 끝이요. 행복한 사람들은 이런 ‘시시한’ 즐거움을 여러 모양으로 자주 느끼는 사람이라는 거죠.
복지제도를 비용과 보상이라는 측면이 아니라 구성원들 간의 관계를 건강하게 해 준다는 측면으로 접근하고 있어요. 그냥 살면서 소소한 것들에 대해 자주자주 축하하고 기뻐하자, 그래서 만든 게 ‘피플팀’이에요.
훌륭한 디자이너나 마케터라면 기업의 페르소나를 만드는 과정에서 문화를 툴처럼 다룰 줄 알아야 한다.
우리나라 대다수의 기업들은’ 제품의 품질’을 높이는 데 총력을 기울여 왔다. 하지만 제품 및 서비스의 전반적 품질 수준이 높아진 이 이 시대에는, 소비자의 눈길이 ‘자기 나름의 문화’를 창출하고 선도하는 브랜드에 더 쏠린다는 점을 유념해야 할 것이다.
경쟁사보다 더 빠르거나, 더 싸거나, 더 크거나, 더 좋은 제품을 제공하여 성공한 기업은 언젠가 더욱더 빠르거나, 더욱더 싸거나, 더욱더 크거나, 더욱더 좋은 제품에 뒷덜미를 잡히게 되어 있다. 더 ‘나은 ‘ 제품을 만들기 게임에서 영원한 승자란 없다.
내부 브랜딩은 그냥 놔두어도 저절로 형성되는 것이 아니라 부단히 노력해야 얻어지는 것이다.
보통 책 한 권 읽는데 한 달은 걸리는데 지금은 한가하기도 하고 해서 3일 만에 한 권을 다 읽어버렸다. 제목이 볼드한 폰트라 솔직히 진지함이 덜하지 않을까?라는 고정관념이 있었는데 읽으면서 와 소리가 몇 번은 나왔던 것 같다. 인생이 100개의 계단이라고 비유하면 내가 이제 한 10쯤은 알고 있지 않을까?라고 생각했었는데 한 5 정도로 낮춰야 될 것 같다. 물론 내가 겸손이 과한 것 일수도 있지만 날 더 겸손하게 만드는 책인 것 같다. 이 책에 놀라운 점은 어려운 말이 하나도 안 들어갔다는 점이다. 나도 알고는 있었다. 상대방에게 의견을 전달하거나 설득을 해야 할 때는 13살도 알아들을 수 있을 정도로 쉽게 이야기하라는 걸 근데 이 책을 보면서 나는 그걸 알면서도 하나도 실천이 안 되고 있는 사람인 걸 알았다. 김봉진 전 의장님이 말하는 게 너무 이해하기가 쉽고 의심이 전혀 들지 않게 한다. 어쩌면 사람을 의심 없이 만든다는 게 참 무섭기도 했다.
나는 취미가 그냥 이런저런 정보를 탐색하는 거고 영상이나 글로 24시간 내내 정보를 듣거나 읽는다 보통 내 관심 주제는 인문학, 철학, 창업, 일, 일하는 스킬, 마케팅, IT, 프로덕트 뭐 이런 것들인데 이런 분야에 관심을 가지다 보면 내 머릿속에 정보들이 자연스레 패턴 학습을 하게 되는데 그렇게 알고 있었던 정보가 "문제 정의가 설루션 보다 중요하다", "제약이 창의성을 가두는 게 아니라, 제약을 극복하기 위해 칭의성이 발휘된다고 봐요.", " 1등은 ‘문화’를 이야기하고 2등은 ‘기능’을 이야기하잖아요", "사람들이 가구 디자인은 정말 좋다고 평가했지만, 사지는 않았잖아요, 그 가구가 아직도 저희 집에 있어요.
그때 제가 느낀 게 뭐냐면, 비즈니스를 제대로 이해하지 못하면 좋은 디자인도 소용없다는 사실을 가슴 깊이 깨달았어요. 비즈니스가 성공해야 그 비즈니스를 도와주는 디자인도 성공해요 비즈니스가 망했는데, 디자인만 성공할 수는 없잖아요.", "‘저게 정말 해결해야 할 문제일까?’"이런 것들을 맥락이나 어렴풋하게 느끼고 알고 있었던 것 같다.
그럼에도 내 뒤통수를 팍 치듯이 '와'소리가 나왔던 순간들이 있었다.
내가 적은 것 중 '와'소리가 나왔던 모먼트
1.
다른 사람들과 차별화되는 주도력이나 창의력을 지닌 사람들의 생각과 행동에 대한 조사를 기반으로 쓴 <오리지널스>라는 책을 보면, 세상을 바꾼 역사적 인물 중에도 두려움과 우유부단함과 회의에 시달린 사람이 많았다고 한다. 워싱턴, 워즈니악, 미켈란 젤로, 마틴 루터 킹 등, 용감하기가 하늘을 찌를 것 같은 사람들의 소심함을 사례로 들며 열거한다.
내가 만난 유명 기업인 중에도 하다 보니 창업을 하게 되고, 하다 보니 성공하게 된 사람이 많다. 배수진을 치며 간절함으로 창업을 했다고 꼭 성공하는 것이 아니다. 성공한 기업가들은 오히려 일반인보다 위험회피 성향이 강하다.
“그는 우리처럼 평범한 사람이었다. 그런데도 에이브러햄 링컨이 되었다.”
2.
페르소나가 뚜렷한 기업은 사람들의 호감을 사며, ‘호감이 전략을 이긴다’라고 주장한다.
모든 사람을 만족시키려면 아무도 만족할 수 없고, 단 한 사람을 제대로 만족시키면 모두가 만족한다
“역사에 가정이란 없다.”
3.
배민이 원하는 인재상은 거칠게 말하면 ‘자발적 노예’다.
4.
사랑하는 사람과 자주 맛있는 음식을 먹으라는 거였어요. 그게 끝이요. 행복한 사람들은 이런 ‘시시한’ 즐거움을 여러 모양으로 자주 느끼는 사람이라는 거죠.
이 정도인 것 같다.
나는 왜 '와'라고 했을까?
1. 일단 하다 보니 창업을 하게 되고 하다 보니 성공하게 됐다는 말을 이해가 갔다. 내가 본 세상도 그러했기 때문 돈을 많이 벌고 싶으면 돈을 만드는 일을 해야 한다고 생각했다. 위대한 성과를 만드는 사람은 목적이 '돈'은 아닐 거다. 그 이상의 무언가가 마음속에 있다. 내가 정의 내리기론 그건 '그냥 재미있어서'가 아닐까 싶다. 그리고 또 있다. 간절함으로 성공하는 것은 아니다 오히려 일반인보다 위험회피 성향이 강하다. 이 부분은 지금도 이해가 잘 가지 않는다. 내가 이해하기론 뒤로 물러날 곳이 없어야 원초적인 생존본능이 깨어나고 창의적인 아이디어가 나온다고 생각했는데 오히려 위험회피 성향이 더 강한 사람이 더 많다니 그럼 위험해지기 싫어서 성공하는 방법을 택한 건가 싶기도 하고 암튼 아직은 모르겠다. 직전에 읽던 책에서 "모든 걸 걸어라"라는 말이랑은 정반대이다. 근데 결국 중요한 건 둘 다 성공하는 전략이라는 것 양극단은 항상 똑같은 것이라고 결국엔 어떤 전략에 성공과 실패란 단어를 쓸 수 없다고 늘 생각했는데 그런 관점에선 이해가 가기도 한다.
2. 호감이 전략을 이기다니 그게 무슨 말이지?
지금까지 데이터가 중요하다고 여겨와서 뇌가 그쪽으로 절여저서 그런지 호감이 전략을 이긴다는 건 이해하기가 어렵기도 했다. 그럼 데이터는 1도 안 보고 호감만 사면 되는 건가 데이터를 봐야 지금 좋다가 나중에 안 좋아질지 지금 안 좋아도 나중에 좋아질지 알 텐데 이런 생각이 들기도 하는데 결국 데이터 드리븐 하는 게 사람들이 호감이 있는 쪽으로 움직이는 거 아닌가? 이건 반문하고 싶은 포인트이다.
“역사에 가정이란 없다.”
과거를 돌이켜보면서 후회하지 말고 그냥 지금 있는 상태에서 좋은 답을 찾으려고 노력해야 한다
이 부분도 조금 충격이었다 역사에 가정이란 없다 정말 인생의 지론이다. 역사를 바꿔서 생각하지 말고 역사를 있는 그대로 받아들이 돼 지금 상태에서 좋은 답을 찾아가는 게 중요한 것 같다.
3. 어떻게 자발적 노예라는 말을 쓸 수 있을까? 진짜 충격이었다. 이 대목에서 내 생각이 하수라는 걸 깨달았다. 도대체 어떤 사람이 자기 회사에서 일하는 사람들을 두고 저런 말을 할 수 있을까? 물론 거칠게 말했다고 했지만 자발적 노예는 진짜 충격적이었다. 동시에 진짜 프레임을 벗어나는 사고에 익숙한 사람인 것 같다는 느낌을 받았다.
내가 생각하기에 '노예'라는 단어 자체가 긍정어 보단 부정어에 가까워서 아무리 긍정적인 미사여구를 붙인다고 해도 안 좋은 감정을 떠올리기 쉬운데 스스로가 자발적 노예라고 부르다니 근데 또 그 회사에서 일하는 사람은 만족도가 매우 높다. 진짜 웃기다.
그럼에도 이 대목은 반문하고 싶다. 왜 '노예'인지? 아마존은 '선교사'라고 부르던데 더 긍정적인 표현이 있지는 않았을지 근데 내가 예상한 답변은 아마 노예의 단어 뜻을 풀어헤치고 나쁜 뜻이 아니라고 말한 뒤 노예를 배민스럽게 다시 정의했다고 했을 것 같다. 그게 이미 머리에 그려지기에 정말 본질을 아는 사람 같다는 느낌을 받았다.
4. 사랑하는 사람과 자주 맛있는 음식을 먹으라는 거였어요. 그게 끝이요. 행복한 사람들은 이런 ‘시시한’ 즐거움을 여러 모양으로 자주 느끼는 사람이라는 거죠.
이 대목이 진짜 별거 아닌 것 같지만 삶의 진리 같은 문장이다. 이 대목의 본질을 이해하며 공감하는 사람이 있을까? 싶다. 나는 사람이 왜 살고 왜 살지 않는지에 대해 궁금한 게 많다. 나는 내 삶의 이유를 '일'로 정의했었다. 물론 그것도 행복하다 그냥 내가 하고 싶은 일을 하면서 사는 것 인생에 이거 말고는 정말 하고 싶은 게 없다.
근데 정말 '일'에만 몰두하니까 다른 건 다 버리고 살았었다 인간관계, 가족, 친구는 당연하고 연인까지
그냥 오늘 연인과 먹는 저녁 식사 한 번이 행복 일 수 있는데 그걸로는 만족이 안 됐었다. 그러고 집에 가면 오늘 무언가 잃은 기분이었다. 그래서 잠자기 전에 항상 글을 읽고 얻은 인사이트를 노션에 정리해 두거나, 책을 읽거나 눈이 감기기 전까진 반드시 무언갈 했어야 했었다. 연인과의 식사도 재미가 없는데, 게임, 친구 이런 게 재미있었을 리는 당연히 없었다. 성장에 병적으로 집착했었기 때문에 나는 남보다 특별하지 않고 그래서 더 노력해야 한다고 스스로를 가스라이팅했었다. 나는 '일'을 좋아했고 '일'로써 성장하는 걸 좋아했지만(지금도 그렇다) 사랑하는 사람이 없었다. 하물며 나 자신조차도 사랑해주질 않았었다. 운동을 꽤 오래 해서 몸이 꽤나 좋았었다. 먹는 것조차도 통제했었으니까(닭가슴살 볶음밥에 닭가슴살만 먹었다.) 그래서 새벽 3시에도 잠 안 자고 헬스장 가서 2시간 운동 갔던 적이 종종 있다. 새벽 3시 아니라도 밤 12시엔 항상 갔었다. 근데 만족은 단 하루도 없었다. 알바도 오래 했었는데 사람들이 나보고 몸이 왜 이렇게 좋냐고 물어보면 이해가 가질 알았다. 내 가볼 땐 한 번도 좋아던 적이 없었어서..
진짜 열심히는 당연하고(하루 평균 18시간을 사용했었다. 하루 이틀이 아니다 몇 년을 그랬다) 무모하게 살아봐서 얻은 것도 잃은 것도 깨달은 것도 많은 것 같다.
나는 '일'이 중요해진 이후로 연인도 친구도 잃었다.
근데 '일'이 중요해진 이후로 동료도 친구도 얻었다.
그리곤 결국 '관계'가 가장 중요하단 걸 깨달았다.
가장 마지막에 남는 건 결국 관계더라 그래서 요즘은 가족 간의 관계에 먼저 시간을 더 투자하고 있다.
지금은 '시시한 것'을 더 즐기려고 노력 중이다. 몸이 향상성이 남아 있는지라 어렵긴 하다
그런 의미에서 저 대목은 정말 나의 삶을 관통해서 정곡을 찌르는 문장이다. 정말 저게 끝이다.
인간의 인생은 저거 말곤 남는 게 없다.
