파괴적 혁신 이론의 적용
사례연구 : 와이즐리
‘Disruptive Innovations’ 이론을 바탕으로 신사업 PM의 새로운 역할 및 방향성 제시
예측이 불가능한 시장의 특성과 해당 조직에 대한 낮은 이해도, 충분한 논의 없이 만들어 낸 아이디어임을 고려해 봤을 때 실용적이지 않을 수 있다.
별도의 테스트를 거치지 않은 제안서이다.
HBR korea의 ‘파괴적 혁신이란 무엇인가’와 클레이튼 M. 크리스텐슨의 저서 - ‘The Innovator’s Dilemma’를 참고하였다.
제시하는 아이디어 자체보다 중요한 것은 바르게 질문하고 있는가를 지속적으로 돌아보는 것이며, 실험을 통해 기업이 마주한 환경에서 효과가 있는지를 알아보는 과정이다.
Key theory - 파괴적 혁신 이론
: 가장 발전하는 시점에 기업들은 자신들을 실패로 몰아넣을 결정을 내리고 있다. 고객의 소리를 경청하지 않고, 적은 이윤을 내는 성능이 낮은 제품 개발에 투자하고, 넓지 않고 좁은 시장을 적극적으로 공략하는 게 옳을 때가 있다.
출처 : HBR Korea
1. 신사업 PM의 역할
: 기존 제품의 존속성 혁신(sustaining inovations) 및 완전히 새로운 시장/분야의 개척과는 별도로 장기적으로 지속 가능한 시장 점유를 위해 파괴적 혁신(disruptive inovations)에 집중하는 조직 구성을 제안.
현행 와이즐리 팀
신사업 팀 : 편의점 사업 진출, 소프트웨어 산업, 원클릭 생필품 구매 경험 제안 등 와이즐리의 비전이라는 거대한 범주에서 새로운 시장을 개척하는 것으로 보임.
PO, PM 팀 : 계속해서 시장을 점유하고 있는 주력 상품들의 퀄리티를 지속적으로 디벨롭하고 있으며(와이즐리 2.0 등) 회사의 규모적 성장을 고려해 보았을 때 성공적인 ‘존속성 혁신’을 하는 것으로 보임.
가설
: 파괴적 혁신에 집중하는 조직을 구성하고 집중적으로 테스트함으로써 G사와의 경쟁을 뛰어넘어 지속 가능한 선도 기업으로 나아갈 확률을 높일 수 있다.
이론적 근거
클레이튼 교수에 따르면 2가지 이상의 경쟁 제품의 성능이 시장이 요구하는 수준 이상으로 개선됐을 때 고객은 더 이상 좋은 성능을 기준으로 제품을 선택하지 않는다. 이제 제품 선택의 기준은 기능성으로부터 신뢰성과 편리성을 거쳐 궁극적으로는 가격에 따라 움직이게 된다 (와이즐리의 현행 전략이 효과적일 것으로 예상되는 구간)
하지만 장기적인 관점에서는 존속성 혁신으로 인해 성능 과잉 공급이 생길 수 있다. 여러 업계에서 기술은 시장이 필요로 하거나 또는 흡수할 수 있는 정도를 초과하는 성능 향상이 있었다. 역사적으로 이러한 성능 과잉 공급이 발생할 때는 파괴적 기술이 등장해 곧 아래쪽으로부터 기존 시장을 공략할 수 있는 기회가 생겨왔다.
특정 산업 내에서 일어나는 대부분의 기술적 진보는 존속적 성격을 띤다. 연구결과에 따르면 아무리 급진적이면서 복잡한 존속적 기술조차도 선도 기업들을 실패로 몰아간 일은 좀처럼 없었다. 그러나 때로 파괴적 기술이 생겨날 때가 있는데, 이것은 적어도 단기적으로 제품의 성능을 떨어뜨리는 혁신이다. 그런데 아이러니하게도 선도 기업의 실패를 촉진한 건 이와 같은 파괴적 기술이었다.
왜 신사업 팀인가?
와이즐리 : ‘신사업 팀은 와이즐리가 10배 더 성장할 수 있도록, 새로운 종류의 성장 동력을 만드는 팀입니다.’
클레이튼 M. 크리스텐슨 : 몇 가지 예외를 제외하고 우량 기업들이 파괴적 기술을 갖고 성공적으로 적절한 입지를 구축한 경우는 기업 경영자들이 파괴적 기술을 중심으로 새롭고 독립적인 사업에 전념하는 별도의 조직을 세웠을 때뿐이다. 그러한 조직은 고객들의 압력에서 벗어나 파괴적 기술로 만든 제품을 개발할 수 있다. 다시 말해 경영자들이 자원 의존성을 무시하거나 그것에 대항하기보다는 그것에 맞춰서 조직을 정돈할 때 파괴적 기술에서 성공할 수 있다.
HBR : 기존의 기업들은 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 된다. 대신에 핵심 고객층과의 관계를 강화하면서 한편으로는 파괴로부터 생겨나는 성장의 기회를 전담할 새로운 조직을 창조해야 한다.
결론 : 10배, 그 이상의 지속적 성장을 위한 동력은 파괴적 혁신이라고 사료되며 비교적 독립적으로 보이는 신사업 PM 팀에서 맡는 것이 적절해 보인다.
2. 레이저 제모기 시장 진입
: 레이저 제모기 시장에 로엔드 상품을 개발함으로써 시장 점유를 시도해 볼 수 있으며 기존 면도기 소비자들을 레이저 제모기 시장으로 이동시켜 볼 수도 있을 것으로도 기대
비싸고 효과가 떨어지는 가정용 레이저 제모기 시장
: 파괴적 혁신은 저가 시장이나 새로운 시장을 발판으로 시작된다. 파괴적 혁신은 기존의 기업이 간과한 두 가지 종류의 시장에서 출발한다는 특징이 있다 - HBR korea
‘로 엔드 발판’이 있다. 이는 기존 기업들이 가장 수익성이 크고 요구 수준이 높은 고객층에게 개선된 제품과 서비스를 제공하기 위해서 지속적인 노력을 기울이면서 요구 수준이 낮은 고객층에는 관심을 덜 갖기 때문에 존재한다. 실제로 기존 기업들의 제품은 후자에 해당하는 고객들이 요구하는 성능 기준을 초과하는 경우가 흔히 있다. 이에 따라 로 엔드 제품을 필요로 하는 고객층이 ‘충분히 쓸 만한’ 정도 성능의 제품을 공급하는 것에 집중하는 파괴적 혁신 기업에게 기회의 문이 열리게 된다.
‘신시장의 발판’의 경우는 존재하지 않던 시장을 창조한다. 간단히 말하자면 그들은 비소비자를 소비자로 바꾸는 방법을 찾아낸다. - hbr korea
혁신의 전파 곡선에서 앞단(얼리 어답터/초기 수용자)에 분포할 것으로 예상되는 그루밍족의 증가 및 그들의 제모기 구매율 증가
면도날 구독 모델 구매율 하락이 우려되므로 LTV 비교 분석 및 개선 필요
