리더가 아닌 전문가로... ,
의도적 언보싱의 시대
Gen-Z가 재정의하는 리더십 패러다임
“개인의 전문성은 향후에도 직장생활을 하는 데 강력한 무기가 될 것이기 때문에,
향후 관리자(리더)로 성장하기보다 전문가로 성장하고 싶은 욕구를 지닌 동료들이 많이 있어요”
국내 IT 대기업의 Gen-Z와 Interview를 통해 듣게 된 내용이다. 과거 ‘승진’이라는 단어는 많은 직장인의 가슴을 설레게 했고, ‘팀장님’이라는 호칭은 업무에 대한 책임감과 개인의 자존감을 높여주었다. 즉, 관리자로의 성장은 성공과 성취의 상징이었으나, 최근 Gen-Z를 중심으로 확산되는 ‘의도적 언보싱’ 현상은 기존의 리더십 구조를 근본적으로 변화시키고 있다. 이들은 타인을 관리하는 것보다 자신의 전문성을 발전시키는 것을 더욱 중요하게 여긴다.
이러한 변화는, 한국 뿐만 아니라 글로벌 시장에서도 유사하게 나타나고 있는데, 국내 한 컨설팅회사가 2022년 국내 IT 대기업의 1,392명을 대상으로 조사한 ‘MZ세대 인식조사 프로젝트’와, 글로벌 채용 컨설팅 업체인 로버트월터스(Robert Walters)가 Gen-Z를 대상으로 한 조사에서도 동일한 트랜드가 발견되었다.
[표1] 국내외 Gen-Z 가치관 조사 (일부발췌, 단위 %)
2. Gen-Z의 리더십 가치관 변화에 주목하라
Gen-Z가 중간관리자의 역할을 기피하는 이유는 무엇일까? 로버트월터스의 조사에 따르면, 다음과 같다.
1) 높은 스트레스와 낮은 보상 (69%)
2) 의사결정 권한 제한 (18%)
3) 개인의 성장기회 감소 (11%)
이러한 결과는 리더 역할에 대한 ‘책임회피’가 아니라, 리더십 구조 자체의 변화 필요성을 반영하는 현상이다. Gen-Z는 ‘높은 스트레스와 낮은 보상’을 중간관리자 역할을 기피하는 주요 요인으로 인식하며, 지위보다 전문성을 통한 영향력 발휘를 중시한다. 또한, 실질적인 ‘의사결정 권한’과 ‘개인성장의 기회 부족’도 기피 요인으로 작용하고 있다. 이러한 흐름속에서 조직은 전통적(위계적) 리더십에서 벗어나, 수평적이고 자율적인 협업 환경을 강조하는 방향으로 리더십을 재정의 할 필요가 있다.
[표2] 전통적 리더십 Vs. 새로운 리더십 모델 비교
3. 비자발적 리더(Involuntary Leader)가 될 Gen-Z를 위한 조직의 육성전략은?
Gen-Z의 다수 구성원들은 관리자 역할을 선호하지 않음에도 불구하고, 조직의 구조적 필요에 의해 리더가 되어야 하는 상황에 놓일 수 밖에 없다. 이들은 전통적 리더십을 부담스럽게 여기지만, 리더 역할이 성장과 개발의 기회로 인식될 경우 긍정적으로 받아들일 가능성이 높다. 조직은 어떠한 방법으로 Gen-Z가 리더십을 긍정적으로 바라보고 동기부여를 제공할 수 있을까?
1) 리더십을 ‘개인 성장’과 연결하기
Gen-Z는 ‘자기 성장’과 ‘역량 개발’에 높은 가치를 둔다. 따라서 리더 역할을 스스로 성장하고 새로운 도전에 대한 기회를 얻어 자신의 커리어를 성장시키는 기회로 인식될 수 있도록 지원해야 한다.
실천 방안
① 리더십 경험과 커리어 성장의 연결성 제시
→ 리더십을 통해 배우는 의사결정, 문제해결, 커뮤니케이션 역량이 개인의 장기적인 경력 발전에 어떤 영향을 미치는지 구체적으로 안내
② 리더십 발현 사례 공유
→ 내부 소통 채널(사내 뉴스레터, 동영상 인터뷰 등)을 활용하여 젊은 리더들의 실제 성장 경험과 성공/실패사례를 조직 내 확산
③ 소규모 리더 경험 제공
→ 비교적 단기적 또는 한정된 범위 내에서 리더 역할을 맡을 기회를 제공하여, 주도적으로 의사결정을 경험하도록 지원
실제 사례_마이크로소프트(Microsoft)의 ‘Hackathon’ 프로그램
마이크로소프트는 매년 내부적으로 ‘Hackathon’을 개최하여 직원들이 자발적으로 팀을 구성하고
소규모 프로젝트를 수행하도록 장려하고 있으며, 이러한 환경에서 직원들은 리더 역할을 경험하여
스스로 의사결정을 내리고 프로젝트를 이끌어가는 역량을 함양하고 있음
2) 맞춤형 리더십 개발과 동기부여
Gen-Z는 개인의 다양성을 존중하고 협력적 리더십을 선호함에 따라, 조직은 구성원이 자신만의
리더십 스타일을 형성할 수 있도록 지원해 주어야 하며, 역할에 대한 동기부여 방안을 지원해야 한다.
실천 방안
① 리더십 모델의 다양성 확보
→ 코칭 리더십, 서번트 리더십, 협업 리더십 등 Gen-Z가 공감할 수 있는 다양한 리더십 스타일을 정의하고 육성하여 조직에서 활용할 수 있도록 안내
② 리더십 경험에 대한 피드백과 인정
→ 리더 역할 수행 후 구체적인 피드백을 제공하고, 성과를 인정하는 문화 조성
③ 공유 리더십 구조로 전환
→ 구성원 모두가 리더십 권한을 공유하고, 자율성과 책임의식을 바탕으로 공동의 목표를 달성하는 문화 조성
실제사례_시스코(Cisco)의 공유 리더십
시스코는 부서간 장벽을 없애고 신뢰기반의 협업을 위해 개인이 아닌 프로젝트 팀 단위로 권한을 분배하고
체계적인 보상시스템을 구축했다. 또한, 팀 단위의 도전적인 과제를 제시하되 해결 방법을 자율적으로 선택하도록 하였으며, 장애요소 발생 시 조직차원에서 많은 정보와 지원을 제공했다. 그 결과, 팀원들이 자연스럽게 책임과 권한을 분담하여 과감한 혁신을 시도하게 되었음
4. 리더의 역할, 매력적으로 다가오면 Gen-Z는 동기부여 될 수 있을까?
Gen-Z의 동기부여는 리더십을 ‘부담’이 아닌 ‘기회’로 인식하게 만드는 데 달려있다. Gen-Z는 전문가로서의 성장에 큰 가치를 두고 있기 때문에, 리더 역할이 그들의 전문성을 위협하는 것이 아니라 오히려 그 가치를 확장할 수 있는 새로운 기회임을 보여주어야 한다. 향후 ‘의도적 언보싱’이 자리 잡게 되면, 미래 리더십은 소수 관리자 중심에서 모든 구성원이 자율적으로 참여하는 수평적 구조로 변화할 것이며, 조직은 Gen-Z가 관리자로서의 책임과 전문가로서의 성장을 동시에 추구할 수 있는 새로운 리더십 육성 패러다임을 구축해 나가야 할 것이다.
결국 변화의 성공은 개개인의 자율성과 협업을 기반으로 한 새로운 리더십 모델을 얼마나 효과적으로 구축하느냐에 달려있다. Gen-Z가 자발적으로 리더십에 매력을 느끼고, 그들만의 새로운 리더십 모델을 창조할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하며, 이러한 패러다임 변화를 수용하는 것은 조직의 지속가능한 성장과 세대를 아우르는 건강한 조직문화 형성에 핵심적인 과제가 될 것이다.