열심히 해도 경영 성과가 나지 않거나,
무엇에 집중해야 할지 모른다면
복잡한 머리를 잠시 비우고 심정을 차분하게 합시다. 임원은 회사의 성과와 떼어놓고 생각할 수 없는 조직의 귀한 존재입니다. 위아래 사람들이 기대하는 바가 크니, 압박도 못지않습니다. 어디론가 계속 전진해야 합니다. 본인을 돌봐줄 사람은 없습니다. 자기가 사용한 시간과 비용의 수십 배 이상을 해내지 못하면, 본인도 어찌 될지 알 수 없습니다. 그래도 견디기 힘든 순간을 잘 이겨내고 있습니다.
성과를 만들어 내는데 처음으로 해야 할 일이 무엇이겠습니까? ‘목표를 설정하는 것’이라는 데 이견이 없습니다. 문제는, 목표를 어떻게 잡을 것인가입니다. 심사숙고한 오너로부터 일방적으로 전달받을 수 있고, 전년 대비 어느 정도를 높일 수도 있습니다. 지금부터 뭔가 ‘의미’ 있는 목표를 설정하는 프로세스에 대해 말해보고자 합니다. 다시 말하자면, ‘스토리’를 담아 구성원들과 공감하고 소통할 수 있는 이미지Image를 만들어보겠습니다.
‘실행’해야 얻어지는 것이 성과이기에 힘을 모아 계속 추진하는 것이 맞습니다만, 실행만큼이나 임원에게 중요한 것이 ‘실행의 방향’을 어떻게 잡아주느냐입니다. 방향이 잘 잡혀야 실행도 의미가 있고, 의도한 성과를 만들어 내는데 복불복福不福을 차단할 수 있습니다. 의사가 아무리 처방을 내고 처치를 해도, 진단을 잘못해서 엉뚱한 방향으로 치료가 되면, 환자는 더 심하게 병들지 않겠습니까? 그래서, 임원에게는 실행도 중요하지만, 방향을 잡는 것이 무엇보다도 중요한 것입니다. 방향을 어떻게 잡아야 할까요?
일단, 사업에 관해 3가지로 구별해 봅니다. 3년 후 어떤 모습[상태]이 되도록 하고 싶은가? 즉, Desire ‘열망하는 것’입니다. 그리고, 올해 안에 ‘해야 하는 것’이 무엇인지 정합니다. 즉, Must Do입니다. 그리고, 지금까지 ‘어떻게 하고 있는가?’ 즉, Doing Now입니다.
‘열망하는 것’ Desire는 우리의 사업이 과연 어떤 가치와 의미가 있는지 생각해 보는 것입니다. 거창하게 들리기도 하고, 꼭 필요하지 않을 수도 있겠지만, 이 생각이 우리가 왜 이 사업을 하는지에 대한 의미 부여와 일에 대한 자세와 태도를 결정하고 자극하기 때문입니다. 우리가 하는 사업이 국가나 사회, 고객, 회사, 팀, 자신에게 어떤 기여를 할 것인가에 대해 아주 구체적으로 생각해 보는 것입니다. 국가나 사회의 발전을 위해 우리 사업이 어떤 선순환의 작용을 하게 되는지 알아야 합니다. 고객이 우리가 제공하는 서비스에 안심하고 충분히 만족하는 지입니다. 사업의 시기적절한 성공이 우리 회사의 성장에 어떠한 전환점과 기회를 가져다줄 것인가입니다. 성과를 이루어 낸 우리 팀은 어떤 역량을 갖게 되고 얼마나 강해질 것인지 찾아봅니다. 팀의 개인에게는 어떤 보상과 기회가 주어질 것인가입니다. 우리의 일이 단지 회사의 지시에 따르는 일에 불과한 것이 아니라는 점을 분명히 하면 할수록 좋습니다. 의미와 가치를 부여하여 직원들의 일과 감정이 함께 가도록 하는 것입니다. 의지를 삽입하는 것이라고 할 수 있습니다.
‘열망하는 것[모습]’이 정리되면, 올해 안에 무엇을 해야 하는지 ‘Must Do’를 결정합니다. 당연히, 실행으로 옮길 수 있도록 업무나 프로젝트로 표현합니다. 앞 단계에서 3년 후 사업 목표 매출액이 1,000억이라면 올해는 700억, 고객 만족도가 10점이라면 올해는 7점, 고객 클레임이 100건이면 올해는 50건, 업무 리드 타임이 2시간이면 올해는 1시간, 직무만족도 9점으로 한다면 올해는 6점, 의사소통 평가가 9점이면 올해는 7점. 이런 식으로 ‘목표를 쪼개는’ 것입니다. 목표를 이렇게 전개하는 방법과 의도를 임원은 이미 잘 알고 있을 것입니다.
그다음 단계는 ‘Doing Now’ 즉, 지금까지는 어떻게 하고 있는가? 어떤 상태인가를 파악하여 올해의 목표와 비교한 ‘차이Gap’을 밝혀냅니다. 기대하는 수준과 현실의 차이를 문제라고 하지 않습니까? 차이가 큰 것도 있고, 적은 것도 있을 것입니다만, 중요한 것은, 정확하게 나타내는 것입니다. 그렇게 하려고 숫자를 사용합니다. 물론 숫자로 표시하는 것이 곤란한 것도 있겠지만, 가능한 숫자로 적어 봅니다. 왜냐하면, 숫자로 말할 수 있어야 ‘관리’가 됩니다.
이렇게 3단계를 거치게 되면 중기 목표와 올해 목표, 그리고 차이가 드러나게 됩니다. 중요한 것을 한 장에 담아낼 수 있다면, 말 그대로 ‘척 보면 알 수 있게’ 됩니다. 방향을 가시화可視化하고 숫자로 공유할 수 있다는 것이 의미가 있습니다. 보통 이런 3단계를 진행하면서 주로 사업 성과에 대한 것에 초점을 맞추게 되는데, 한 가지를 추가하여 동시에 따져보면, 생각보다 좀 더 높은 성과, 지속 가능한 성과 창출력을 얻을 수 있습니다. 그것은 바로 ‘조직 건강’이라는 측면입니다. 분위기? 습관? 문화? 등등으로 생각할 수 있는데 공감대, 의사소통, 협력, 몰입도, 조직 학습 등과 같이 조직의 구성원이 원하는 바람직한 조직의 모습에 관련된 것들입니다.
이처럼 ‘방향’이 결정되면, 그 방향대로 가기 위해 실천 가능한 방법을 찾도록 합니다. 방향에 대해 의심스러운 부분이 있다면 제삼자의 관점으로 좀 더 살펴보고, 자신감이 생겼을 때 진행하도록 합니다. 방법은 ‘행동으로 원하는 것’, Wants입니다. 굳이 ‘행동’이라고 말한 이유는 애매하면 안 되기 때문입니다. 바로 행동으로 연결할 수 있도록 분명히 해야 합니다. 그리고, 각각의 행동 항목에 대해 일정을 잡고, 키맨Keyman을 선정하여 각 항목을 담당하도록 정합니다. 이것도 역시 한 장으로 정리하면 좋습니다.
이처럼 임원으로서 담당 부문의 미션Mission과 실행 계획Action Plan을 설계하고 실행에 옮기면 되는데, 일반적으로 PDCA 사이클을 반복 운용합니다. 복잡하든 단순하든 그러면 됩니다. 그리고, ‘정기 미팅’을 하는 게 가장 좋습니다. 일주일 중 수요일이든, 격주로 금요일이든, 정기적으로 미팅을 하게 되면 자연스럽게, 아니, 안 하려고 해도 진도관리가 됩니다.
부하 직원들은 임원 당신이 아니라,
당신의 방향을 따라오는 것입니다