성장과 몰입의 언어 : 성과보상 체계
스케일업을 위한 HR 액션 시리즈 2
HR테크기업인 원티드에 기업의 스케일업 HR 액션관련하여 글을 기고하고 있습니다. 금번 에는 '성장과 몰입의 언어 : 성과보상 체계'라는 주제로 성과보상제도 도입 시 고려해야 할 점들에 대해 정리해 보았습니다. 성과보상은 성과에 따른 급여를 지급하는 이슈를 넘어서, 구성원 노력을 전략적 목표와 연동하고 몰입하게 하는데 있어 가장 중요한 HR도구입니다. #스케일업#HR#HRM#성과#보상#성과보상#몰입#성장#Wanted#원티드#TOC#티오씨#조직인사컨설팅#Talent&OrganizationConsulting
이 아티클은 <기업의 스케일 업을 위한 HR 액션> 시리즈의 2화입니다.
✍ 오늘의 아티클
회사가 성장하기 위해서 필요한 것은 무엇일까요? 직원의 몰입을 최대로 이끌어 낼 수 있는 ‘성과 보상 체계’일 것입니다.
특히나 성과와 보상은 ‘어떻게 이루어지는지’ ‘어떤 보상을 하는지’에 따라 같은 수준의 보상이라도 동기부여가 될 수도, 안 될 수도 있음을 유의해야 합니다.
시스템적인 지원도 성과 관리에서 놓칠 수 없는 부분입니다. ERP나 클라우드 기반의 성과 관리 시스템을 도입해 베스트 프랙티스를, 신속하게, 모듈 별로 필요한 만큼 도입하는 것도 좋은 방법 중 하나입니다.
성장과 몰입의 언어 : 성과 보상 체계
회사의 성장과 구성원의 몰입을 이끄는 데 가장 중요한 도구를 꼽으라 하면 단연 성과와 보상 관리라 할 수 있을 것이다. 직원 개인들은 일을 부여 받고, 성과를 달성하고 결과를 토대로 보상받는다. 회사는 성과 보상을 통해 구성원들을 행동하게 하는 기반을 제공해 회사의 목표를 달성하고자 한다.
그렇다고 개인마다 성과가 좋으면 자연스럽게 회사의 성과가 달성되는가? 개인은 110%의 목표를 달성하고도 회사는 적자가 나고, 매출과 이익이 후퇴할 수도 있다. 스케일업 측면에서 회사 성장을 가속화하기 위해 무엇이 필요할까? 성과 보상 체계가 성장을 가속화하고, 직원의 몰입을 이끌어 낼 수 있도록 설계되고 운영되어야 한다. 어떤 과제보다도 성과 보상 체계의 구축이 최우선이 되는 것이다.
성과보상 핵심이론 : 기대이론
회사의 HR 혁신 프로젝트를 진행하면서 구체적인 분석에 앞서 해당 TF에 참여했던 담당자와 커피 한 잔을 했던 적이 있다. 이분이 당시 아주 고성과자는 아니었던 것으로 기억하나, 분명하게 '우리 회사는 관계만 좋으면 중간은 가요.'라는 말을 했었다. 이후 회사의 성과 지표를 살펴 보면서 전체 성과 지표 중 50% 수준이 부서와의 협업, 동료와의 관계와 관련된 지표로 구성되어 있었던 것을 확인하고 매우 놀랐던 기억이 있다. 이 과정에서 직원들은 잘 표현하지 않으나, 회사에서 어떤 기준으로 어떤 방식으로 평가하는지를 비교적 잘 이해하고 있고, 이러한 개인의 이해와 행동을 전사적 성과로 이끌어 낼 수 있다면 매우 효과적인 성과 관리가 될 것이라는 믿음을 가지게 되었다.
회사는 조직원들에게 원하는 기대 행동이 있고, 일반적으로 이것의 결과에 따라 보상한다. 이 메커니즘의 이론적 기반을 살펴보면 조직 심리학자인 브룸의 기대 이론을 들 수 있다. 내가 노력해서 성과를 낼 수 있다는 기대가 있어야 동기가 유발되는 것이며, 보상이 크다고 해서 무조건 동기가 유발되는 게 아니라 그 보상을 내가 얻을 수 있다는 기대감이 충족되어야 성과를 달성하기 위해 노력한다는 것이다.
예를 들어 중간고사에서 수학 시험을 백점 맞으면 선물을 받기로 했다. 그런데, 나는 선물로 아이폰을 사줬으면 했는데 아빠는 도서상품권을 준다고 한다. 게다가 저번에도 아빠가 수학 시험을 90점 맞으면 선물을 주기로 해놓고 안 준 적이 있어서 별로 믿음이 가지 않는다면 어떨까.
수학 공부에 동기부여를 받으려면,
1) 수학 시험에 100점을 맞을 수 있다는 가능성이 있어야 하고,
2) 도서상품권보다는 아이폰을 받을 때 더 동기부여가 될 것이고,
3) 아빠가 이를 지킬 것이라는 믿음이 있어야 한다.
이 세 가지가 바로 브룸이 말하는 '기대(expectancy)', '수단성(instrumentality)', '유의성(valence)'의 개념이다.
기대(expectancy): 기대는 노력(effort)이 얼마나 성과(performance)로 이어질지에 대한 확신의 정도다.
수단성(instrumentality): 수단성은 성과(performance)가 얼마나 보상(reward)로 이어질지에 대한 확신의 정도다. 위의 예에서, 내가 수학 시험을 정말 백점 맞으면 선물을 줄 것이라는 확신이 있으면 수단성이 높은 것이다.
유의성(valence): 유의성은 보상(reward)이 얼마나 나에게 의미있는지에 대한 개념이다. 회사에서 충분한 보상을 했는데 불만족할 때는 주는 방식에서 유의성이 떨어지는 수단을 쓰기 때문이다
이와 같이 성과와 보상은 개인이 행하는 노력의 정도가 보상으로 어떻게 이루어지는지, 어떤 보상을 하는지에 따른 방법론에 따라 같은 수준의 보상을 하더라도 동기부여가 될 수도, 안 될 수도 있는 것이다.
성과 관리
성과 관리는 이런 측면에서 개인의 노력이 궁극적으로 회사의 성과로 이어지는 메커니즘을 설계하고 실행하는 과정으로 이해할 수 있다. 개인은 모두 다 회사에 들어와 성과를 내기 위해 충분한 노력을 한다고 생각한다. 다만 이러한 노력이 회사의 전략적인 목표들과 연계되어 회사의 성장과 성과 창출에 기여하도록 설계되어야 한다는 점이다. 또한 수치적인 목표뿐 아니라 직원들이 호흡하는 '공기'와도 같은 조직문화가 성과를 만들어 내는 긍정적인 에너지를 만들어 낼 수 있도록 성과 요소로서 관리되어야 한다는 점이다. 이를 토대로 개인의 노력에 대한 보상 기대감을 동기부여하여 회사의 성과를 창출해 낼 수 있다.
1) 업적 및 목표의 관리
회사는 수치적인 목표를 달성해내야 생존하고 성장할 수 있는 조직이며, 특히 회사의 성과가 최우선시 될 수 있도록 조직 차원의 성과 관리가 우선되어야 한다. 이는 KPI(최근 OKR)로 정의되어질 수 있으며 전사 KPI를 토대로 하위 조직의 KPI가 순차적으로 연결되어 회사의 목표가 개인 단위까지 얼라인(Align)될 수 있도록 하는 것이 가장 중요할 것이다. 전사적 비전과 이에 따른 하위 목표들이 잘 전개되어 구성원에게 공유될 수 있도록 하는 것이 중요하다. 최근 ERP의 성과 관리 시스템 모듈들은 이러한 철학으로 설계되어 있으므로, 이를 잘 실행하는 것만으로도 이 부분은 해결될 수 있다.
2) 가치관의 반영 - 행동이 성과를 창출한다
그렇다면, ‘이러한 KPI만으로 회사가 성과를 창출할 수 있을 것인가?’라는 질문을 해 보자. 물론 잘 짜여진 KPI로 회사의 목표 달성을 이끌 수 있을 것이나 이것만으로는 중요한 성과 관리의 한 축을 우리는 놓칠 수 있다. 특히 스타트업은 사업의 시작에 따른 핵심 가치의 공유 부족, 직원의 필요 역량 부족, 리더의 리더십 부족 등 문화적으로 미성숙한 경우가 많다. 이러한 부분을 보완해 보다 근본적이고 지속적인 성과 창출이 가능하도록 하고, 비전 달성을 위한 조직문화 측면의 '바람직한 행동'을 이끌기 위한 역량 평가가 반드시 필요하다.
역량 평가는 일반적으로 1) 핵심 가치, 2) 직무 역량, 3) 리더 역량으로 구성한다. 핵심 가치는 핵심 역량이라고도 하며, 전 직원이 회사의 성공과 조직문화의 형성을 위해 반드시 지켜야 하는 행동 규범을 정의 및 공유하고, 평가에 반영하며 지속적인 행동 유발을 하는 데 활용된다. 특히 스타트업으로서 더 많은 역경이 있고, 이를 극복하기 위해 조직 내의 도전, 혁신, 끈기 등 대기업보다 더 강한 조직문화가 필요하며 이를 '안내'해 주는 핵심 가치를 정하고 성과 평가에 반영할 필요가 있다. 다음은 해당 직무 역량을 높이기 위해 해당 직무에서 요구되는 직무 역량을 정의하고 평가에 반영해야 할 것이다. 다른 하나는 리더 역량으로서 리더들의 요구 역량을 정의하고 이를 평가에 반영하며, 부족한 부분은 육성을 통해 지원하는 선순환 체계가 이루어져야 한다.
보상 관리
보상은 어떤 기준과 방법에 따라 운영하느냐에 따라 회사 내부의 역학을 완전히 다르게 만들 수 있다. 특히 초기 스타트업들은 기본급 중심 보상으로 운영을 하는 것이 일반적이며, 회사가 어느 정도 수익을 창출하면서 직원들의 이익 공유에 대한 요구가 높아지게 된다. 이때 경영진들은 성과급 재원과 동기부여를 위한 성과주의 보상이 필요하다는 점에 대해 인식하게 되고, 어떻게 이 재원을 나누어야 회사의 성장과 직원들을 동기부여 할 수 있을지 고민하게 된다. 이런 측면에서 보상 체계는 향후 회사의 성장을 유도하면서 직원들의 몰입을 이끄는 핵심적인 역할을 한다.
1) 보상의 설계 대원칙
보상은 크게 두 가지 원칙에 의해 설계되어야 한다, 1) 외부 경쟁력, 2) 내부 형평성이 그것이다. 외부 경쟁력은 외부 노동 시장에서 우리가 필요로 하는 인재를 확보할 수 있는 '보상 수준'을 정하는 것을 의미하며, 내부 형평성은 내부 공정성을 유지하기 위한 일관된 기준을 의미한다.
보상 수준은 우수 인재의 확보 측면에서는 기본급의 수준이 높아야 한다. 후발로 시작된 광고 회사가 우수인재를 확보하기 위해 최고 수준의 기본급을 제시한 것이 그 예이다. 이후 회사가 성장하고 안정화되면서 굳이 최고 수준의 기본급이 아니더라도 우수 인재의 확보가 가능해져 이 정책은 수정되었다. 한편 브랜드가 아직 정착되지 않고 수익이 안정적이지 않은 스타트업 기업들은 높은 수준의 보상을 제공하기 어렵기 때문에 보상 관리가 어려운 것이다.
내부 형평성 측면에서는 차등을 많이 도입하는 경우도 있고, 비교적 평등하게 보상하는 곳이 있을 수 있다. 예를 들어 게임 회사의 특정 개발자에게 10억의 연봉을 준다고 가정하자(실제 이런 곳이 있었다). 이 경우 내부 형평성이 낮은지 높은지 우리는 어떻게 평가할 수 있는가? 모두에게 동일하게 역량과 성과에 의해 이러한 보상을 받을 수 있는 가능성이 열려 있고 이 기준에 의해 운영된다면 내부 형평성이 있는 것이다. 예를 들어, 삼성의 S급 인재는 우리가 상상하지 못할 수준의 연봉을 받을 수 있다. 그렇지만 회사 내부의 기준에 의해 S급 인재에 기준에 해당되어 선발되는 경우에는 그 연봉을 받을 수 있다는 믿음이 있다면 이러한 기준을 수용하고, 운영될 수 있는 것이다. 단, 기준은 공개하되 어떤 사람이 얼마를 받는다는 것은 비밀이다.
2) 무엇에 대해 보상할 것인가?
이러한 원칙에 대한 정리가 되면, 보상의 목표가 무엇이 되어야 할 것인가를 정해야 한다. 규모 확대인지, 이익 확보인지 등에 따라 전사적 보상의 기준이 달라지게 된다. 이는 회사의 전략과 사업의 성격과 연계되어 있어야 한다. 이런 측면에서 보상을 설계하는 데 있어 몇 가지 중요한 관점을 설명하고자 한다.
전사 성과 vs. 하위 조직 성과
어떤 조직은 전사적 성과를 중시 여기는 곳이 있고, 사업부별 성과를 중시 여기는 곳도 있다. 전사적 성과를 중시 여기는 경우 전사적으로 이익이 나지 않으면 어떤 부서도 성과급을 지급하지 않는다. 이는 전사 성과를 내기 위해 부서 간의 협업이 중요한 경우에 특히 이러한 원칙을 고수한다. 즉 회사 전체적으로 이익이 나지 않으면 성과급이 없다는 것을 알게 되면, 서로 협업해 전사의 숫자를 일단 먼저 확보하는 쪽으로 행동하게 된다. 사업부별 성과를 중시 여기는 곳은 사업부별로의 성과를 우선적으로 보상하는 경우로서 이 경우 해당 사업부의 성과만을 더 중시하는 부분 최적화가 나타날 수 있다.
개인 성과 vs. 조직 성과
개인 중심 성과 관리는 조직별 성과보다는 개인 차원의 성과에 치중하는 경우로 주로 세일즈 조직에서 많이 적용된다. 그럼에도 불구하고 조직성과와 같이 연계되지 않을 경우 성과 창출이 개인 차원의 역량에서 제한된다는 중요한 단점이 있다. 따라서, 항상 개인 성과를 중시하되 조직의 성과 창출과 팀워크를 고려한다면 개인 성과가 조직성과와 철저히 연계되어야 한다.
상후하박 vs. 하후상박
일반적으로 상후하박은 즉 위 직급의 보상에 더 중심을 두고 높은 정책선을 유지한다. 하후상박은 하위직급의 보상에 더 무게를 두고 운영하는 것이며, 소수의 핵심 리더들에 집중하면서 전체의 성과를 이끌어 가는 모델이다. 하후상박은 우수한 실무자들이 많이 필요한 경우에 많이 활용되고 노조가 있는 곳은 노조 가입 직원들이 하위 직급인 경우가 많아 하후상박형으로 유지되는 경우가 많다. 최근에는 팀장 등 보직자 중심으로 직급 수당 등을 통해 상위 직급이나 팀 리더들에 대한 보상을 강화하려 하는 곳이 많다.
높은 기본급 vs. 높은 성과급
높은 기본급 정책은 우수 인재의 확보가 필요한 경우에 많이 활용된다. 회사를 이직할 때 성과급보다는 안정적인 현금 보상을 선호하는 경향이 있기 때문이다. 높은 성과급 비중은 회사를 보다 성과 지향적으로 만들 때 활용한다. 성과급은 그 이익을 나누는 이익공유형(Profit Sharing) 인센티브, 직급이나 개인별로 기본급 대비 성과급의 목표 비율을 설정하고 평가에 의해 차등적으로 지급하는 타깃 인센티브로 크게 나눌 수 있다. 전사적인 성과창출 강화 측면에서는 이익공유형 인센티브가 훨씬 효과적이다.
단기 보상 vs. 장기 보상
초기 재원이 충분하지 못한 스타트업 기업들이 많이 쓰는 방법이 스톡옵션이나, 주식을 직접 부여하는 스톡 그랜트(Stock Grant)를 부여하는 방법이다. 이는 지금 현재 보상할 재원은 부족하나 미래에 행사할 수 있는 스톡옵션이나, 주식을 부여해 장기적으로 회사 상장 시나 주가 상승 시 막대한 이익을 볼 수 있도록 하는 방법이다.
이는 임직원들에게 회사의 미래 가치를 키우는 쪽으로 행동을 유발해 장기적인 회사 가치를 높이고, 사업 초기의 우수 인재 확보나 유지 측면에서 매우 효과적이다. 최근에는 주식 시장의 변동성에 영향을 많이 받는 스톡옵션보다는 예측 가능성이 높은 스톡 그랜트를 더욱 많이 활용하는 추세다.
어떻게 운영할 것인가?
성과 보상 체계는 설계도 어렵지만 그 운영이 실상 더 어렵다. 필자가 근무했던 회사들은 비교적 성과 관리 체계가 잘 짜여진 곳이었고, 컨설팅 회사의 특징상 매우 성과 지향적이었다. 그럼에도 불구하고 특정 사업부는 이 제도가 매우 잘 운영되고 반대로 그렇지 않은 경우도 있었다. 그 이유는 운영자인 리더의 역량과 관련되어 있다. 리더가 성과 관리 프로세스를 잘 이해하고, 준수해 공정하게 성과 보상 제도를 운영하는 경우에는 이 제도가 잘 작동한다. 결국 해당 조직 성과가 잘 창출되어 리더도 성장하고 직원들도 같이 성장하는 선순환이 이루어지는 반면, 학연이나 오래된 근무 경험 등을 토대로 특정 사람들 중심으로 평가나 보상의 혜택이 돌아가게 된다면 직원들은 성과 보상 제도, 리더, 궁극적으로는 회사를 신뢰하지 않게 될 것이다. 따라서 성과 보상 제도의 공정한 운영을 HR에서 항상 모니터링해야 할 것이고, 특정 리더의 리더십 결여로 인한 성과 보상 제도의 운영 공정성에 대해 리더십 다면 평가, 조직문화 설문 등을 보완적으로 도입하고 활용해 피드백하며 필요한 경우 리더십을 발휘할 수 있는 리더들로 과감한 교체까지도 고려해야 할 것이다.
최근 성과 관리에서 빠질 수 없는 것이 시스템적인 지원이다. 사람이 개입이 최소화할 수 있도록 ERP나 클라우드 기반의 성과 관리 시스템을 도입해 1) '베스트 프랙티스'를 2) 신속하게 3) 모듈 별로 필요한 만큼 도입해 활용하는 것도 좋은 방법이다.
구성원 가치제안(EVP, Employee Value Proposition) 고려 필요
최근 '23년 하버드 비지니스 리뷰에서는 '두려움 없는 조직'의 저자인 애드먼드슨 교수 등은 개인과 조직, 장단기 라는 두 개의 축에서 EVP 요소들의 균형을 유지할 필요가 있다고 보고, 크게 4개의 요소를 제시하고 있다. 1) 물질적 보상, 2) 성장과 개발 지원, 3) 연결 및 소속감, 4) 의미와 목적이 그것이다. 스타트업 기업은 보상 재원 측면에서 더 많은 제약을 받을 수 있기 때문에 보상의 개념을 좀 더 확장해서 살펴보는 접근도 중요하다. 작은 조직이 주는, 성장하는 조직이 주는 의미와 목적도 중요한 보상 수단의 하나가 될 수 있기 때문이다. 마찬가지로, 복리 후생 제도도 잘 활용하게 되면, 작은 재원으로 직원들의 소속감을 높일 수 있으므로 보상의 개념과 방법론을 너무 좁게 보지 않는 것이 중요할 수 있다.
* 참고 자료 : Harvard Business Review, 2023년 1/2월호
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글ㅣ최종연 (jongyc55@naver.com)
필자는 현재 TOC(Talent & Organization Consulting)를 운영하면서 다양한 기업의 HR를 돕고 있다. 이전에는 LSMnM에서 CHO로 근무했으며, 액센츄어 파트너, 머서 부사장을 역임했다.
발행일 2024.02.22
