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Jul 09. 2023
#6 제품의 확장성과 복잡성, 피그마 파일관리 기법
2023년 27주 차 회고
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인트로
#1 바쁘다 바빠 현대사회
다음 주부터 일정이 빡빡하다. 내부 인원들에게 피그마 교육을 하거나 제품을 분석하고 기획하는 것 등 내부 업무 일정도 있지만, 생성 AI로 공기관 쪽에 강연을 자주 다니는 대표님과 저녁 자리 등 주에 1~2번은 다양한 업계의 사람들과 네트워킹이 예정되어 있다. (더군다나 수~금은 회사 워크숍으로 인해 속초에 갈 예정)
회사에서 내가 달성할 7월의 목표를 정하기도 했고, 개인적인 3분기 목표도 구체화를 시키고 있는 중이기에 올해의 7~9월도 알차게 보낼 수 있지 않을까 싶다. 읽어야 할 책도 많고, 챙겨야 할 것도 많지만 하나씩 차근차근하다 보면 해낼 수 있을 거라 믿는다. 천천히 스스로의 한계 수용량을 늘려나가 보자.
노트
#2 확장성으로 인해 생긴 복잡성에 대한 이야기
#확장성 #복잡성 #SaaS #커스터마이징
잠깐 팀 구성원 분들과 커피챗을 가지던 중 성과관리 툴 profit.co를 보며 얘기를 나눴다. 이 제품을 보며 리더분께 들었던 말 중 인상 깊었던 것은 “방대한 커스터마이징을 지원하기 위해 옵션을 상당히 많이 넣어서 모든 옵션을 킬 경우 제품의 복잡성이 엄청 커진다. 하지만 모든 옵션을 끈다 해도 복잡성을 담아야 하는 틀이 남아있어서 완전히 심플해지지는 않는다.”였다.
SaaS 툴은 어떤 기업이 사용하든 각 기업들의 목적, 목표, 성격을 담을 수 있도록 보편적인 기능을 제공할 수 있어야 한다. 확장성을 많이 고려한다 해도 기업(고객)을 후킹하기 위해서 전용개발이라는 카드를 뽑아들기도 한다. (대기업을 상대할 때는 그들의 관성이 강한 탓에 어쩔 수 없는 경우도 있다.)
하지만 전용개발은 동일한 조치라도 요청하는 기업이 달라지면 병렬로 진행되는 것이 아니라, 직렬 형태로 진행되며, 하나의 작업이 끝나고 다음 작업이 진행되는 형태가 된다. 그래서 SaaS 툴은 어떻게든 확장성을 챙기려 하며 그러다 보면 앞서 말한 것과 같이 제품의 복잡성이 높아지게 되고 결국 이는 고객들의 진입장벽을 같이 높여 제품의 매력도를 떨어뜨리게 된다. 따라서 어느 정도의 선을 지킬지 아슬아슬한 줄타기가 필요하다.
나는 제품의 확장성이 크다는 것을 두 가지 의미로 받아들인다. 1) 선택지(옵션)가 많아 제품을 원하는 대로 커스터마이징 할 수 있거나, 2) 추후에 개선 요청이 와도 데이터 구조의 별다른 변경 없이 추가된 유저 스토리를 소화할 수 있는 것으로 말이다. 앞서 말한 툴은 여기서 전자에 해당한다.
이때 나는 제품의 확장성을 얘기할 때 그릇에 빗대어 얘기한다. 한 번 크게 만들면 내용물(옵션)은 많이 담을 수 있지만 내용물을 덜어내도 그릇의 크기가 줄어들지 않는다. 오히려 들어있는 내용물보다 과도한 크기의 그릇으로 인해 사용성만 떨어질 뿐이다.
따라서 최초에 제품 설계 시, 설계 방향에서 확장성을 얼마나 담을 것인지, 어느 정도부터는 그릇을 새로 만들 것인지 방향을 잡는 능력이 필요하다.
#3 피그마 파일 관리 기법
#피그마 #프로세스개선 #피그마파일관리기법 #관리기법
조직에서 업무 프로세스에 대한 대대적인 개편을 진행할 예정이다. 애자일 철학에 충실하고 스크럼에 익숙한 조직이지만 그럼에도 불구하고 더 효율적이고 기민한 업무 프로세스를 갖추기 위한 것이 개편의 이유다.
프로세스에서 변화하는 특징 중 하나는 기획자들의 툴이 바뀐다는 것. Axure로 만들던 기획서를 이제는 피그마로 만들어야 한다. 피그마를 사랑하는 본인에게는 오히려 잘된 상황이긴 한데, 그것과 별개로 먼저 지식이 있는 사람이 해야 할 일을 할 예정이다. 바로 피그마에 대한 강의다. 자료를 만들고 팀원들에게 1, 2부에 나눠서 교육을 진행할 생각이다. 커리큘럼은 구성해 놨고, 1부에서는 피그마에 대한 기본적인 설명을, 2부에서는 아토믹 디자인 방법론을 시작으로 컴포넌트, 오토 레이아웃 등 기능에 대한 교육을 진행할 생각이다. 이왕 만들 자료는 잘 다듬어서 커뮤니티에도 공유를 할 생각이다.
일단 강의와 별개로 프로세스에 대한 논의를 하기 위해서 일종의 피그마 디자인 파일을 관리하기 위한 기법을 정리했다. 피그마에서 스토리보드를 어떻게 표현할지에 앞서, 기획서(문서)를 피그마에서 어떻게 관리할지에 대한 내용을 여태 피그마를 사용하며 들었던 생각을 기준으로 정리한 것이다.
ⓒ 327roy개요만 간단하게 말하면 1) 주기별(마일스톤, 스프린트) 파일 관리 기법과 2) 단위별(프로덕트, 버전, 기획서) 파일 관리 기법에 대한 내용을 담았다. 역대 피그마로 만든 기획서들을 카테고라이징 하니 얼추 저 정도로 구분되어 꼭지를 위와 같이 구성했다. 해당 내용은 노션으로 먼저 정리해 둔 것이 있는데 주말 동안 정리해서 브런치로 발행하여 공유할 예정이다.
#4 Out-of-box-experience
#OOBE #첫인상 #온보딩
‘7가지 코드’라는 책을 읽고 기획 스터디를 진행했는데, 금일 대화 중 나온 OOBE(Out-of-box-experience)라는 단어가 참 인상 깊었다. 의역하면 ‘상자에서 제품을 꺼내 처음 마주하는 경험’, 즉 ‘첫인상’에 대한 이야기다.
첫인상이 주는 힘은 대단하다. 이미 우리가 경험적으로 알고 있듯이 첫인상은 고객이 제품을 사용하면서 받는 감동의 효과를 극대화시킨다. 가장 대표적인 예로 ‘애플’의 상품들을 말할 수 있을 것이다. 새하얗고 이쁘고 정성스러운 포장지에 둘러싸인 애플의 제품을 박스에서 꺼낼 때 그 두근거림은 제품을 착용하는 동안에도 기분 좋은 인상으로 남게 된다.
이것은 비단 물질적인 제품뿐 아니라 디지털 서비스에서도 통용된다. 예를 들어 갑자기 노션과 같이 망망대해 같은 툴에 던져졌다고 생각했을 때, 뭘 먼저 만져보면 좋을지를 알 수 없다면 우리는 상당히 혼란스러울 수밖에 없을 것이다. 그래서 노션을 포함해 아주 많은 제품들이 Tourist 혹은 Tutorial과 같은 온보딩을 제공한다. 고객에게 해야 할 일을 쥐어주고, 자주 사용하는 기능을 스텝 바이 스텝으로 알려주며 기능을 체험하게 만든다. 그리고 이를 통해 우리가 제품을 통해 어떤 가치를 받을 수 있는지 간략하게 인지시켜준다.
이는 제품의 중요한 선행지표를 달성하도록 고객을 유도할 수도 있다. 예를 들어 토스가 신규 회원 온보딩의 목표로 4일 이내 2번 송금하게 만들기라는 선행지표를 달성하기 위해 앱에 처음 진입한 고객에게 여러 튜토리얼을 제공하는 것과 같다.
따라서 우리는 고객이 제품을 기분 좋게 사용할 수 있도록 ‘매끄러운 온보딩’에 대해 고민을 할 필요가 있다.
#5 잘못된 방향을 향해 가는 것을 이미 알고 있을 때가 많다.
오늘 스터디 중, 스터디원이 한 말 중 공감되는 말이 있었다. "우리는 이미 책에서 말하는 내용에 대해 모두가 알고 있고, 공감하고 있다. 예를 들어 작은 시장을 먼저 점유하며 기반을 탄탄히 하고, 팬덤을 만들고, 전환 비용과 진입 비용을 높이고 등등.. 그럼에도 불구하고 회사의 제품이 산으로 가는 경우를 보면 1) 자사 제품을 객관적으로 보지 못(안)했던가, 2) 혹은 누군가의 강한 입김이 작용했다던가 크게 두 가지 경우가 아닐까."
항상 제품을 객관적으로 볼 수 있어야 한다고 생각한다. 제품에서 이상과 희망을 모두 덜어내라는 의미가 아니라, 제품이 사용자들에게 주는 가치를 왜곡시키지 말고 볼 줄 알아야 하지 않을까. 그리고 지식집약적 산업에서 노동집약적으로 일을 하고 있는 것은 아닌지 제품에 대한 지속적인 모니터링과 관리의 요령이 필요할 듯하다.
#6 마지막 결단의 순간
#애자일 #마지막결단의순간 #LRM
계획 주도적 개발(e.g., 워터폴) 방식에서는 요구 사항이나 설계, 검토, 승인과 같은 영역에 있는 중요한 결정들을 각각의 정해진 단계에서 진행하도록 한다. 설령 해당 시점에 이를 판단할 수 있는 지식이 제한적이더라도, 다음 단계로 나아가기 위해 이것을 꼭 진행한다.
반면 스크럼은 프로세스 진행상 지금이 결정이 내려야 하는 시기라고 할지라도 조급한 결정을 내려서는 절대로 안된다고 주장한다. 대신 스크럼에서는 선택지를 열어 두는 것을 선호한다(확장성을 고려한 설계). 이 원칙은 종종 마지막 결단의 순간(LRM, last responsible moment)이라고 불리는데, 이는 약속해야 하는 시점을 최대한 미루고 마지막 책임의 순간까지 중요하고 되돌릴 수 없는 결정을 내리지 않는다는 것을 의미한다.
그때가 언제일까? 결정을 내리지 않는 비용이 결정을 내리는 비용보다 클 때이다. 그때는 결정을 내린다. (생각해 보면 당연하다. 미루는 비용이 손해가 되기 직전의 시점이다.)
그렇다면 우리는 어떻게 효과적으로 마지막 결단의 순간을 알아차릴 수 있을까? 이 개념은 우리가 본능적으로 이미 하고 있을 수도 있는 것을 용어로 정의한 것뿐이어서, 되게 추상적이고 모호하다. 그럼에도 불구하고 방법을 찾아보면 아래와 같은 것들이 나온다.
1. 지속적인 모니터링과 평가를 진행하는 방법: 프로젝트의 진행 상황과 변화하는 요구 사항을 추적하는 것이다. 이는 의사 결정 지연의 잠재적 영향을 확인하는 것이 목표다.
2. 피드백 루프 구축: 그리고 데일리 스탠드업, 스프린트 리뷰, 회고와 같은 피드백 루프를 구축하는 방법이 있다. 이는 위험 상황을 빠르게 캐치하고, 공유하기 위함이다.
기억해야 할 것은 LRM은 불필요하게 결정을 지연시키는 구실이 아니라 가능한 한 정보에 입각한 결정을 내리는 전략이라는 것이다. 결정을 내리지 않는 비용이 유연성의 이점을 능가할 때까지 프로젝트의 유연성을 유지하는 것이 관건이다.
#7 성과평가, 달성률과 진행률
#성과평가 #달성률 #진행률
좋은 성과평가를 말할 때 이론상으론 성과평가의 결과를 인사평가에 엮지 말라고 말한다. 인사평가에 엮는 순간 성과평가의 결과 또한 구성원의 상벌과 관련이 생기게 되니 구성원들이 위축되고, 보수적으로 움직일 수밖에 없어지기 때문이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 기업들은 성과평가를 인사평가에 엮어서 사용하고 있다.
좋은 성과평가 이론에서 말하는 것의 본질은 (내가 느끼기에) 성선설에 많이 기반을 두는 느낌이다. '자기가 속한 조직의 무궁한 발전을 위해 그 어떤 압박이 없더라도 계약 시간만큼(혹은 그 이상) 열과 성을 다해 사측 이익에 온 힘을 쏟는 그런 직원들이 있는 것'이 좋은 성과평가 이론을 적용할 수 있는 전제가 되지 않을까 생각한다.
요즘 회사에서 새로운 프로젝트로 인해 성과평가 모듈을 담당하는 분과 얘기를 할 일이 잦다. 얘기를 한 것 중 기억에 남는 것은 성과관리를 위해 조직에서 목표를 설정하게 되었을 때, 해당 목표를 달성하기 위한 하위 목표들을 추가하고 하위 목표들과 상위 목표를 어떻게 엮을지에 대한 것이었다.
그중 ‘진행률’과 ‘달성률’에 대해서 얘기한 것이 인상 깊었다. 많은 사람들은 진행률과 달성률을 혼용해 사용하고 있다. 실제 기능을 사용하는 고객사들도 진행률을 달성률 대신 사용하기도 하고, 어떤 의미를 알아서 붙여 사용하곤 한다. 귀에 걸면 귀걸이 코에 걸면 코걸이인 것과 같은 단어라고 생각한다.
두 단어는 모두 프로젝트나 목표를 추적하고 측정하는 데 사용할 수 있는 지표다. 하지만 두 지표는 분명 차이가 존재한다.
1. 진행률: 이는 특정 프로젝트나 작업이 현재 어느 정도 진행되었는지를 나타내는 지표다. 예를 들어, 10개의 작업이 있는 프로젝트에서 3개의 작업이 완료되었다면, 진행률은 30%라고 할 수 있다. 진행률은 주로 시간과 관련이 있으며, 주어진 시간 내에 얼마나 많은 작업이 완료되었는지를 나타내게 된다.
2. 달성률: 이는 설정된 목표나 기준에 대해 얼마나 많이 달성되었는지를 나타내는 지표다. 예를 들어, 연간 매출 목표가 1억 원이고 현재까지 7천만 원을 달성했다면, 달성률은 70%라고 할 수 있다. 달성률은 주로 목표와 관련이 있으며, 설정된 목표에 대해 얼마나 많이 달성되었는지를 나타내게 된다.
따라서, 진행률과 달성률은 비슷해 보일 수 있지만, 진행률은 "현재 진행 상황"을, 달성률은 "목표 달성 상황"을 나타내는 것이 주된 차이점이다.
레퍼런스
https://yozm.wishket.com/magazine/detail/1126/
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진행률, 달성률, 집행률, 진척률의 구분
#진행률 #달성률 #집행률 #진척률 진행률, 달성률, 집행률, 진척률은 모두 비슷한 말이다. 이는 목표 대비 ...
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