그로스형 HR체계를 디자인하라
HR테크기업이면서 채용솔루션을 제공하는 회사인 원티드에 기고한 내용입니다.
글ㅣ최종연 TOC 대표
일자
2024.01.26 (금) ~ 2024.02.10 (토)
유형
#HR
이 아티클은 <기업의 스케일 업을 위한 HR 액션> 시리즈의 1화입니다.
✍ 오늘의 아티클
빠르게 성장하는 스타트업은 매출을 늘리는 것만큼이나 HR 제도를 정립하고, 인재 정책을 만들어가는 것이 큰 고민일 수밖에 없다.
일반적인 제도 구축은 HR 비전 체계, 핵심 가치, 직무 체계, 직급 체계, 성과 관리 체계, 보상 체계, 경력 관리로 구성된다.
쉽지 않을 수 있지만 과제들 간의 '전략적 정렬'을 확보하기 위해 전체 과제를 '원샷'으로 동시에 구축하는 것이 바람직하다.
엔씨소프트, 넥슨, NHN은 IPO 전후로 HR 제도를 새롭게 정비한 회사다. 당시 3,000억 정도의 매출을 낸 NHN은 지금 1조 5천억~2조 사이의 매출을 내고 있으며, 엔씨소프트도 HR 제도를 수립할 때 약 1,000억 규모였으나 현재는 매출이 2조가 넘을 만큼 성장했다. 이들 기업의 성장에는 여러 요인이 작용하나, HR 체계의 혁신은 흩어져 있던 조직의 역량을 '성장'이라는 새로운 주제에 맞춰 정렬시키는 효과가 분명히 있었다. 기업의 스케일업 단계에서 HR 체계 정립은 'Must Do' 과제로 검토된다.
조직개발과 성장통
조직개발 전문가인 플램홀츠와 랜들(Flamholtz&Randle)은 그들의 저서인 <성장통(Growing Pains)>에서 조직이 성장하는 데 있어서 발생하는 조직 개발의 갭을 성장통이라고 정의하고, 발전 단계별로 적정한 액션이 필요하다고 언급한 바 있다. 이들은 생존 테스트 단계의 성공 요인인 새로운 아이디어, 시장 수요 파악 능력, 제품 서비스 개발 능력, 제품 서비스 공급 능력의 유효성이 줄어들면, 급속한 성장에 대응하기 위해 1) 자원 확보 2) 복잡한 운영 시스템 개발 및 운영 3) 조직 관리 및 관리 제도 개발 등의 또 다른 역량의 확보가 필요하게 되고, 더 나아가 전문 경영 기업으로 성장하면서 체계적이고 전문적인 수준으로 경영 시스템을 확보해야 한다고 주장한다.
<성장 단계에 따른 HR Action>
생존 테스트를 극복한 스타트업은 다음과 같은 이슈를 가질 수 있다.
1) 회사의 성장 전략과 비전의 공유가 미흡하다.
2) 빠른 시장 대응에 치중하다 보니 회사의 방향성이 자주 변경되거나 커뮤니케이션 되지 않는 현상이 발생한다.
3) 조직의 R&R도 수평적/수직적으로 불명확해 의사결정이 집중되거나, 의사결정의 책임이 모호해 의사결정이 문제가 발생한다.
4) 조직의 생성소멸 등의 원칙이 불분명한 경우도 발생한다.
5) 구성원들의 조직 생활 경험이 부족해 효과적인 조직 관리가 되지 않는다.
6) 다양한 인력이 새롭게 회사에 유입되면서 회사가 가졌던 초기 창의성 도전 의식 등의 가치도 저하된다.
7) 직급과 직책에 따른 처우의 기준이 불분명해 공정성 이슈가 제기된다.
8) 평가에는 업무 특성이 반영되지 않고, 성장을 위한 적절한 피드백이 이루어지지 않는다.
9) 보상은 보상 철학 명시화 및 커뮤니케이션이 미흡하거나, 경력에 따른 연봉 책정에 일관성과 원칙이 없으며, 성과를 유도하기에 미흡한 구조를 가진 경우가 있을 수 있다.
이와 같이 생존을 위해 유연하게 운영되던 회사의 HR 관련 의사결정이 회사의 급격한 성장에 걸맞지 못하고 오히려 성장의 발목을 잡는 경우가 발생하게 되는 것이다.
HR 체계 정립의 필요성
보통 회사들이 HR 제도 구축을 하는 시점은 회사의 크기와 상관없이 어느 정도 안정적인 수익이 나기 시작할 때이며, 보편적으로 HR 제도 정비 후에 괄목한 만한 성장이 이뤄지는 것을 자주 관찰할 수 있었다.
성과 보상 측면에서는 회사가 안정된 수익을 확보하기 시작하면서 직원들의 성과 공유에 대한 요구가 늘어나고, 회사 측면에서는 보다 명확한 성과 철학 정립과 공정한 성과 보상 체계의 구축을 통해 '회사의 성장'을 가속화할 수 있는 제도적 기반의 구축이 필요하다. 즉, 분배할 수 있는 '재원'이 확보되면서 회사의 '성장 전략'에 따라 회사의 전략과 가치관의 공유를 가속화하고 이를 실행을 동기부여할 수 있도록 분배의 논리를 다시 정립해야 할 필요성이 대두된다.
회사의 규모가 빠르게 커지면서 과거와 같이 비공식적인 조직 운영과 인력 운영으로는 구성원들과 조직 문화를 공유하는 데 어려움이 발생하고, 불명확한 의사결정 구조로 의사결정이 집중되거나 지연되는 일이 생기고, 우수 인재를 확보/유지를 할 수 있는 체계적인 인사 운영이 안 되고, 결국 회사의 성과 창출을 저해하는 등의 다양한 이슈가 발생하기 때문이다.
게임 회사인 N사의 경우 회사의 급격한 성장에 따라 인사 체계를 갖추면서 부딪혔던 첫 번째 문제는 직급을 만드는 일이었다. 수평적인 조직을 지향하면서 초기에 직급 없이 운영했으나, 조직의 팽창에 따른 HR의 공식화가 필요하게 됨에 따라 가장 우선적으로 직급 제도가 필요하게 된 것이다. 그럼에도 불구하고 많은 직원의 반대로 인해 몇 년 동안 설계한 제도를 실행하지 못하다가 단위 조직 내의 인원이 계속 늘어나면서 효과적인 인력 관리가 안 되고, 주니어와 시니어 간에 역할 차이가 분명히 존재하고, 우수 인재의 확보 측면과 직원들의 연령 상승에 따른 내부 성장 욕구 등을 지원하지 못하는 등 여러 문제점이 계속 나타남에 따라 결국 제도를 받아들이고 실행하게 됐다. 특히 소수 스타급 인력에 의존하는 스타트업 모델로는 글로벌한 게임 산업의 경쟁을 이겨내지 못한다는 위기 의식도 인사체계의 공식화를 통한 회사 운영의 구조화를 가속하게 했다.
제도 구축의 범위
일반적인 제도 구축은 1) HR 비전 체계 2) 핵심 가치 3) 직무 체계 4) 직급 체계 5) 성과 관리 체계 6) 보상 체계 7) 경력 관리로 구성된다.
HR 비전 체계
에서는 HR의 역할, HR 전략, 하위 기능별 전략 등을 포함하며, 이를 위해 직원 의식 조사, 인터뷰, 회사의 전략 분석 등을 행하게 된다. 이를 토대로 가장 상위 수준의 HR 비전과 방향을 설정하게 된다.
핵심 가치
측면에서는 기업이 지키고, 가져가야 할 조직 문화의 근간을 정하게 된다. 여기에는 창업가의 철학, 직원들의 의견, 사회적인 변화, 회사의 경쟁 우위 요소 등을 포함하게 되며, 이를 토대로 해 성공 DNA를 가시화하게 되며, 모든 직원이 지켜야 하는 행동 규범을 설정하게 된다.
직무 체계
에서는 직무 분류를 통해 회사 내에서 이루어지는 일의 구조를 설정하게 된다. 직무 분류에 의해 설정된 직무 단위 별로 회사에서 수행해야 할 업무를 정의하고, 직무의 목표, 주요 활동 내용, 직무를 수행하게 될 때의 요구 역량 등을 명확히 해 회사의 일들이 누락 없이 진행될 수 있는 기반을 확보하게 된다. 직무 체계가 불명확한 경우, 전사적으로 누가 무슨 일을 하는지가 분명치 않고, 타부서와 업무 교류에 문제 소지가 있을 수 있으며 업무의 체계성 또는 공유가 부족하게 된다. 또한, 평가의 기준점 형성도 어렵게 된다.
직급 체계
에서는 조직 내의 역량과 역할 단계를 토대로 조직 내의 수직적 단계 수를 정하고, 역할 단계별로의 명확한 책임과 권한을 부여하는 업무를 진행하게 된다. 이를 통해 의사결정 및 조직의 효율성을 도모할 수 있다. 또한 구성원에 대한 보상의 준거로 활용할 수 있으며, 호칭과 연계해 조직 내 성장과 발전에 대해 동기 부여할 수 있다.
성과관리
는 두 가지 측면에서 설계가 이루어지게 된다. 우선 전사적 회사의 목표를 개인까지 연계해 성과를 달성할 수 있도록 하는 업적 평가와 구성원의 바람직한 행동과 기대 역량을 제시하는 역량 평가로 나눌 수 있다. 특히 역량 평가는 핵심가치와 리더십을 반영해 조직의 바람직한 문화를 이끌 수 있다는 측면에서 회사 성장에 따른 조직 문화적 이슈를 해결하는 좋은 방법이 될 수 있다. 이와 함께 공정한 성과 평가가 이루어질 수 있도록 성과 관리 프로세스와 평가권자와 피평가자의 역할 등에 대해서도 정의해야 한다. 성과 관리는 특히 조직의 성과 달성과 조직 문화 형성에 가장 핵심적인 역할을 하므로 더욱 신중히 설계돼야 한다.
보상 체계
측면에서는 외부 경쟁력 즉 노동 시장에서 어느 정도 수준의 보상 정책을 유지할 것인지에 대해 설정해야 하고, 내부 직급, 직무 등에 따른 보상 운영의 기준 등을 마련해 줘야 한다. 성과 지향적인 조직은 '상후하박'을 노조 등이 있어 하위 직원들의 요구가 상대적으로 강한 경우는 '하후상박'구조를 설정한다.
마지막으로 경력 관리로서 여기에는 승진, 이동, 교육 훈련 등을 포함한다. 이는 일을 통한 육성이라는 측면과 교육을 통한 육성을 통해 구성원의 역량 향상 기회를 제공하고, 동시에 성장 비전을 제시하는 역할을 하게 된다.
일관된 구축이 핵심
그렇다면 어떠한 과제와 방식으로 이러한 성장통에 대응해야 할 것인가 파악해 보면 다음과 같은 과제들이 우선 고려될 수 있다.
혁신 방법으로는 보통은 이들 과제를 개별적으로 설계하는 경우도 있으나 회사의 전략과 연계된 HR 전략 차원에서 일관된 방향을 설정하고, 과제들 간의 '전략적 정렬'을 확보하기 위해 전체 과제를 '원샷'으로 동시에 구축해 실행하는 것을 추천한다. 조직 성과의 강화 측면에서 개별 제도의 지향점들이 하나의 방향을 바라볼 수 있도록 하는 데는 개별 제도 차원의 점진적 접근보다는 훨씬 효과적일 수 있다. 최근 클라우드 기반의 HR 시스템을 도입하는 것도 HR 제도 도입의 일관성과 속도 측면에서 도움이 된다.
이후
환경 변화에 따른 제도의 수정은 이루어져야 하겠지만, 기본적인 틀을 갖추는 초기 제도 혁신 노력만은 전체적인 시각에서 통합적으로 이루어져야 할 것이다.
또한, 내부 구성원들의 이해관계를 적극적으로 반영하고 인사 체계의 변화 방향과 내용에 대해 적극적으로 커뮤니케이션하는 것도 효과적인 실행을 위한 필수 요건이다.
▶
보러 가기
글ㅣ최종연 ()
jongyc55@naver.com
필자는 현재 TOC(Talent & Organization Consulting)를 운영하면서 다양한 기업의 HR를 돕고 있다. 이전에는 LSMnM에서 CHO로 근무했으며, 액센츄어 파트너, 머서 부사장을 역임했다.
발행일 2024.01.26
