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by 김동순 Aug 04. 2023

컨설팅을 받는 임직원의 마땅한 대응

임직원이 완성한 프로젝트는 경영자와 컨설턴트의 바람이다. 경영자는 해야 할 일을 정하고, 컨설턴트는 경영자가 승인한 방향으로 방법을 실행한다. 그러나, 두 사람의 뜻과 목적이 아무리 좋아도 임직원들의 기세(氣勢)가 빈약하면, 그 결과는 희망이 한풀 꺾이는 실패로 끝난다. 이것을 틀어막고, 기세를 북돋는 것이 변화 혁신의 리더십이다.

경영컨설팅은 거의 혼자 수행하는 연구나 조사 프로젝트가 있고, 반드시 임직원들이 참여해서 움직여야 하는 내재화(內在化, internalization) 프로젝트가 있다. 둘 다 어렵지만, 사람이 많을수록 실행과 성과 달성이 무척 고되다.

임직원들이 자주 선택하는 컨설팅 회피 수단이 사람과 일 핑계다. 컨설팅을 요청하여 착수하자마자 컨설턴트에게 들이대는 압박이다. 밥상 차려 놨는데 먹기 싫다니! 이런 회피가 반복되면 과제가 계속 쌓인다. 되는 게 없다가 나중엔 아무 결과 없이 끝난다. 그리고 그들은 컨설턴트에게 책임을 떠넘긴다. 경영자도 컨설턴트에게 책임을 지운다. 컨설턴트는 억울한가? 아니다! 당연하지 않은가?

미리 통제하고, 잘 돌파해야 컨설턴트다. 그러나, 컨설팅을 받는 임직원들도 프로젝트의 기회를 본인에게 이롭게 이용하는 것도 영리한 처신이다. 자기 주머니에서 돈이 나가는 것도 아니니, 잘 배우고 적절하게 활용하면 큰 이득이다.

컨설턴트의 말을 이해하자.

‘모나(Mona)는 부인이라는 뜻이고, 리자(Lisa)는 사람 이름이다. 24~27세의 초상이다. 지금으로부터 510여 년 전인 1503~1506년경 Leonardo da Vinci가 스푸마토(sfumato) 채색기법을 사용해서 신비함과 모호함을 느끼게 한다. 2005년 네덜란드 암스테르담대학 연구진이 분석한 모나리자의 미소에는 83%의 행복, 9%의 혐오감, 6%의 두려움, 약간의 분노와 무표정까지 담겨있다.’라는 정보를 알고 모나리자를 감상한다면?

임직원은 컨설팅 프로젝트와 관련된 지식과 사례를 미리 공부해두는 것이 좋다. 제안서까지 꼼꼼히 살펴야 한다, 컨설팅의 목적, 프로세스, 기법과 방식, Data, 역할 분담, 예상 결과물까지 확인해야 한다. 이것이 프로젝트의 설계도이기 때문이다.

컨설턴트의 계획과 방법이 쏟아져나오는 ‘말’을 완전히 이해하자. 그러기 위해 집요할 정도로 질문하고 확인해야 헛고생하지 않는다. 서로 “그게 아닌데.”를 줄여야 한다. 우리 회사를 정확히 모르는 컨설턴트에게 우리의 용어를 알려주어야 소통이 정확해진다.

임직원이 첫눈에 보기에, 일하다 보니, 컨설컨트가 영 마음에 들지 않을 수 있다. 사람 그대로가 싫기도 하고, 일의 방식이 부적합하고, 거기에 고집불통이라고 여길 수 있다. ‘이런 사람이 컨설턴트 맞아?’란 반응도 있다. 보통 이런 경우엔 컨설턴트도 당신을 똑같이 판단한다. 비슷한 사람들끼리 유난히 그렇다. 사람의 좋은 점만 보이고, 아주 똑똑하게 일하는 것이 최상이지만, 그럴 때도 있고 그렇지 않을 때도 있지 않은가? 모든 것을 인정할 수 없으면 한두 가지라도 인정하자. 이렇게 해서라도 불신의 장벽이 더 높아지는 것을 막아야 한다. 그렇지 않으면 결국 둘 다 손해다.

담당 임원은 컨설턴트와 회사 구성원들의 커뮤니케이션을 관리하기 위해 컨설턴트와 팀장들에게 ‘1 Page Daily Report’를 받아야 한다. 컨설팅이 있던 하루의 과업 실행, 확인사항, 요청사항, 다음 예정사항 등이 그 내용이다. 이것을 비교하여 상황을 파악하고 있어야 한다. 필요한 경우, 컨설턴트에게 피드백해야 한다. 관리하지 않으면 절대 나아질 수 없다.

이익을 판단하자.

‘꿩 잡는 것이 매다.’ 꿩을 잡지 못하면 매라고 할 수 없다는 뜻 아닌가? 치열한 영업의 현장은 항상 이런 긴장감으로 꽉 차 있다. 임원이나 팀장에게 돌아올 이익이 없다면, 당연히 누구도 프로젝트를 하지 않는다. 사람이 그렇다. 나에게 무슨 이익이 있는지 임원과 팀장은 미리 따져야 할 것이다.

컨설팅 제안서를 보면 알 수 있는데, 컨설턴트의 성향은 크게 둘로 나뉜다. 단기적인 목표 달성 실적 위주의 컨설턴트와 장기적인 조직 역량 증진 컨설턴트가 있을 것이다. 성과와 역량을 다 잡는다면 최고의 컨설턴트고, 둘 다 놓치면 최악의 컨설턴트다. 그런데, 둘 다 잘하는 컨설턴트는 드물다. 3~4년의 세월이 필요하기도 하다. 그래도 둘 다 잡으려면 컨설턴트에게 파트너를 잘 붙여야 한다. 그와 함께 일하는 우리 회사의 파트너가 컨설턴트의 성향을 파악하여 그 역할을 잘해야 한다.

임원이나 팀장이 몇 년 차인가에 따라 컨설팅을 대하는 태도가 다르다. 컨설팅을 본인의 이익과 연관 지으면 그의 속도가 다르게 나타난다. 집중 평가를 받아야 하는 직책자라면 느긋한 여유가 없으므로 컨설팅을 기회로 KPI와 연결해서 서둘러 몰입한다. 그렇지 않은 직책자는 그럭저럭 여유를 부린다. 그래서 담당 임원은 그들이 어떤 상황이든, 목표를 확실하게 제시하고 평가해야 한다.

임원과 팀장은 효과와 효율을 구별해야 한다. 효과는 목표 달성에 관계하고, 효율은 자원 활용과 관계한다. 어떻게 하는 것이 효과적, 효율적이라는 것은 이제 분명하다. 어리석은 직책자는 일을 어질러놓을 것이고, 영리한 직책자는 선택과 집중을 잘할 것이다.

컨설턴트는 떠날 사람이다.

‘내재화’가 관건이다. 컨설컨트는 계약 기간이 만료되면 떠난다. 물론 뒤도 안 돌아보고 휙 사라지는 것은 아니다. 그가 떠난 다음엔 어떻게 할 것인지 당연히 염두에 두어야 한다. 나중이 아니라, 처음부터 잘 챙겨야 한다.

팀을 컨설팅할 때, 그 팀장은 컨설턴트와 반드시 동행하고 참여해야 한다. 이렇게 진행한 팀과 컨설턴트에게만 맡겨놓은 팀의 성과는 확연히 차이가 나고, 나중에 팀장 인사고과의 리더십 역량에 반영되기도 한다. 그때 가서 억울할 일이 아니다. 컨설턴트가 성의를 다해 열심히 지도하는지, 우리 팀원들이 잘 이해하고 있는지, 우리 회사와 맞지 않는 부분이 있는지 등을 확인해야 한다. 중요한 것은, 팀장으로서 그 자리에서 결정할 수 있는 것을 바로바로 결정해주는 것이다. 이 점이 팀원들이 가장 바라는 것이다.

컨설팅 프로젝트마다 ‘TFT(Task Force Team)’를 구성하는 것이 좋은 방식은 아니다. 의도했던 것보다 실제 추진 속도는 떨어지고, 내재화란 측면에서는 효과가 거의 없다. 컨설팅이 그들만의 업무가 되어버리기 때문이다. 그렇지 않다고 우겨도 결국 그렇게 된다. 그래서, 기존 조직과 담당 업무 그대로 컨설팅을 운영하는 것이 백번 좋다. 게다가 TFT에 들어올 사람도 없고, 설사 불려 들어 온 사람도 동기부여가 안 되는 형편이다. 아무튼, TFT를 꼭 만들어야 하는 이유가 분명히 있는지 몇 번이고 고민해야 한다.

컨설팅 당시의 여러 가지 개선사항이나 방식을 유지해야 한다. 그리고, 해결하지 못한 이슈나 다음 단계에 해야 할 일로 결정한 것을 ‘사업계획’에 포함해야 한다. 이래야 미래 과제까지 내재화가 가능하다.

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경영컨설팅의 본 시작은 ‘제안서’의 제출이다. 고객사와 컨설턴트 모두에게 매우 중요한 작업이다. 컨설턴트나 강사는 제안서를 어떻게 작성해야 할까? 수의계약이든 경쟁입찰이든 고민이 될 수밖에 없다. 제시된 과업에 따라 다르지만, 기본적인 뼈대와 코어 근육은 있을 것이다.

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