좋은 팀리더는 팀원들을 끈끈하게 이어지게 한다
신뢰 있는 팀을 만드는 팀장의 비법
좋은 리더는 나서서 지시하는 것이 아니라 팀원들이 일할 수 있는 신뢰할 만한 여건을 만들고 팀원들을 끈끈하게 이어지게 해야 한다. 게임회사인 슈퍼셀은 팀을 구성할 때 게임 아이디어를 기반으로 프로젝트 팀을 만들지 않는다. 튼튼한 팀을 만드는 것을 최우선으로 보고 팀원을 먼저 구성한다. 팀리더는 구성원들 간 협업이 잘 어울리는지를 확인한 다음에 구성원들이 스스로 하고 싶은 일을 결정한다. 팀워크가 우선이고 아이디어는 그다음이다. 경영진도 이 순서를 뒤집을 수 없다. 독립성과 책임감은 의무감으로 이어진다. 팀은 성공의 공로를 인정받을 수 있지만 실패에 대한 책임도 함께 지게 된다. 경영진은 다른 사람이 보기에도 개발팀이 하는 일이 실패할 것이라고 예상되더라도 스스로의 방식으로 부딪쳐 보도록 내버려 둔다. 최소한 그 과정에서 배움을 얻을 것이고 그 보다 더 중요한 것은 슈퍼셀의 협업하는 문화를 지속하도록 만드는 과정이고 믿는다.
대나엘 코일은 [최고의 팀은 무엇이 다른가]에서 어떤 팀이 탁월한 성과를 냈다면 이유는 그 팀이 똑똑해서가 아니라 우리는 안전하고 서로 이어져 있다는 강력한 유대감이 존재한다고 하였다. 다시 말해 비전과 가치를 나누고 강력한 교감을 느끼고 있을 때 최고의 성과를 낸다. 팀원이 서로 결속감을 느끼고 약점까지 드러내 스스럼없이 도움을 청할 수 있는 신뢰할 수 있는 팀이 최고의 성과를 보인다고 하였다.
서로 신뢰할 때 우리 몸에서 옥시토신이 분비된다. 옥시토신은 우리가 가장 친한 친구들이나 신뢰하는 동료들과 함께 있을 때 느껴지는 감정이나 누군가를 위해 좋은 일을 하거나 누군가에게 호의를 받을 때 느끼는 행복전달 호르몬이다. 옥시토신은 집단안에서 유대감을 높이고 행복감을 준다. 또한 심신의 긴장을 풀어주고 혈압을 낮추고 공포감을 줄이주고, 생물학적 스트레스 체계를 완화해 준다. 특히 좋은 경험을 함께했던 존재가 우리의 감정적인 기억에 각인되도록 돕는다. 이렇게 해서 신뢰감을 형성되고 우리 기분을 좋게 만들며 다른 사람들을 위해 좋은 일을 하도록 한다. 이것이 선순환되어 더 많은 옥시토신을 만든다.
옥시토신이 넘치는 환경에 있는 직원들은 높은 지위와 연봉을 제안해 오다라도 이직하지 않을 확률이 높다. 단순히 돈을 많이 주는 회사가 아니라 동료들과 함께 있을 때 안정감을 느낄 수 있는 회사, 성장의 기회를 주는 회사, 큰 가치를 추구하는 회사에서 일하고 싶어 하기 때문이다. 리더가 옥시토신을 높이는 방법은 팀원을 소중히 여기는 마음이라고 [리더 리퍼런스]의 저자 사이먼 사이넥은 답을 하였다. 이익이나 수치에 눈멀지 않은 태도. 인정과 격려, 공감과 칭찬, 경청과 관심 등이 구체적인 방법이다.
구글에서 수행한 연구에서 팀리더가 팀원들의 개인적인 사안에 대해 더 많은 관심을 가질수록 성과가 높게 나타난다고 하였다. 서로에게 관심을 보이는 좋은 관계 형성이 더 많은 옥시토신을 분비하기 때문이다. 미국의 아이디오는 사내게시판에 수많은 요구사항으로 가득하다. 소식지에 가장 많은 등장하는 문구는 협동하세요, 동료를 성공시키세요, 다른 사람을 돕기 위해 애쓴 것이 성공 비결입니다라고 서로 돕는 행동을 극대화하도록 분위기를 조성한다. 리더와 팀원들 서로가 관심사과 생각을 공유하고 열린 마음으로 듣고 피드백과 조언을 구할 수 있는 심리적 안정감이 신뢰하는 팀의 중요한 요인이다. 또한 팀원들이 인격체로 지속적으로 존중받고 배려받고 있다는 느낌이 팀원사이에 확산되어야 한다. 팀원에게 원하는 모습을 설명하기보다는 리더가 행동으로 보여주는 것이 효과적이다.
1) 부족한 점 먼저 밝히기
사람들은 어떤 말을 했을 때 일어날 수 있는 결과에 두려움을 느끼면 침묵하게 된다. 특히 리더가 감정적이고 권위적일 경우 팀원들은 불안을 느낀다. 하버드 대학교 에이미 에드먼슨 교수는 권력의 차이는 심리적 안전성을 가로막는 중요한 장벽이라고 하였다. 그렇기 때문에 심리적으로 안전한 팀을 만들기 위해 리더가 먼저 나서서 자신의 부족한 점이나 취약한 부분을 솔직하게 밝히고 도움을 청해야 한다. 버진그룹 창업자인 리처드 브랜슨은 난독증이라는 단점이 있는데 이 사실을 숨기기보다는 드러내기를 선택했다. 자신에게 보고를 할 때 텍스트 자료가 아닌 구두 혹은 시각 자료로 소통할 것을 주변에 요청했다. 또한 자신의 정규교육을 받지 못해 재무제표, 컴퓨터 등을 다루는 일이 어렵다고 알리고 자신을 도와줄 수 있는 사람에게 권한을 위임했다. 자신이 잘 모르는 영역을 팀에 알리고 자신의 전문 분야가 아닌 점은 팀의 다른 팀원에게 맡기고 자신만의 특출한 기량을 발휘할 수 있는 영역에 집중하는 것이 더 타당한다. 팀장이 자신의 취약점을 먼저 드러내면 팀원들도 솔직해진다.
2) 팀원들 정보 얻기
직원이 적극적으로 나가와서 먼저 말을 거는 것은 생각보다 어렵다. 그렇기 때문에 리더가 적극적으로 상대방에게 다가가와 의견을 묻는다. 질문은 팀원의 말문을 열 수 있게 한다. 리더는 듣고 싶지만 상대가 말하지 않는 경우가 많다. 리더들은 구성원들의 몇 마디에 대답에 자기 생각을 이야기하는 경향이 있는데 특히 경험이 많은 리더일수록 본인의 경험담, 기대와 당부를 늘어놓는 오류를 범한다. 질문은 상대방을 이해하는데 도움이 되는 내용을 물어보는 것이다. 질문을 할 때 사생활 침해처럼 보일까 봐 걱정이 될 수도 있다. 대부분의 사람들은 상대가 물어보면 자신에 대한 관심으로 생각하고 기분이 좋다. 시작이 힘들다. 구성원에게 하는 질문은 우선 조직생활에서 평소 갖는 공통 관심사에 관해 그들의 생각을 듣기 위한 질문이어야 한다.
3) 조언 구하기
나에게 약점이 있고 도움이 필요하다는 신호를 계속해서 상대방에게 보내고 그들의 조언을 적극적으로 수용되면 팀원들도 자신의 약점도 감추지 않고 드러내고 서로 도와주려 한다. 내 의견은 완벽하지 않다. 무엇을 개선해야 하나? 당신은 어떻게 생각하나? 등의 조언을 구하는 질문은 상대방에 대한 존경심을 보여준다. 누군가 자신의 견해나 조언을 구하면 짜증내기보다는 우쭐해진다. 누군가에게 조언을 해준다는 것은 나 자신이 누군가에게 가치 있고 필요한 존재라고 느껴지면서 자신감을 가지게 한다. 그러나 리더는 상대방이 귀찮을까 봐, 약한 사람으로 보지 않을까, 유용한 조언을 구할 사람이 없어서 등의 이유로 조언을 구하지 않은 경우가 많다. 리더 입장에서 좋은 조언은 상대방과 더 가까워진 느낌을 들고 역시 값진 무언가를 배울 수 있다. 이러한 과정은 특정한 시점부터 완전히 달라지는 것이 아니다. 몇 년에 걸쳐 완만하게 일어난다. 매일같이 새롭게 끊임없이 조언을 구하는 연습을 해야 한다. 그렇기 위해서는 리더들에게 조언을 해 줄 수 있는 직원을 만들어야 한다. 내가 하지 말아야 할 일이 뭐지, 더 많이 해야 할 일은 뭐지 등 을 물어보면 대부분의 직원들은 딱히 없다. 잘하고 있다고 말한다. 교묘한 충성심 테스트라고 생각할 수 있기 때문에 사실대로 말하기를 두려워한다. 비판하는 말은 리더를 불쾌하게 만들기 때문에 후에 교묘하게 복수할 수도 있다고 생각한다. 그렇기 때문에 정말로 진심이라는 믿게 해줘야 한다. 때론 팀원의 피드백을 듣고 뒤통수를 얻어맞은 기분이 들 수 있다. 그렇다고 화내지 않으려고 노력하고 조언에 고마움을 표시해야 한다. 그리고 바로잡아야 할 문제에 있다면 행동으로 보여줘야 한다. 그래서 조언해 주었더니 주의 깊게 듣고 정말로 문제를 해결했다는 소문이 퍼지면 상호 간의 신뢰는 만들어진다.
3) 경청하기
팀원들의 각자 자신의 의견을 낼 수 있도록 듣고 또 듣고 해야 한다. 팀 논의가 시작할 때 자신의 선호나 주장을 드러내서는 안 되고 다른 사람의 의견을 즉각적으로 평가해서는 안된다. 팀원이 속에 있는 말까지 다 꺼내고 싶게 하기 위해서는 팀원이 경계심 없이 편안하게 이야기할 수 있도록 들어주는 것이다. 경청하고 있다는 것은 눈빛, 표정, 말투, 몸짓 등을 통해 알 수 있다. 예를 들어 고개를 살짝 앞으로 나아가고 눈은 말하는 사람을 쳐다보며, 눈썹은 살짝 위로 올라간다. 말하는 사람 앞으로 몸이 쏠린다. 긍정적인 추임새를 덧붙이면 말꼬리를 이어간다. 이런 모습은 상대방에게 함께 하고 있다는 것을 나타낸다. 긍정적인 제스처는 경청한다는 메시지로 용기를 내어 내면의 이야기까지 풀어놓기도 한다.
특히 말을 끊지 않는 것이 중요하다. 말을 끊게 되면 본능적으로 경계심이 생겨 말을 이어가는데 방해가 된다. 팀원 중에는 초점에 맞지 않거나 중언부언하며 별 의미 없는 말을 늘어놓는 경우도 있다. 속으로 시간낭비라는 생각도 할 것이다. 그러나 경청하는 자세를 보이면 자신의 속에 있는 이야기를 한다. 귀를 열고 다소 힘들더라도 팀원의 이야기를 들어보면 그들의 생각과 수준을 알게 되고 팀원에 대해 더 알 수 있게 된다. 그러나 마음이 급할 때, 기분이 좋지 않을 때, 스트레스가 너무 많을 때는 집중할 수 없으며 흥미도 가질 수 없다. 그럴 경우 상대방에게 사실대로 말하고 시간을 별도로 잡는 것이 좋다.
4) 작은 일부터 앞장서기
전미 농구 챔피언 타이틀을 세 번이나 차지한 살아 있는 전설로 통하는 수석코치 존 우든은 탈의실에 떨어진 쓰레기를 줍는다. 맥도널드 창립자 레이크록도 평소 쓰레기를 줍는 것으로 유명하다. 가장 높은 지위에 있는 사람이 허드렛일에 나서는 모습은 우리 함께라는 메시지를 전달한다. 당장 큰 변화를 주는 것이 아니지만 공동체에게 긍정적인 영향을 줄 수 있는 간단한 방법을 찾는 태도가 중요하다. 인사를 먼저 하는 것도 방법이다. 관계에서 인사는 최소한의 예의다. 특히 직원이 먼저 인사를 했는데 리더가 받아주지 않거나 그냥 지나치면 상대방은 나를 무시한다고 생각할 수 있다. 시간이 없는 팀원을 위해 공동 업무를 직접 하는 일도 그중 하나이다. 이런 행위들은 리더이기 전에 한 명의 공동체 일원이라는 강력한 메시지를 준다.
5) 감사 표현 자주 하기
소소한 감사의 표현이 팀문화에 큰 영향을 준다. 첫 댓글의 중요성이라는 표현이 있다 이 말은 미국 CBS 전 앵커이나 긍정 심리학자 미셜 길런이 이야기 한 표현으로 대화의 시작을 어떻게 하느냐에 따라 첫 댓글과 유사하게 달리는 상황을 표현한 것이다. 대화를 시작할 때 문제에 집중하기보다는 긍정적인 말로 시작하면 이어지는 대화도 긍정적인 대화로 이어진다. 에비스 전 CEO인 로버트 타운젠드는 감사인사야 말로 가장 보상인데 많은 리더들이 간과하고 있다고 했다. 최고의 리더들은 프로젝트가 성공적으로 끝났든 실패로 끝났든 상관없이 수고한 사람들에게 감사를 표현한다. 특히 실패했을 경우 좌절감이 팀 분위기를 압도할 수 있기 때문에 격려와 인정, 지원이 더욱 절실하다. 팀원들을 진심으로 격려하고 지원할 수 있는 감사인사는 혼동과 실패 속에서도 교훈을 얻을 수 있는 분위기를 조성한다. 하루를 시작할 때 감사를 표현하는 것으로 시작하면 그 기운이 이어질 가능성이 높다. 각 구성원이 돌아가면서 동료 한 명을 지명하여 그에게 느낀 감사를 전달할 수 있다 팀 성과에 기여, 노력, 팀행동규칙 실천, 도움 행동 등을 근거로 감사표현을 한다. 칭찬할 일이 별로 없어 보이더라도 긍정적인 행동이나 자질을 더욱 예민하게 포착하여 그때마다 잊지 않고 인정의 말을 한다.
