리더가 힘든 이유.듀얼 멤버십, 트리플 멤버십

제가 처음 팀장이 되었을 때 가장 어려웠던 부분은 “나는 어떤 행동을 해야 하는가?” 였습니다.
아침부터 줄줄이 이어지는 회의에서, 그 자리에 앉아 있는 나는 팀원들을 대변하는 사람인가? 아니면 상사와 부서장, 다른 팀장들의 기대치를 조율해야 하는 사람인가? 순간순간마다 의사결정과 표현 방식의 딜레마에 부딪혔습니다.

이런 고민은 상위 리더로 진급한다고 해서 사라지지 않았습니다. 다만 시간이 지나면서 나의 리더로서 정체성과 행동 기준이 명확해지고, 각 이해관계자와 소통하는 전략을 익히면서 딜레마의 순간들이 줄어들 뿐입니다.

리더는 ‘여러 팀’의 멤버다

회사에서 리더는 기본적으로 듀얼 멤버십(Dual Membership), 경우에 따라서는 트리플 멤버십 이상을 가지고 있습니다.

첫 번째 팀: 내가 직접 이끄는 내 팀

두 번째 팀: 부서장과 다른 팀장들과 함께하는 리더들의 팀

(상황에 따라) 세 번째 팀: 임원진이나 프로젝트 TF 같은 상위·가로조직 팀

즉, 팀 리더는 자신의 팀에도 속하지만 동시에 리더들의 팀에도 속합니다.

여러개의 장(field)과 기대역할

리더는 위로는 조직의 전략과 부서 목표를 세우고, 필요한 자원을 확보하며, 공동 목표 달성을 위해 타 부서와 협업합니다.
아래로는 팀원들이 전략을 실행할 수 있도록 지원하고, 동기를 부여하며 성과를 관리합니다.

이 과정에서 중요한 것은, 다른 팀 리더와의 관계도 내가 속한 ‘하나의 팀’이라는 것입니다.

리더십 브랜드는 ‘리더들의 팀’에서 만들어진다

개별 팀 성과만큼 중요한 것이 있습니다.
바로 동료 리더들과 어떻게 협업하고 신뢰를 쌓느냐입니다. 이는 곧 리더 개인의 리더십 브랜드가 되고, 상위 팀에서의 평판은 내가 이끄는 팀에도 직접적인 영향을 미칩니다.

많은 리더가 흔히 빠지는 함정은 이렇습니다.

팀원을 지키려는 마음으로, 혹은 내 체면을 위해 동료 리더들과 갈등을 키우는 경우

상사의 강한 압박을 단순히 중간 전달자 역할로만 수행하는 경우.

이 두가지 역할을 상충관계 혹은 트레이드 오프 관계라고 여기는 신념.

이 안에서 균형이 필요하다라고 생각할수 있지만 어쩌면 더 중요한것은 이관계는 상호 보완적인 관계로 보고 두가지 장에서 모두 Win-win할수 있는 방식으로 전략을 세우는 것입니다.

교집합을 넓히는 전략

리더는 “내 팀”과 “리더들의 팀” 중 하나를 선택하는 존재가 아닙니다. 오히려 교집합을 넓혀 두 장(field)을 보완적으로 연결하고 장의 영향력 범위를 넓혀가는 사람입니다.
“현재 나는 몇 개의 멤버십을 가지고 있는가?”, “각각의 역할 중 균형이 어떻지? 서로간의 시너지를 내고 있는가?”를 생각하는 것으로 시작합니다.

교집합을 넓히기 위한 구체적 예시

1. 팀 목표와 조직 목표를 더욱 뾰족하게 align

팀의 성과지표(OKR/KPI)를 조직의 전략과 직접적으로 연결.

팀원들이 자신들의 일이 회사 전체에 기여한다는 의미를 체감.

2. 팀원의 가시성 확대 및 전사적 자율성 부여( feat. 가능한 팀원에게...)

팀원이 맡은 분야를 전사 차원의 컨트롤타워로 성장시켜 자율적으로 운영하도록 위임.

팀원이 직접 임원 회의나 부서 회의에서 발표하도록 기회를 제공.

3. 아이디어 순환 구조 만들기

팀 회의에서 나온 제안·이슈를 상위 리더 회의에 올리고, 결과를 팀에 피드백.

위와 아래를 잇는 순환 구조로 팀원들의 참여 의식을 높임.

4. 리더 간 공동 프로젝트 추진

다른 팀 리더와 협력해 크로스팀 과제를 자발적으로 해결.

협업을 통해 동료 리더와 신뢰를 구축하고 영향력을 확장.

이런 행동들은 내 팀의 성과와 조직 차원의 성과가 서로를 끌어올리는 선순환을 만듭니다.

이로써 리더는 더 전략을 고민하고 앞을 내다볼수 있는, 리더가 아니면 할수 없는 일에 더 집중할수 있는 여유와 자원들을 가지게 되는 것이 가장 이상적인 모습이 아닐까요?