실패를 탓하지 않는 리더가 문화를 만든다.
실패를 성장의 자산으로 만드는 문화
리더십 권위자인 에이미 에드먼슨 하버드 MBA스쿨 교수는 하버드 의대의 대학병원에 딸린 8개 병동을 대상으로 일련의 연구를 수행했습니다. 이 병동들은 인력구성, 전문성, 업무량 측면에서 모두 비슷하지만, 최고라고 인정받는 병동일수록 투약 실수가 더 많은 것으로 나타났다.
더 특이한 점은 의사나 수간호사 등 관리자의 능력과 리더십이 긍정적으로 평가될수록 투약 실수가 더 잦았다. 이러한 결과를 분석해 보니 실력이 떨어지고 병동 분위기가 나빠서 투약을 잘못하는 것이 아니라 실수를 적극적으로 드러내고 그것을 통해 학습하려는 의료진들의 자발적인 노력과 문화 때문이었다. 반면 투약 실수가 적은 병동은 실수를 보고하거나 의사의 처방에 반론을 제기하면 상급자로부터 질타나 징계를 받을 두려움 때문에 되도록 실수를 감추려는 동기가 크게 작용하였다. 시끄러울 정도로 실수를 드러내고 반대 의견을 개진하는 조직이 조용한 조직보다 성과가 높고 오래가는 이유로 솔직하게 드러내는 실수로 들었다. 실수는 환경에 적응해 나가는 진화의 메커니즘으로 작용하기 때문이다.
새로운 것을 하다 보면 당연히 실패확률이 높다. 그렇기 때문에 회사나 리더들은 책임을 떠맡는 것이 위험하지 않다는 것을 보여줘야 한다. 실패에 대해 엄정한 결과주의를 적용하는 실리콘 밸리도 실패에 대해 비교적 관대한다. 실패에 대한 책임은 대부분 리더에게 돌아가며 함께 결정한 의사결정의 경우 팀의 공통책임으로 간주한다. 때문에 팀원 개인에 대한 실패 비난을 그리 크지 않다. 당신 때문에, 너희 팀 때문에 아니라, 우리가 만든 결정이, 전략이, 가설이 실패한 것이다라고 한다. 우리나라의 경우 실패/비난의 대상이 주로 개인으로 향하는 것과 대조적이다.
고어는 직원들의 실패를 환대한다. 실수나 잘못을 처벌하지 않고 오히려 고맙게 받아들인다. 이것은 우리 모두를 위해 저지른 실수다. 우리에게 배울 기회를 준 것을 감사해야 한다고 생각한다. 리더는 이 실수는 실패 박물관에 보관하고 새로운 시도를 해보라고 격려한다. 실수한 사람을 비난하거나 비판하지 않고 오직 실수를 통해 배우려는 의지가 있을 뿐이다.
성공한 기업에서는 한번 실패했다고 끝이라고 생각하지 않는다. 다양한 방법으로 실패를 극복하려는 노력을 한다. 성공하기 위해서는 수없이 많은 시도를 했고 실패를 경험한다. 여기서 중요한 포인트는 실패를 극복한 사람들에게는 주변에 자신을 이해해 주고 좋은 피드백을 줄 수 있는 동료나 리더가 있었다는 것이다. 실패를 하더라도 다시 시도할 수 있도록 격려해 줄 수 있는 인간관계가 성공을 이끌어내는 중요한 요인이기 때문이다.
리더는 실패를 넘어 어떻게 성장을 촉진시킬 것인가?
리더는 실패를 보는 자신의 프레임을 전환시키기 위해 노력해야 한다. 실패는 개인의 무능함이 아닌 공동의 목표를 달성하기 위해 거치게 되는 시행착오라는 인식의 전환이 필요하다. 누군가의 잘못이라는 관점에서 그 비난의 화살이 개인에게 향하지 않게 해야 한다. 위험을 감수한 도전에는 실패라는 실행착오가 필수적이며 프로젝트가 성공적이지 못하더라도 개선할 기회가 된다고 생각해야 한다. 좋은 아이디어는 한 번에 나오지 않는다. 새로운 아이디어가 성과로 나오기까지는 서로의 의견에 반대되는 의견도 정반합을 이루어 새로운 아이템으로 탄생하게 된다.
1) 리더의 약점 드러내기
잘했다는 과거의 경험은 지금의 리더를 만들었다. 스스로 취약함을 드러내면 위사람이 어떻게 볼 것인가 또 구성원들은 어떻게 생각할까 리더로서의 권위에 대한 두려움을 갖기 마련이다. 자신이 하찮은 존재로 만만하게 생각하지 않을까라는 생각이 든다. 그래서 보편적으로 선택하는 방법이 실수나 실패를 노출하지 않는 것이다. 문제를 노출되지 않기 때문에 문제가 해결되지 않은 채로 존재하게 된다. 드러나지 않는 문제는 상위 리더들에게 팀리더가 조직을 잘 운영하고 있다고 생각하게 한다. 잘하고 있는 부분만 보고하기 때문이다.
그렇기 때문에 리더는 실패에 대한 두려움으로 새로운 방식을 시도하는 것을 꺼려한다. 지금까지 성공을 갖다 준 관행이나 업무방식을 맹목적으로 중시하고 그건 이미 해봤는데 효과가 없었다. 지금까지도 잘되고 있는데 왜 해야 하지, 지금 하는 일도 바쁜데 언제 그런 걸해, 실패하면 책임질 거야 라고 부정적으로 평가하거나 폄하하는 태도를 가진다. 혁신을 이끌 아이디어가 없는 것이 아니라 제대로 실행시키지 못하도록 방해하기 때문이다.
그렇기 때문에 리더 자신의 취약성을 먼저 드러내는 것이 중요하다. 두려움의 형태인 방어적 자세와 선제적 방어 자세인 공격적 언행을 내려 좋은 것이다. 리더가 모든 정답을 아는 것은 아니다. 겸손과 호기심을 바탕으로 구성원들과 함께 배우려는 태도는 구성원들에게 자연스럽게 친근감을 준다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며 내 말이 곧 정답이 아닐 수 있다는 사실을 팀원들에게 공포한다. 일의 본질을 정의하고 비전을 제시하고 그 안에서 자유롭게 의견을 제시하고 시도할 수 있는 울타리를 제공하는 것이다. 권위를 유지하되 편함과 만만함의 균형을 이루도록 한다.
심리적인 안전감은 따뜻한 분위기를 의미하지 않는다. 냉정하고 가혹하지만 솔직하고 그 안에 진정성이 포함되어 있는 분위기이다. 그런 분위기에서 스스로의 실수로 털어놓고 이야기할 수 있는 가능성이 높아진다. 공감은 상대방을 인정하고 비난하지 않으며 진심으로 위하는 마음에서 일어난다. 그래서 더 나은 방향으로 함께 가기를 희망한다. 상대방에게 집중하고 관심을 가지고 리더로서 상대방에게 답을 주겠다는 욕심을 내려놓으면 된다.
브레네 브라운 휴스턴대 교수의 책 [리더의 용기]에서 성공하는 리더들은 정답을 가진 척하지 않았다. 불편하거나 거북한 대화나 상황도 회피하지 않았고 자신의 부족함을 솔직히 인정한다. 구글, 픽사, 월트 디즈니의 리더, 오프라 윈프리 등 자신의 부족함을 솔직하게 드러내고 함께 공동의 대안을 찾으려고 노력했다고 자신의 부족함을 공식적으로 인정하였다. 그러나 리더가 거짓으로 취약함을 드러내는 것은 오히려 구성원들의 불신을 키운다고 한다. 예를 들어 솔직히 나도 무슨 일을 하고 있는지 모르겠다. 어느 누구도 이 상황에서 제대로 할 수 없을 거다. 나도 힘들다는 말들은 거짓으로 자신의 취약함을 나타내는 것이다. 휴스턴대 사회복지대학원 브레네 브라운 교수는 거짓된 취약성으로 구성원을 조종하려는 시도는 더 많은 화와 짜증을 유발한다라고 하였다.
2) 수수방관하는 인내심을 기르기
리더는 구성원들 몇 마디에 자기 생각을 이야기하는 경향이 있다. 특히 경험이 많은 리더일수록 본인의 경험담, 기대와 당부를 길게 늘어놓은 오류를 범한다. 실패하는 분위기를 조성하기 위해서는 리더는 어느 정도 팀원들이 스스로 업무를 혼자서 처리하도록 내버려 두어야 한다. 일이 잘못될 것이 처음부터 분명하더라도 리더는 주머니에 손을 넣고 수수방관하는 인내하는 법을 배워야 한다. 그러나 손해가 뻔히 보이는데 수수방관하기는 쉽지 않다. 배움의 기회와 손해의 위기 사이에 정교한 저울질을 해야 한다. 팀원이 업무를 지시할 때 과제나 프로젝트가 다음 원칙에 해당하면 실패하더라도 주도적으로 일할 수 있도록 한다.
원칙 1.
실패하더라도 업무/프로젝트/과제 등을 통해 직원이 더 크게 성장할 수 있는가?
또는 기업이 입을 수 있는 손해가 더 큰가 의 관점에서 판단한다
원칙 2.
실패하더라도 원래 상태로 돌아올 수 있는가?
원래대로 돌이킬 수 없는 큰 문제가 아닌 도전이라면 배우도록 내버려 둔다.
리더의 불안감이 커서 지속적으로 개입한다면 실수를 하지 않기 위해 팀원들은 수동적으로 행동하게 된다. 거의 모든 문제는 해결책이 존재한다. 문제가 발생해도 아이디어만 존재하면 대부분의 문제는 해결할 수 있다.
3) 이기는 멘털 만들어주기
배움은 실수를 허용한다는 말이다. 배움과 성장을 위해 수 백 번의 실패를 경험할 수 있도록 리더는 바닥의 고무 매트가 되어주어야 한다. 아프지 않게 도와주는 지지대 역할이며 팀원이 다시 일어날 수 있게끔 멘털 완충제 역할이다. 누구에게나 실패는 두렵고 아프다. 성장을 위해 팀원은 새로운 시도를 해야 하고 실패하고 다시 일어나야 난다. 이러한 과정은 팀원에게 새로운 시도를 통해 성장하기 위해서는 지지 않겠다는 자기 효능감을 키워주는 것이다.
그렇기 때문에 업무에서 어려움을 겪을 때 리더는 이야기를 들어주고 공감하는 감정적 서포터가 되어야 한다. 두려움이나 우울함 감정이 생길 때 사람들은 이를 관리하기 위해 많은 에너지를 사용한다. 기분 나쁜 말을 들으면 그 감정을 다스리는데 많은 에너지를 쓰며 스트레스로 호르몬 분비로 몸의 기능이 제대로 작동하지 않아 에너지 고갈 현상이 일어난다. 반대로 아주 사소한 칭찬이나 격려 말 한마디에 부교감 신경계가 활성화되고 옥시토신이나 가바와 같은 안정 호르몬이 분비된다. 리더의 긍정적인 언어 사용은 상대방의 호의적 반응을 이끌어 다시 긍정적인 에너지가 몸에 쌓이게 한다.
팀원이 실패로 힘들어할 때 대화하면서 방향성을 다시 한번 잡아주거나 잘하고 있어. 잘될 거야, 나도 예전에 더 못했어, 이를 통해 많이 성장했네 응원하고 토닥이면 된다. 특별히 잘하지 않아도 긍정적인 면을 알아봐 주는 인정이 필요한다. 제대로 작성하지 못한 보고서를 잘 작성했을 때 긍정적인 부분을 하나라도 찾아내서 보고서 작성 능력이 많이 늘었네. 또는 누구 덕분에 일이 잘 되었다고 공을 돌린다. 리더의 칭찬을 받으면 점차 이기는 멘털이 생기게 한다. 이기는 멘털은 다음번에 더 잘하고 싶고 다음엔 더 잘할 수 있다는 믿음으로 이어진다. 더 많은 업무, 더 큰 성공과 성장을 이뤄 낼 수 있다는 자신감이 작은 성공으로 시작하여 더 큰 성공과 성장으로 이어질 수 있도록 해 준다. 작은 성공은 큰 성공을 가지고 온다.